中国同辐绩效管理体系的优化提升

彭启慧

（中国同辐股份有限公司，北京 100000）

1 研究背景

自2017年以来，中国同辐股份有限公司（以下简称“中国同辐”）为推动战略落地，加快管理变革与创新，培育深入人心的绩效理念，探索并构建了“全员、全面市场化、全面量化、全过程”的绩效考核体系，通过强化实施，成功实现了中国同辐管理体系的优化，树立起以价值创造为导向的绩效观，推动中国同辐经营管理水平不断提升。

2 绩效考核体系思路优化

在前期绩效管理改革取得丰硕成果的基础上，针对原有绩效管理工作中存在的重考核、轻管理，考核指标体系复杂、系统性不强，考核激励的有效性、精准度不够等问题，我们以“回归管理的本质，回归考核的本位”为原则，以发展战略为导向，以目标管理为出发，运用绩效管理（KPI+OKR）为手段以预算管理为资金保障推动各单位生产经营计划有序进行，同时引入经济运行分析及巡查检查进行业绩监控及风险防控，最终绩效管理的结果应用到各单位的激励约束中。既有能力、资金保障，又加强了过程监控，提升了过程管控能力。通过合理设定考核目标、科学编排计划预算、分层实行契约化考核、强化实施运作监控、分类实行精准激励，优化了中国同辐目标（M）—考核（K）—激励（J）绩效管理体系。

3 OKR——追求卓越的管理工具

3.1 定义

OKRs（Objectives and Key Results，目标与关键成果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。设定目标的标准结构：O+KRs。

3.2 OKR与KPI 的区别

OKR 与KPI 最大和最根本的区别，在于其实质和管理思维是不同的。OKR 是一种管理方法——目标管理和自我控制。而KPI 是一种绩效考核工具，以最佳、最经济的方式达到目标。KPI 要求我们将重要的指标选择出来。而OKR 是要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来。

但是，OKR 与KPI 并不是截然对立的。KPI 是OKR 的来源。KPI 能反映一个组织、团队和个人成功的关键指标。但是OKR 更聚焦，只会选择那些需要更加投入、更优先的指标。OKR 会使得KPI 完成得更好。

3.3 OKR 制定

3.3.1 制定方式

制定OKR 有两种方法（这里主要指的是OKR 中的目标O，KR 要求由责任者自己制定）：自上而下和自下而上。

自上而下是指主管直接将目标分配给员工。这种方法，可以快速地规划，更好地进行对齐协同。自下而上是指员工自己制定目标。这种方法，可以鼓励员工参与，激发员工的承诺。

中国同辐采取的是这两种方法应并行使用，自上而下承接上级单位下达的经济指标及重点任务，也收集各个成员单位上报的对公司发展至关重要的关键项目。这样能充分发挥两者的优势，但无论自上而下还是自下而上，都需要责任者与上级进行充分沟通，达成共识。

3.3.2 撰写目标O

良好的O，一定是鼓舞人心的、可达成、本季度/年度可执行的、团队可控制结果的、对业务有价值的。例如，成为国际一流的核技术应用产品和服务供应商；本月召开公司历史上最为成功的新一年销售启动大会。

3.3.3 撰写关键结果

①关键结果制定思路。在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心。围绕目标，分析影响目标实现的关键驱动因素。②关键结果的类型。关键结果，按照度量的类型可以分为比率型、数量型、里程碑型和主观型。比率型KR，是用百分比的方式来度量KR，例如，升级程序且数据迁移时间降低80%。数字型KR，是用确定的数字来度量KR，例如，下一个产品升级3 个新功能。里程碑型KR，是指用完成时间来度量KR，例如，9月份前完成主厂房封顶。主观型KR，是用主观感受来度量KR，例如，成为较好的产品供应商。一般尽量不要使用主观型KR。③关键结果撰写范式。关键结果的撰写，可以参考下面的范式：通过（措施/策略），实现（可衡量结果）。关键结果，是由任务/策略结合任务效果构成而构成的，并可以通过效果来验证任务/策略的有效性。好的关键结果是要符合SMART 原则的，满足Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可达到的）、Relevant（有相关性的）及Time bound（有明显截止日期的）这5 点原则。3.3.4 OKR 数量

O 数量建议2～5 个，KR 数量建议2～4 个。更少，意味着更聚焦，可以让人们知道什么是最重要的。相反，如果过多，“所有都关注”就有可能意味着“什么都不关注”，更重要的是，少量精心选择的目标，可以让人们的记忆更深刻。

3.4 实现目标对齐

KPI 的目标与OKR 严格对齐，确保两套体系目标导向一致。再利用OKR 的管理方法建立协同联系的网络，是实现上下左右目标对齐、实现横纵协同的首选工具。在垂直、水平等各个方向联系着组织中最重要的工作。当员工的目标与公司的最高目标保持协同时，OKR 的影响力就会被放大。在OKR的指引下，组织可以避免重复甚至是背道而驰的工作。

3.5 OKR 执行样表

中国同辐采取的是月度跟踪，季度监控。每个月28日，统计汇总各成员单位OKR 推进实施情况，跟踪KR 进展情况，见表1。通过月度的跟踪，了解完成目标的障碍或挑战，找到更好的推进目标的措施和方法。

