2021年制造企业供应链发展调研报告

文/邱伏生 赵新阳 李志强

2021年10月，中国机械工程学会物流工程分会、上海天睿物流咨询有限公司、《物流技术与应用》杂志、长春德勤企业管理咨询有限公司联合发起此次调研。这是针对制造企业供应链发展的连续第二年调研。通过调研，有助于深入了解当前制造企业供应链发展现状、主要瓶颈和未来提升方向，帮助制造企业自查和对标，校准企业的供应链发展定位。

序言

在中国国家战略的推动下，中国制造及其供应链发展日新月异。疫情常态化下中国制造快速发展，双碳政策快速推进，原材料价格剧烈波动及缺芯加剧，智能制造获得大力持续推动，物流科技获得越来越多的资本支持和企业应用，数字化应用不断深入各种供应链物流应用场景，越来越多的数字化工厂、智能工厂拔地而起，智能物流蓬勃发展，供应链数字化、智能化也成为智能制造背景下的应有之义和必然趋势。

制造企业供应链水平决定了企业的运营效率，决定了企业在VUCA时代（不稳定、不确定、复杂、模糊）是否能够获得长久的竞争优势，企业的智能制造之路，尤其需要以智能物流和智能供应链作为引擎，通过实施工厂内部的有效整合，以及与供应商端和客户端之间的高效协同，达成以客户为中心的订单交付全过程打通，由此实现企业“创造价值、传递价值和获得价值”的运营使命。

中国机械工程学会物流工程分会、上海天睿物流咨询有限公司、《物流技术与应用》杂志、长春德勤企业管理咨询有限公司联合发起此次调研。希望通过本次调研，深入了解当前制造企业供应链发展现状、主要瓶颈和未来提升方向，帮助制造企业自查和对标，校准企业的供应链发展定位。此次调研是针对制造企业供应链发展的连续第二年调研。

参与本次调研的企业主要分布于：重工制造业(包括航天、机械机电、设备仪表、汽车等行业及相关零部件行业)33%，轻工制造业(包括家电、电子电工、医疗器械、鞋服、家居用品等行业及相关零部件行业)32%，供应链物流企业(包括运输、仓储、系统集成等服务性企业)18%，石油化工及其他17%。

参与填写问卷的人员主要为企业物流部门、供应链部门、总经理室、生产部门或计划部门人员。参与调研的企业中，民营企业占比为62%，外资企业占比为15%，国有企业占比为15%，合资企业占比为6%。

一、 供应链战略

1.供应链价值导向

（1）调研结论：成本控制仍是制造业供应链运营的侧重点，企业供应链仍然 “以我为中心”，而不是“以客户为中心”，没有表现供应链对内、外不同诉求的平衡。

49%的企业绩效设计是以成本优先为导向的，这也是中国制造业能够在疫情期间承担世界工厂角色的基础能力。在成本导向的基础上，平衡成本、效率、品质和交付服务，是考验供应链运营精细化管理能力的体现。目前服务优先的企业仅有15%，在面向消费者和客户的供应链转型背景下，与以客户和交付为中心的价值诉求之间存在巨大的差异（见图1）。

（2）导向

供应链价值导向是供应链战略所引导的方向，决定了供应链规划、运营与管理的价值主张，企业供应链能力建设、组织搭建和关键绩效指标也必然需要围绕这一中心。结合行业、企业、市场、客户和产品特征，在成本、效率、品质、服务等方向做出正确的选择，一定程度上决定了供应链战略是否能与企业战略相互匹配，从而支撑供应链战略实现，提升企业经营水平。

（3）引申话题

● 供应链战略绩效是否表达了企业战略方向并满足市场需求？

● 供应链战略绩效设计如何平衡企业的不同诉求？

● 如何通过战略绩效引导各部门围绕共同的目标努力从而减少“内卷”？

2.供应链组织

（1）调研结论：企业的供应链发展需要有独立的供应链组织，成为大部分企业的基本共识。

74%的企业有独立的计划或供应链部门，22%没有专门的部门，4%的受访者不知道或者不关心（见图2）。

图2 是否有独立的计划/物流/供应链部门？

尽管独立的供应链组织已经成为共识，但实际上很多企业的组织覆盖范围依然有限，职能分散、部门壁垒导致供应链发展很难形成合力，供应链从业人员往往感觉过于“内卷”而力不从心；另一方面，人才没有明确的提升通道，人员快速更迭，无法形成有效积累和迭代。

