OPM3在信息系统集成项目中的应用研究

刘旭霞

（成都卫士通信息产业股份有限公司，四川成都 610000）

0. 引言

近年来，政府和企业正逐步推进数字化转型，信息系统建设也逐渐由单一系统建设模式向多厂商、多系统联合的复杂系统建设模式转变。针对日趋复杂的信息系统集成建设项目，寻求行之有效的项目管理模式以满足项目各方的需要，是项目管理人员必须关注的问题。本文基于OPM3原理设计了项目管理能力成熟度模型并在项目中实践验证，为OPM3在信息系统集成项目中的应用提供了参考。

1. OPM3简介

1.1 OMP3框架模型

OPM3是美国项目管理协会（PMI）于2003年发布的项目管理成熟度评估标准。OPM3模型为项目管理者提供了一系列技能和标准，用来确定现阶段组织项目管理状态，并根据评估的不足实施改进并逐步完善。OPM3以组织的视角整合PMI之前发布的单项目、项目集、项目组合等各类项目管理标准，建立了组织项目管理的框架体系，同时制定了一套评估方法用以衡量组织当前的项目管理水平[1]。通过OPM3模型，使用者可详细以了解项目管理中存在的问题和能力方面的不足，并制定计划持续改进。OPM3框架模型[2]如图1所示。

图1 OPM3框架

获取知识：在OPM3框架中，实践者需理解OPM并获取相关知识以应用OPM3，包括实施OPM3和实现组织战略的人员、过程和技术。知识获取过程通过项目组合、项目集和项目管理，帮助组织实现业务价值。

实施评估：评估领导者规划、执行和管理评估并展示评估结果。实施评估包括制定计划、定义范围、执行评估、发起改进等4个过程。这4个过程相互交叠、相互作用，产生的评估结果驱动与业务相关的OPM活动。

管理改进：改进领导者基于评估结果和组织业务成果的期望识别、选择和实施改进活动，包括度量结果、制定建议、选择措施和实施改进4个过程。实施者将改进活动与度量指标相关联，通过参与管理和吸引资源，提高改进的成功率。

1.2 OMP3模型的等级划分

OPM3模型包含4个梯级：标准化的、可测量的、可控制的和持续改进的[3]，对应5个等级维度：混乱级、简单级、规范级、精益级和改进级，如图2所示。

图2 OPM3能力成熟度等级划分

项目管理能力成熟度等级是组织在项目管理水平逐步完善过程中所需具备的典型度量标准，每个能力成熟度等级都具有明确的定义和切实可行的实现路径。组织通过将成熟度等级既定目标和当前项目管理评价指标对照比较，对组织当前项目管理能力做出中肯的评价，并根据存在的问题和缺陷提出具体改进计划，通过“标准化、规范化、量化、持续改进”等步骤使得组织项目管理水平在实践中不断提高。

2. A项目OPM3应用实践

A项目是W公司重大信息系统集成项目，在该项目工程实施管理过程中采用了OPM3模型对项目进行了全过程管理，取得了良好的效果。

2.1 A项目建设中的重点环节

A项目建设主要包括规划阶段、实施阶段和收尾阶段，对应项目管理启动、规划、执行、监控和收尾等5大管理过程[4]。

（1）规划阶段：规划阶段是项目建设的起始阶段，其重点任务是制定项目建设规划，包括制度规范、团队组建、人员培训、范围定义、工作分解、成本估算等内容。规划阶段的目标是制定尽量详细的项目实施计划，以期在业主方规定的时间周期内高质量的完成项目建设。

（2）实施阶段：实施阶段是信息系统集成项目建设的主体环节，该阶段涉及大量的人力、物力和财力投入，同时需要进行大量的项目评估和改进实施工作。该阶段需注重项目采购管理、外包管理、时间管理、成本控制、风险管理、进度管理等项目管理要素的控制。

（3）收尾阶段：收尾阶段是项目建设的验收阶段，该阶段需编写、汇总各类项目文档，形成项目建设标准档案库，完成项目整体验收并交付用户，并对用户进行系统使用和运维培训，确保建成项目合规、稳定、安全的运行。

2.2 A项目OPM3模型设计

综合考虑A项目建设内容、建设特点和组织环境等影响项目建设的重要因素，本文以项目启动、项目计划、项目实施、项目控制及项目收尾等5个能力维度作为横向考评指标，OPM3能力成熟度等级维度作为纵向考评指标，构建A项目-OPM3模型框架，如图3所示。

图3 A项目OPM3模型框架

基于该模型框架，项目管理者可发现组织项目管理中存在的问题，通过实施评估、持续改进等项目改进流程和方法规范和完善组织自身项目管理策略，达成组织项目管理水平持续提升的目标。