表1 XX 单位OKR 运行监控表——X月/X 季度

3.6 OKR 打分

中国同辐的成员单位按月对每项关键结果（KR）推进情况进行总结分析，按季度对KR 完成情况和完成质量进行自评，每个KR 得分范围在0 到5 分之间（取整数），最佳得分为4 分。根据KR 得分情况进行复盘分析：KR=5，表明季度目标缺乏挑战性，应适当调高下季度目标；KR=4，表明目标具有挑战性，且完成情况较好；KR≤3，表明执行力不足，进行跟踪指导、预警；KR≥4，但目标（O）/上一层级KR≤3，表明KR 无法有效推动目标达成，需重新确定下季度O 或KR。

对于需要预警的事项，由中国同辐归口管理部门提出建议，经分管领导审批后，由绩效考核工作组下达预警通知。

4 KPI 绩效考核体系优化思路

4.1 指标体系

为解决指标体系庞大、部分指标设置重复等问题，我们从各单位的经济效益指标、经营质量指标、科技创新指标及重点任务指标中挑出对各单位发展至关重要的指标，每类指标不超过两项。

4.2 目标设置

设置了门槛目标值（T1）和期望目标值（T2），T1应优于前3年平均值和上年值，T2值应承接规划目标值。

4.3 指标权重、计分

根据成员单位的战略定位和发展阶段，分类确定考核权重，其中，贸易型企业、营销平台为I 类，战略规划清晰的生产型企业为II 类，新成立企业或处于战略转型期的企业为III 类。成员单位具体考核指标及权重每年随MKJ 方案下达，见表2。

表2 各单位指标权重表

4.4 考核校准

为保证考核的严肃性，考核目标一经确定，原则上不再调整。但为更加客观地评价企业负责人的经营成效，根据当年对标企业或行业经营结果、本单位OKR 体系运行效果，对考核结果进行修正校准：

年度最终业绩考核得分=原始考核得分×校准系数

校准系数标准值为1，浮动区间为0.9～1.2。

第一，对标修正。按照相关制度要求，对可比指标进行对标分析，优于对标企业或行业优秀值的，校准系数可加0.01 至0.05 分。第二，OKR 评价修正。按照相关制度要求，对年度计划执行情况进行过程监控，在季度监控和月度跟踪中发现的各类目标（O）设置过低，关键结果（KR）完成情况较差的，及时进行预警，每次预警扣减校准系数0.01。

5 KPI-OKR 耦合联动的绩效管理体系

5.1 KPI 与OKR 的关系

我们利用OKR（目标与关键成果）建立目标分解与跟踪机制，层层分解战略目标，定期评估关键成果，对照目标对关键结果进行检视分析，形成促进绩效提升的自驱动机制。我们将OKR 体系中的难点、重点业绩指标及任务放入KPI（关键绩效指标）中评价经营成效。OKR 体系作为KPI考核体系的防火墙，避免KPI 指标体系快速膨胀，坚持“少即是多”，用关键核心指标评价经营成效，见图1。

图1 OKR 与KPI 关系图

5.2 KPI-OKR 耦合联动的绩效管理体系

我们将现行绩效考核体系一分为二，KPI 业绩考核中，根据各单位不同类型设置“少而精”的考核指标，用于评价经营成效；OKR 管理体系中，我们将各类指标任务重新排列组合，形成具有内在逻辑关系OKR 绩效管理自驱动体系，用于督促目标达成。

5.2.1 OKR 管理体系

中国同辐根据企业发展战略，行业对标情况，提炼出公司核心业绩指标，并设定具有挑战性的目标。一级关键结果是实现公司目标的关键路径，也是二级关键结果的目标；二级关键结果是落实一级关键结果的具体任务；二级关键结果的继续分解，形成部门/员工的具体行动项。发展战略可通过OKR 层层分解，落实到每个员工的具体工作中，有效推动战略落地。

5.2.2 KPI 业绩体系

KPI 业绩体系：重点、难点的指标及任务纳入绩效考核。

通过实施KPI 业绩考核，客观评价成员单位经营成效；通过实施OKR 目标管理，推动目标分解，促进目标达成；通过KPI 和OKR 目标对齐，OKR 运行效果修正KPI 业绩考核得分，促进两套体系耦合联动，相互促进，见图2。

6 实施成效

通过实施KPI-OKR 绩效管理耦合联动管理体系，使得中国同辐上下聚焦战略、推动重点工作。同时，迫使各个层级跳出舒适区，不断思考选取更好的措施落地战略目标，更营造出了“团队共进”“开放创新”“追求卓越”的企业文化与氛围。

当然，在OKR 实施过程中，各个成员单位也遇到了一些困难和挑战，也在不断地摸索解决方法。譬如组织规模比较大，组织层级较多，全公司范围的OKR 沟通和对齐非常困难，再例如要在短时间内使全公司对OKR 形成一个统一的认识也非常困难。针对这些问题，同辐也正在不断改进、优化，建议各个成员单位首先在组织保障上，成立领导小组、实施小组、执行负责人三级机构，从不同维度负责OKR 在全公司的推进；其次，在机制保障上，颁布OKR 相关制度，用机制管理OKR 推行工作。

绩效管理是企业践行战略落地、运营督导的重要工具，其价值在于发现瓶颈和障碍，运用绩效管理方法促进经营业绩提升。中国同辐也将持续优化、改进、提升现行绩效管理体系，持续不断地助推中国同辐高质量快速发展。