（2）导向

制造企业供应链组织必须契合战略与运营需要，有效支撑企业的愿景及价值导向。独立且相对稳定的供应链组织有利于实现企业供应链的有效集成和专业化发展，使得企业资源能够集中于打造供应链能力和实现有效交付。

（3）引申话题

● 供应链战略、组织和目标之间如何才能相匹配？

● 数字化下供应链组织应具备何种特征？

● 供应链数字化转型对组织及人才需求有何变化？

3.供应链数字化战略

（1）调研结论：制造企业对供应链战略的重视度逐步提高，数字化转型已经成为供应链战略重要的构成部分。

仅有20%的受访企业没有或不清楚供应链战略，比2020年36%的比例大幅下降。67%的企业有供应链战略。更有43%的企业制定了细分的数字化战略（见图3），数字化转型日渐成为制造业发展的必然趋势。

图3 是否有供应链数字化战略？

近年来国家及企业对供应链、物流的重视，使得制造企业普遍认识到供应链战略对于企业发展的重要性，并在企业内部建立战略共识。

（2）导向

供应链数字化战略旨在明确供应链数字化的发展定位与价值导向，避免企业供应链数字化建设盲人摸象、自说自话。制造企业正在实现从信息化管理到数字化运营的全方位数字化转型，供应链数字化战略更需要在企业内部达成普遍共识并引领共行，形成发展方向和策略上的相对聚焦，达成企业上下知行合一。

（3）引申话题

● 供应链战略、数字化战略与企业发展战略是否实现战略匹配？

● 供应链战略是否得到贯彻落实？

● 数字化供应链战略的实现应包括哪些方面？

4.供应链数字化发展

（1）调研结论：中国制造业数字化转型蓄势待发、任重道远，相当一部分企业尚未启动或者刚刚起步。

70%的企业已开始数字化转型升级，但自评基本完成数字化或做到行业标杆的企业不到7%（见图4），中国制造业数字化转型仍有很长的路。制造业数字化转型不同于平台型企业，过程中除了技术部分的工业软件仍是瓶颈之外，数字化的组织及人才梯队建设也将面临巨大的挑战。

图4 供应链数字化推进状态

（2）导向

双碳政策影响深远，智能制造工厂点亮前方，智能制造与工业互联网蓬勃发展，随着环境、科技、客户行为的改变，数字化转型升级已成为制造企业发展的必然趋势。供应链数字化对企业满足多样性需求、价值链一体化整合、供应链柔性和韧性塑造、供应链成本管控等方面产生了非常积极的影响，使得企业间能力差异得以更加数据化和显性化。

（3）引申话题

● 供应链数字化转型的顶层设计

● 供应链数字化的组织架构支撑

● 供应链数字化的实施路径

5.供应链网络规划

（1）调研结论：供应链网络规划作为供应链底层架构的重要性，已被大多数企业关注，并实施了部分改善。

30%的企业有了具体的供应链网络规划，51%的企业部分有规划，仅有19%的企业尚未实施网络规划（见图5），这与企业的类型和发展规模也直接相关。

图5 是否对供应网络、生产网络及分销网络做过具体的规划？

规划企业的供应商网络、工厂分布、分销渠道的整个供应链网络，是战略层面的规划，也是影响企业运营绩效的关键因素。在空间和时间上的分布决定了供应链网络的基本结构和价值传递效率，围绕需求端展开网络布局设计，是建立高效供应网络的重要保证。

（2）导向

供应链网络规划以企业未来发展目标和供应链战略为指引，遵循成熟的技术路线、算法和模型，综合考虑资源供给、消费趋势等各种约束和影响因素，通过模拟分析，推导不同场景的优化方案，以实现速度与成本、空间与时间、效率与风险等多维度的综合平衡 。

（3）引申话题

● 供应链网络规划与库存部署的匹配优化

● 网络规划下的总成本优化与效率提升

● 网络规划的数据基础所依赖的供应链信息

6.供应链风险防范与应对

（1）调研结论：在近几年疫情和突发事件反复出现的环境推动下，企业在供应链预警和抗风险能力建设方面有所提升，但仍然有大部分的企业无法搭建起有效的体系和机制。

40%以上的企业在公司内制定了供应链风险预测机制及内外部资源应急调度机制的流程建设；30%以上的企业建立了供应链端到端监控机制、风险事件决策机制，但只有11%的企业有对于黑天鹅事件预警机制（见图6）。企业的供应链风险预警与应对机制，及与上、下游合作伙伴之间的协同，是制造企业必须建立健全的必备流程，而目前大部分企业仍有欠缺。