2.3 A项目OPM3能力成熟度指标构建

A项目规划阶段，管理人员应用OPM3项目管理标准评价指标并结合W公司信息系统集成项目管理的现状，通过识别、整理、分析、总结，初步构建了A项目管理能力成熟度评价指标体系。该评价指标体系分为3个层次：第一层次为目标层，综合评价A项目管理能力成熟度；第二层次为能力层，从启动、计划、实施、控制和收尾等多个过程体现项目管理能力；第三层次为指标层，依据项目管理要素进一步细化关键能力指标。A项目管理能力成熟度评价指标体系如图4所示。

图4 A项目能力成熟度评价体系

2.4 A项目OPM3能力成熟度评价构建

基于A项目组织管理能力评价体系，通过总体目标层、能力层、指标层三层指标模型体系构建实现项目的最终评价。

（1）确定项目评价的指标集合。设定项目评价的最终结果为R，R={项目启动过程能力V1，项目过程计划能力V2，项目实施过程能力V3，项目控制过程能力V4，项目收尾过程能力V5}。

能力层评价指标如下：

项目启动过程能力V1={制度规范V11，组织文化V12，人员需求V13，团队组建V14，人员培训V15}；

项目计划过程能力V2={范围定义V21，需求分析V22，项目规划V23，成本估算V24，工作分解V25}；

项目实施过程能力V3={采购管理31，外包管理32，时间管理33，成本管理34，沟通管理35}；

项目控制过程能力V4={进度控制V41，质量控制V42，风险控制V43，变更控制V44}；

项目收尾过程能力V5={项目验收V51，项目交付V52，用户培训V53，项目运维V54，项目评价V55}。

（2）确定评分结果集。结果集用R表示，R1、R2、R3、R4、R5分别代表混乱级、简单级、规范级、精益级、改进级的结果。

（3）明确成熟度等级的评分量化标准。通过计算得出分数后要与预设的等级分值进行对比，以便得出最后成熟度结果等级，分值区间对应如表1所示。

表1 成熟度等级评价标准

2.5 A项目OPM3能力成熟度评价实施

项目评价实施是A项目评价的实操环节，需制定评价方案对项目能力指标进行评估，并根据评价报告制定改进措施，持续提高项目管理水平。经过广泛调研，管理人员确定A项目能力成熟度评价实施流程如图5所示。

图5 A项目能力成熟度评价实施流程

（1）组建评价工作组：选取7～9名经验丰富的业内专家和项目管理人员组建评价工作组，负责搜集项目资料、制定评价方案和实施评价。评价组成员需熟悉信息系统集成建设项目，熟悉项目管理基本知识和相关项目评价知识。

（2）制定评价方案：评价工作组收集项目信息资料并分析汇总，作为制定评价方案的重要依据，评价方案应包含评价的主体、对象、依据、标准、方法和内容等基本要素。评价工作组应定期召开论证会对方案进行评审，持续优化形成固化的评价方案。

（3）实施调查：评价工作组通过发放调查问卷或现场问询等多种方式收集项目管理能力成熟度评价结果，评价组成员需全程参与此过程，确保评价实施过程真实可信。

（4）汇总分析：对返回的调查问卷和现场问询结果进行汇总并分析整理，舍弃出现严重误差的干扰数据，采用层次分析、模糊分析等多种方法，基于能力矩阵和指标权重对评价结果进行量化分析。

（5）评价报告：根据分析后得出的评价结果，出具评价报告，总结评价工作，形成完整的能力成熟度评价体系，客观反映组织项目管理水平，并根据报告中指出的问题进行原因分析，提出切实可行的改进建议。

（6）持续改进：项目管理人员针对评价报告中存在的问题和改进建议，逐条落实改进措施并在项目管理实践中加以实施，不断完善和提升规划A项目组织管理水平。

2.6 A项目OPM3能力成熟度模型应用效果

评价工作组在组织内部和外部选择了9名受访对象，其中包括3名信息系统集成专家、4名项目实施人员和2名最终用户。受访对象根据问题设置和自己对项目的认识填写调查问卷，问卷设计对照A项目能力成熟度模型评价体系，将所有三级评价指标按照混乱级、简单级、规范级、精益级、改进级依次对应，并对各评价指标所涵盖的内容详尽解释，以便参与者做出尽量符合事实的评价。在收集评价数据并整理分析之后，基于三级评价指标矩阵以及权重向量计算二级能力评价指标（因篇幅原因，这里不详细展示计算过程）得出A项目能力成熟度达到了规范级。项目管理人员基于项目存在的问题和评价工作组开具的改进建议制定改进计划，并在项目实施中逐条落实之后由评价工作组再次实施评价，A项目能力成熟度达到了精益级，项目最终成功实施，顺利通过验收并交付用户使用。

3.结语

组织级项目管理成熟度模型（OPM3）通过实施评估和管理改进等活动可以更好地实现组织战略目标。随着OPM3的发展成熟，其科学的管理理念被越来越多的行业所认同，OPM3帮助企业从以往传统的管理方式过渡到更先进的项目管理方式，将助力组织提升项目管理水平，创造更大的经济效益。