图6 在供应链预警和抗风险方面的制度和流程建设

（2）导向

在疫情和贸易壁垒常态化背景下，制造企业的供应链风险预警与防范的重要性日益突出，而“国内国际双循环”的发展趋势下，海外供应链与国内产业链的密切关系也正在加强中，供应链的场景更加多元化和复杂化，偶发性风险的发生频率更高，建立并完善企业的风险防范与控制流程逐步成为企业供应链运营的重要组成部分。

（3）引申话题

● 哪些供应链环节是风险预警和防范的关键环节？

● 如何衡量风险防范的成本合理性？

● 怎样建立供应链风险防范基础流程？

小结

企业的供应链发展首先要有明确的供应链发展战略，并辅之相匹配的目标、组织和相关策略（采购策略、生产策略、交付策略和库存策略等），即明确做什么、做成什么样、谁来做、怎么做的问题。供应链发展必然要有清晰的导向，然后在此基础上进行多要素的平衡。比如企业强调订单交付和客户服务，那么所有其他组织、部门、人员就必然需要围绕该方向展开工作，任何个人的意愿都不能对其造成本质的改变。

人们常说的既要服务好，又要高品质、成本低、响应快……也必须是建立在以服务为先的前提下；否则，不同的人站的角度不同，做不同的思考，说不同的话，做不同的事，其结果当然会矛盾重重、困难重重。这是没有明确战略的后果，每个人都兢兢业业，但结果却事与愿违甚至南辕北辙，毫无组织合力。

问渠那得清如许？为有源头活水来。

二、供应链运营

1.供应链计划管理

（1）调研结论：供应链计划系统的重要性被大部分企业所重视，并使用了专门的工具。

41%的企业使用定制化开发的系统，40%的企业使用成熟的通用版系统，仅有17%的企业未曾重视（见图7）。供应链计划系统作为衔接上下游合作伙伴、进行计划协同的关键系统，在供应链计划管理中，重要的是寻找更优，而不是最优的解决方案。很多企业的计划系统沦为“摆设”，一方面，是因为没有进行合理有效的业务规划和梳理；另一方面，信息系统功能超前，超越了组织的现有能力，无法发挥作用。

图7 使用什么类型的供应链计划系统？

计划软件往往按照特定的指标判断计划模型的优劣，但很难全盘考虑多种因素，特别是历史数据没有反映的信息。因此软件只是工具，在计划系统从功能设定、参数调整、数据取值范围等各个使用阶段，合格的计划人员才是发挥系统软件功能的关键。

（2）导向

供应链计划是企业供应链管理的核心职能，是实现内外价值平衡、供需平衡、成本效率与服务水平平衡的主要抓手。供应链数字化变革的核心任务之一，是从分散、低效、滞后、人工判断的传统供应链计划，升级为一体、协同、及时、智能决策的数字化供应链计划。

（3）引申话题

● 供应链计划系统的范围及主要功能有哪些？

● 如何选择适合企业的供应链计划系统？

● 落地实施中通常会碰到哪些棘手问题？

2.供应链计划的颗粒度

（1）调研结论：大部分企业计划具有天、小时甚至分的精细管理，使得企业供应链计划具有较好的柔性,以应对多变的市场需求。

供应链计划时间最小颗粒度往往体现在生产作业计划的精度。46%的企业计划最小颗粒度为“天”，28%的企业为“小时”，9%的企业为“分” （见图8）。

图8 供应链计划的时间最小颗粒度是什么？

计划周期的错位，往往导致“不在同一频道作业”，从而产生供需错配、高库存低满足、供应链低柔性、交付周期长等问题。在数字化、智能化发展的需求下，制造企业越来越强调计划管理和监控的实时化，对计划管理的精度要求也越来越高，在计划数字化的支撑下，精确到小时、分甚至到秒的计划将会成为数字化工厂的“标配”。

（2）导向

供应链计划包括企业不同层级的计划，如需求计划、销售与运营计划、主生产计划、采购计划、库存计划、物流计划、作业计划、物料齐套计划、发运计划等，均需结合行业及市场特征设定合适的时间颗粒度和前置周期，这将决定企业是否能够有效响应市场需求及变化，影响供应链的运营成本和效率。

（3）引申话题

● 不同层级计划主要目标和使命是什么？

● 如何结合企业所处环境和自身条件，设定各层级计划的合理时间颗粒度？

● 各层级计划之间如何有效关联和协同，使得供应链计划成为一个整体？

3.订单管理与交付

（1）调研结论：不同企业交付时间差异较大，超越行业平均水平的订单交期是构建竞争力的主要条件之一。

45%的企业订单承诺交期在10天以内（见图9），占比较2020年下降6%左右，10-30天交期和大于30天的占比基本与2020年持平。

图9 订单承诺交付周期为多少天？

“客户需求响应能力相当重要”，虽然交期的长短与行业和产品特征相关，但如何在合理的交期和库存水平之间做出权衡，进行合理的库存部署，搭建有效的计划协同体系，以实现订单承诺交期的缩短（同时需要保持较高的库存周转），是未来很长一段时间内企业供应链运营的关键任务之一。

（2）导向

在世界范围内，一流的企业都具有一流的供应链物流管理能力。而“准交”是这些能力最直接的体现，这是商业合作中最基本、最本质的诉求，客户体验也大都是在交付过程中形成。借助计划协同和合理的库存部署优化，不断缩短订单承诺交期并提高完美订单履行率，是企业构筑竞争优势的重要能力保障。订单承诺交期成为企业供应链物流运营最重要的指标和竞争力综合表现。

（3）引申话题

● 企业应该具备怎样的交付水平才能保持竞争力？

● 如何在合理的交期和库存水平之间做出权衡？

● 如何缩短订单承诺交付周期，并制定合理的承诺交期标准?

4.供应链库存管理

（1）调研结论：企业库存管理水平参差不齐，在周转效率上有较大的优化空间。

52%的受访企业周转天数在30天以上（见图10），虽然不同行业会有差异，但影响库存周转效率的主要因素仍是供应链运营水平。结合订单承诺交期，仍有企业做到了既有良好的服务水平(较短的订单承诺交期），又有低运营成本（较高的库存周转率）。

图10 年度总库存周转天数为多少天？

企业经营水平主要通过净利润、投资回报率和现金流三个绩效指标衡量，其中现金流尤其关键。而库存周转是影响现金流的关键因素，需要企业不断的优化提升。

（2）导向

对于制造企业而言，库存资金和现金流往往呈现此消彼长，较好的库存水平有助于提升企业经营绩效。企业往往需要采用库存数量来计算每一个SKU的周转率，呈现每一个SKU的周转质量和效率，以及产品的综合盈利能力和资金周转效率，由此带来不同SKU在供应链上的运营和改善的机会。

（3）引申话题

● 企业如何结合自身情况做好库存规划，设定合理的库存标准？

● 企业如何通过优化供应链运营能力提高库存周转率？

● 如何实现有效的库存管控？

5.供应链网络服务能力

（1）调研结论：制造企业逐步开始重视供应链网络服务能力的建设，但对乡、镇等下沉市场的网络建设相当欠缺。

企业服务的最终客户不同，对其供应链网络服务能力需求也有很大差异，但归根结底，由于市场环境多变，需求多样化、个性化和多元化，更加强调体验和IP化，企业不仅仅要将产品交付给客户，更需要通过一个极具柔韧性、稳定可靠、高效透明的网络传递产品、服务、文化和理念。

当下，销售渠道的界限已越来越模糊化，消费场景越来越丰富化，品牌企业应将供应链管理思维模式从原先的以产品和库存为中心，转变为以消费者和数据为驱动，通过运营和服务的竞争，争夺消费者和购物场景，从而赢得优势。

（2）导向

以客户和消费者为中心已经成为当前供应链运营的基本共识，而物流网络末端所触及之处，往往成为决定最终客户体验和评价的主要触点，物流网络、分拨网络、配送网络的规划、建设与运营，成为供应链服务能力建设的重要落点，也很大程度决定了供应链是否能够有效传递价值和获得价值。

（3）引申话题

● 如何将公司价值导向通过供应链服务传递给最终客户？

● 供应链网络自建或外包该如何决策？

● 如何实现分销网络的数字化运营？

6.供应链成本管理

（1）调研结论：综合物流成本比率是企业供应链运营效率的重要体现，不同行业、不同企业的物流成本占比差异较大。

共有65%受访企业综合物流成本占营业额比例小于5%；综合物流成本占比大于10%的比例仅为11%（见图11）。企业综合物流成本平均占比是一个重要的运营效率指标，大多数工业行业平均为3%～5%。

图11 供应链是否具备以下服务能力？

只有很少企业能够对综合物流成本进行较为系统、准确的核算，物流成本核算是一个复杂的系统工程，需要从传统的成本分类和核算体系中，将物流成本进行剥离，系统的建立物流成本核算体系。

（2）导向

物流成本是企业供应链物流关键运营绩效指标之一，传统的会计核算往往把各环节的物流成本计入该环节的成本中，导致企业无法准确地核算和管控物流成本。制造企业供应链数字化发展，能够基于数据提取而设定合理成本参数，从而形成物流成本的基准，将有效帮助企业提升运营效率。

（3）引申话题

● 企业如何建立物流标准成本核算体系？

● 企业如何实现更加精细化、数字化的物流成本管控？

● 物流成本降低的关键要点和措施有哪些？

7.供应链数据管理

（1）调研结论：供应链的数据管理和分析仍在起步阶段，未来有较大的提升空间和价值创造机会。

仅有不到1/3的企业已建立专业的供应链数据管理职能，有40%的企业意识到数据管理的重要性（见图13），并有计划筹建供应链数据管理专业团队。

图13 是否有供应链数据管理的专业团队？

供应链数据挖掘已经成为供应链变革炙手可热的话题，同时也是供应链信息化建设的重要落点，海量数据的采集、整理、分析为深度算法和机器学习应用提供了基础，尤其对产品企划、市场策划、需求预测、采购管理、库存管理、计划管理、供应链网络规划等的数字化、智能化发展产生了深远的影响。

图12 综合物流成本占营业额的比例

（2）导向

制造企业的信息系统打通、数据采集与衔接，既是实现可视化的基础，更是进一步进行数据分析与挖掘的必备条件。供应链数据的挖掘，不仅仅能带来效率上的优化，更是有效获取客户声音、驱动产品设计与功能迭代、商业模式创新的重要手段。

（3）引申话题

● 哪些供应链相关数据最有可能产生创新价值？

● 供应链数据的基础参数包括哪些基础环节？如何设置和采集？

● 如何保证供应链数据的可用性？

8.供应链软件应用

（1）调研结论：信息化在供应链不同环节基本都有应用，但入厂物流、工位配送等与工厂运作息息相关的软件应用较少，成为工厂数字化发展的明显短板。

在仓储管理、物料采购、物料需求、成品发运、计划、生产管理等方面广泛使用了信息系统。针对工位配送的信息化应用是生产物流的短板，使用率仅为27%（见图14），较2020年数据提升不到2%；仍有5%的企业未使用信息系统。

图14 在哪些方面使用了软件管理？

企业不同时期根据业务需要导入各类信息系统，在各自领域都发挥了积极作用。但单纯依靠这些“模块性质的系统”，彼此间没有打通，缺乏系统性规划，也在企业内部形成了信息孤岛，使得当前软件应用对于全供应链管理的支撑不尽如人意。

（2）导向

供应链信息化软件是数字化实现的载体，软件应用往往需经历“实物——信息——逻辑——功能——系统——平台”的逻辑过程。伴随着供应链信息流通，以及通过信息端到端的链接，将产业链各环节之间供应、生产、销售、客户及消费者等打通、可视、透明，最终实现供应链管理的数字化和智能化，获得供应链运营效益的叠加。

（3）引申话题

● 企业是否规划了供应链物流信息化战略和蓝图？

● 如何结合新的技术和使用要求实现系统的迭代升级？

● 如何使用软件才能更好的解决工厂物理问题？

9.供应链可视化

（1）调研结论：中国制造企业目前更多在于某些节点上的可视化，而未能实现供应链端到端的全程可视化。

50%左右的企业在采购订单追踪、原材料到货及入库状态、仓库库存变动状态、订单执行状态、订单交付追踪等场景中基本实现了可视化，但对于生产控制中的物料流、工位配送及线边库等，只有1/3左右的企业有所建设（见图15）。

图15 哪些供应链场景中已实现可视化？

不同系统间的信息孤岛现象在大公司和大集团中尤为突出，信息的打通是实现供应链透明化、数字化的基础。为数不多的头部企业正在致力于供应链全过程的信息打通和数据化、可视化能力建设，并逐步向外输出其数字化转型的成果，这将极大加快中国制造企业的数字化进程。

（2）导向

供应链可视化是供应链数字化的重要表现之一，也是企业实现数字化转型的重要基础能力。制造企业需要建立数据采集和监控系统，对订单流、物料流、运输流、生产全过程等进行全流程监控和追溯，源源不断地为决策系统提供海量的数据，以供数字化系统进行深度运算和学习，通过过程可视化实现业务透明化，从而支撑系统实现自主决策和自主行动。

（3）引申话题

● 如何评估供应链可视化的价值、有效性与成本投入？

● 如何理解局部可视化和全局可视化之间的本质区别？

● 供应链端到端的价值流中，哪些环节普遍存在信息断点？

10.物料PFEP

（1）调研结论：物料PFEP作为供应链物流最重要的基础工作，尚未得到企业应有的重视。

仅有37%的企业有专门的PFEP规划和维护（见图16）。

图16 是否有专门的物料PFEP规划和维护？

在信息系统中维护完整、合理、准确的PFEP表，是企业最重要的基础工作之一。很多企业正在尝试搭建PFEP表，但往往由于各种问题导致PFEP达不到应有的效果：表格不完整，只针对一部分物料，或只有某个环节的参数；只有静态数据，没有动态更新；只是现状的统计，缺少合理规划，某些参数本来就不合理或不正确；没有人员持续维护以保证数据的准确性；没有得到有效的应用，重要性无法凸显。

（2）导向

PFEP是针对每一种物料的各种参数进行系统性、一体化规划和维护，包括物料属性、包装规划、来料状态、厂内状态、配送状态、出厂状态、库存标准等。PFEP作为物流规划的产物，将各类规划和运营参数汇聚一体，是物流解决方案的核心；PFEP也是（下一轮）物流规划的重要输入，为后续物流规划、精益物流管理、物流自动化、物流数字化等提供基础。

（3）引申话题

● 为何PFEP如此重要，但大部分企业做不好PFEP？

● 如何确保PFEP的完整性和正确性？

● 如何在供应链物流规划过程中合理使用PFEP以发挥其应有的作用？

11.爆款供应链

（1）调研结论：企业普遍缺少爆款供应链思维，产生爆款后往往供应链会成为约束。

目前仅有28%的企业有和爆款相关的运营流程，50%明确没有爆款供应链，17%不清楚，4%没有关注过爆款供应链（见图17）。

图17 是否有爆款供应链的运营流程？

“爆款”不是营销创意下启动一个爆款产品即可，而是要反复修正整个经营体系。爆款产品只是爆款供应链中的一个组成部分，爆款产品对供应链的运营能力和敏捷响应要求均高于常规产品。

企业打造爆款体系，目标在于构建能够支撑爆款的供应链体系，所以，提升爆款产品的供应链运营能力，是企业日后能否打造爆款、满足爆款需求的核心。对爆款供应链这类供应链新形态，目前国内外均缺乏系统的分析和研究。

（2）导向

“爆款”不仅仅是产品本身，而是供应链协同思维，爆款供应链思维适用于所有行业和产品。爆款供应链是一种逻辑思维和协同体系，是产生爆款的生态环境。爆款供应链能够使得爆款产品有增量、快周转、大规模、增利润。爆款供应链体系的建设，将让企业具有长期效应，形成厚积薄发的收益。

（3）引申话题

● 企业应该先有“爆款”还是“爆款供应链”？

● 爆款供应链与常规产品供应链有何异同？

● 如何评估企业是否具备爆款供应链能力？

12.供应链服务外包

（1）调研结论：供应链服务外包领域目前主要集中在传统业务，细分专业领域的服务应用也需要制造企业理性判断外包的合理性。

运输、仓储、劳务外包仍是供应链服务外包的主流项目，73%的企业使用运输外包，接近50%的企业使用仓储和劳务外包，与2020年的数据基本持平。设备、包装租赁服务不到30%，咨询、云服务、软件平台等高阶服务不到20%（见图18）。

图18 哪些领域进行了第三方供应链服务外包？

针对制造企业专业、系统的供应链外包服务仍然极为欠缺。

（2）导向

制造企业通过外包的方式以获得更好的供应链能力，供应链物流服务商需要将其核心能力更好地契合客户需求，供应链物流服务业务趋向平台化、规模化、集约化和运营精细化发展。未来物流的竞争将围绕数字化运营能力和有效增值而展开，同时，制造企业物流外包的范围和比例将进一步放大。

（3）引申话题

● 企业想通过外包解决什么问题？

● 如何判断需要外包的业务？

● 如何选择符合需求的供应链服务提供方？

13.供应链改善优化

（1）调研结论：不同企业对于供应链改善关注重点各有不同。

受访企业对供应链物流改善关注程度从高到低依次为：供应商管理、仓储效率、订单交付、设计更改。不同企业对于供应链物流关注重点各有不同，对于供应链系统性、数字化、协同性影响较高的环节（如上线配送、包装管理、售后零配件管理）关注度相对较低（见图19）。

图19 供应链改善关注点在以下哪些环节？

（2）导向

企业供应链改善关注点往往意味着目前的效率损失、瓶颈点、价值流断点的存在，供应链强调系统性优化，需要从全价值链角度协同优化各个关键环节，从而推动企业供应链向一体化、数字化、智能化方向发展。

（3）引申话题

● 如何理顺供应链改善各个环节之间的关系，以拉通服务型制造的价值链？

● 如何结合企业实际情况选择企业供应链改善的切入点？

● 智能制造、数字化背景下，供应链改善关键点是什么？

小结

供应链运营紧紧围绕供应链战略进行落地，实现战略目标。

对于制造企业而言，供应链运营管理决定了其库存资金、应收账款和应付账款的周转情况，尤其库存资金和现金流呈现此消彼长，从而决定企业运营的现金周期和现金流状况。另一方面，工厂物流运营管理也与其交付水平、运营效率、运营成本、有效产出等直接相关，从而对企业的净利润、投资回报率等产生极大的影响。

供应链数字化的核心是供应链运营的数字化转型、创新，并有效支撑企业运营。供应链运营包括计划、采购、生产、物流、库存、订单等方面的管理，通过数字化变革，可以有效提升运营的自动化水平、提升运营效率、降低运营成本、提升盈利水平，持续保持供应链核心竞争能力。

不管技术如何迭代、数字化如何发展，数字化本身并不是目的，供应链运营始终应该围绕客户服务、有效交付、降本增效，从而构建企业运营的“护城河”。

三、供应链发展

1.数字化工厂建设

（1）调研结论：较多企业对数字化工厂有规划，也体现数字化工厂是未来竞争力的主要支点。

24%的企业有进行数字化工厂的建设，38%的企业已有建设或改造老工厂的计划，14%的企业在规划中。76%的企业意识到数字化工厂的重要性（见图20）。

图20 是否建设了数字化工厂？

制造企业数字化、智能化已经成为大势所趋，以终为始全面规划新的数字化工厂，或在现有基础上拥抱新思想、新技术，逐步导入智能设施和软件应用，各地数字化工厂、车间如雨后春笋般拔地而起，尚在犹豫、怀疑、排斥这一趋势的企业，将会付出极为惨痛的代价。

（2）导向

《中国制造2025》已基本完成顶层设计，也先后出台了相关标准和实施指南，并持续开展试点示范和研发。越来越多的企业都意识到“智能制造必须要以智能供应链作为前提，否则，智能制造永远只能停留在实验室阶段”，实际上，智能制造包含了智能供应链，而数字化是其实现路径的一个里程碑。

（3）引申话题

● 企业是否有智能制造的战略及愿景？数字化导向支撑这个战略？

● 数字化工厂建设之前是否进行过专业规划？与既有的工厂有何区别？

● 企业需要的未来数字化工厂应该“长成啥样”，其实现路径是什么?

2.智能物流设施

（1）调研结论：智能物流设施已经越来越多地得到制造企业应用。

超过1/3企业开始投入使用各类智能物流设备，智能物流设施的应用成为新趋势。智能搬运设备、智能立库、输送线应用较多。22%的企业尚未引入任何智能物流设施（2020年这一数据为49%）（见图21）。

图21 使用了哪些智能物流设施？

智能立库、AGV等几乎成为智能工厂的标配，但智能工厂物流不仅仅是仓库的自动化，而是通过关键物流设施与其他设施（生产、检测等）的对接与联通，成为实现价值链拉通和物流中心化的核心节点。随着物流技术的进一步迭代与应用，制造物流数字化、智能化的表现形式也越来越多。

（2）导向

智能工厂需要以智能物流为基础。从供应链角度，未来的工厂作为交付中心，是将生产设施或产线嵌入到智能物流系统中，从而实现“制造工厂物流中心化”、“零断点、快交付”。智能物流设施是智能工厂的重要构成和前提，其是否合理、有效配置，决定了智能工厂能否持续、有效运营。

（3）引申话题

● 企业智能物流设施是如何选用的，是否与场景匹配？如何设计制造物流的作业场景？

● 大量应用了智能物流设施，是否就意味着企业实现了物流智能化？

● 如何通过科学的效益分析以支持物流设施投入决策？

3.绿色供应链

（1）调研结论：绿色供应链概念得到广泛认知，但尚未开始普遍的行动。

仅有19%的受访企业制定了绿色供应链相关机制，81%的企业没有或不知道，或者说完全没有关注绿色供应链的概念（见图22）。

图22 供应链物流信息化应用

目前大多数企业的状态与国家目标之间存在巨大差距。绿色供应链是制造业可持续性发展的重要组成，需要企业从战略、绩效、流程、人员等各方面予以充分的重视与匹配。

（2）导向

2021年9月中国也正式接受了《基加利修正案》，承诺到 2047年要把氢氟碳化物的生产和消费量减少85%。面对中国对于世界“3060”的承诺，绿色制造和绿色供应链不但要采取主动行动以符合环境安全要求，并且需要将其形成标准化、一贯化的机制，传达给供应链上、下游合作伙伴。

（3）引申话题

● 在双碳政策快速推进下，企业应该承担何种义务和使命？

● 在制造供应链中如何实现碳足迹的数字化和可视化？

● 除生产的绿色制造外，物流在绿色供应链建设中扮演什么角色？

4.供应链人才发展

（1）调研结论：供应链人才培养未被企业足够重视，供应链人才匮乏，市场需求大。

近60%的受访企业缺乏专业的供应链计划人才，供应链计划作为各个环节协同的龙头职能，存在很大的市场缺口。46%的企业缺乏品类规划&研发人才。在物流管理、生产运营管理、采购管理这三大传统供应链领域里，专业人才的缺乏也占受访企业的30%以上（见图23）。

图23 目前最缺乏哪些职能领域的专业人才？

除了个别头部企业之外，我国目前尚无供应链工程技术人才认证与培养机制。

（2）导向

伴随着企业供应链从精益化到数字化、智能化的升级，传统的岗位将被人工智能替代，更多人机协同、场景研究、数字工程师等新的岗位应运而生，供应链工程技术人才将越来越受到重视，他们将负责挖掘供应链构建的需求、规划供应链平台、开发应急供应链技术、安全机制、制定标准等。

（3）引申话题

● 作为个人、组织和企业，应如何应对当前人才结构和发展方向？

● 供应链人才应具备哪些能力，才能适应未来的发展要求？

● 企业应如何培养新时代的供应链工程技术人才以指导供应链运营？

小结

供应链数字化、智能化发展是大势所趋，这意味着制造企业需要从国家供应链的发展高度来定位空间和时间，从产业供应链的竞争格局来定义策略和效能，从未来技术创新和模式创新驱动发展趋势来定义优化的动力结构，同时结合行业客户和消费者需求，来审视企业自身供应链的数智化战略路径和技术配置，必要时需要根据关键业务场景做个性化研发，“从大处着眼，从小处着手”，以终为始地逐步实现。

对于企业而言，无论采用何种先进的技术和软件，其供应链发展的最重要因素依然是“人才”，尤其是与企业供应链数智化发展相匹配的人才。换言之，供应链变革与数字化提升的进程中，企业应更加重视供应链组织能力建设，建立供应链工程技术人才的战略和机制，引入并留住合适的创新型人才。从国家和产业层面而言，应进一步加快供应链工程技术人才的培养和认证，为企业输出更多的可用之才。