二次突破：中国篮球协会治理结构现代化构建与镜鉴

韦庆峰，郭 振，刘 波

2020年7月，中国篮球协会（简称中国篮协）召开第九届第二次会员大会暨第三次理事会，对《中国篮球协会章程》再次进行重大修订，并确定新章程将从2021年1月起生效[1]。2021年2月，中国篮协相应调整了秘书处部门结构，持续优化治理结构。这是继2017年姚明担任主席实现首次突破后，中国篮协第二次在治理结构上引领国家单项体育协会（简称单项协会）改革的走向。

新时期，单项协会“脱钩改革”深入推进。中国篮协是28家改革试点协会之一，肩负着从“功能优化”向脱钩改革飞跃的探索重任。如何推进脱钩改革，在脱钩后如何管理、监督体育协会，确保奥运备战与脱钩改革目标同步实现，是横亘在国家体育总局面前的一项挑战。如何在根本上保障并实现“党委领导、政府负责、社会协同、公众参与、法治保障、科技支撑”的多元主体协同治理格局，特别是回应政府和会员的权利诉求，同样需要国家体育总局和单项协会在推进脱钩改革的进程中做出回答。国家单项协会的治理结构提供了审视和解答这些问题的视角。改革试点协会作为单项协会从“同构”模式向脱钩改革过渡的中间形态，在从“同构”到试点，从初步分离到“五分离、五规范”脱钩改革过程中，取得的经验教训对于单项协会的脱钩改革及运行具有重要参考价值。

为此，本研究采用参与观察法、深度访谈法，基于结构—功能主义现代化理论及国家治理现代化理论，分析试点协会改革的内外环境，以中国篮协治理结构的两次突破为切入点，对其构建现代化治理结构的尝试进行实证研究。在总结分析中国篮协演变历程的基础上，指出其治理结构已初步迈入现代化，提出治理结构持续改革与完善的对策，进而为试点协会治理结构改革提供路径借鉴。

1 治理现代化改革驱动内外治理结构变迁

治理结构是非营利组织治理的首要命题，非营利组织的效率取决于其治理结构的厘清程度[2]。治理结构有广义和狭义之分。广义的治理结构包括外部和内部治理结构。外部治理结构，指组织的管理机构、资源提供者、会员等外部利益相关者及其相互关系形成的组织场域[3]，即政府部门、社会主体、市场主体等利益相关者交互形成的对单项协会具有引导和制约功能的组织、制度和政策安排[4]。狭义的治理结构，指在协会所有权、控制权、经营权分离的条件下，会员（代表）大会、理事会（执委会）、执行机构、监事（会）、党组织的结构与功能，理事长与高层管理人员的权利和义务，以及相应的聘选、激励与监督等的制度安排[4]，即协会内部的组织结构与组织功能、权力分配与制衡的制度安排。

经典现代化理论认为，现代化是从传统性向现代性的变迁过程[5]，现代与传统的根本区别在于结构分化和功能专门化。结构—功能主义现代化理论认为，结构的分化程度和功能的专门化程度代表了现代化水平[6]。在推进国家和体育治理体系和治理能力现代化的宏观背景下，国家治理体系从传统向现代发生结构性变迁，包括结构、功能、体制机制、规则、方式方法和观念文化等各个方面，具体表现为结构合理化、功能区分化、运行程序化、行为规范化、组合系统化和治理高效化[7]。因此，以结构—功能主义现代化理论和国家治理现代化理论审视国家单项协会治理结构现代化，指单项协会的治理结构与治理功能的变迁及匹配过程。自上而下的脱钩改革改变了单项协会的组织场域，引起其组织功能与定位突破传统管理体制的规制，从而引起其治理结构与治理功能各自变迁而又相互动态匹配。具体表现在组织治理体系层面，治理主体体系、治理制度体系、治理方法体系和治理运行体系从初步建立逐步走向完善[8]；在治理结构层面，权力机构、决策机构、执行机构及其次级机构向分化和细化发展，即结构从缺失向完备发展，分工从混合向独立发展，职能从模糊向清晰发展。与之相匹配，治理体系能够合法、民主、法治、有效地支持单项协会实现组织使命；治理功能向专门化和专业化发展，即各级机构间定位清晰，从属明确，实现分工协作、相互制衡。治理结构与治理功能实现最佳匹配的过程，即单项协会走向善治的过程[9]。

1.1 由外向内：治理现代化驱动试点协会改革

国家单项体育协会是全国范围内爱好、支持和从事该项运动的团体和个人自愿结成的全国性、行业性、非营利性社会组织。《体育法》对单项协会进行了明确授权[10]。作为社团法人，单项协会根据法律授权和政府委托管理该项运动[11]，并具有“代表、服务和管理内部事务的契约性权力和职能”[12]。因此，单项协会承担着一个运动项目在全国范围内最高管理机构的角色，是该运动项目在全国范围内的制度设计者、资源整合者和治理统筹者，是体育事业发展的主体要素[10]。单项协会的改革，是推进体育改革的落脚点和支撑点，对于推进国家体育治理体系和治理能力现代化具有承上启下的重要作用。

随着2019年6月国家发展改革委等十部门联合下发《关于全面推开行业协会商会与行政机关脱钩改革的实施意见》，全面实现脱钩改革已经进入倒计时。单项协会改革由此前“试点先行、分类推进、分步实施”的系统内部改革全面过渡到由中央政府推开的全面改革[13]。这意味着自2015年以来体育类社团进行的3种并行改革方式，除中国足球协会的改革是一场由中央直接牵头进行的针对具体运动项目的特殊改革之外[14]，参照行业协会商会进行的脱钩改革与部分奥运项目协会的功能优化改革，将统一到脱钩改革的唯一路径上。单项协会外部治理结构场域因此迈入新阶段。

民政部资料显示，体育总局作为（原）业务主管单位的行业协会共计89家，其中21家已经完成脱钩改革，68家处于拟脱钩状态。其中，奥运项目协会41家，非奥项目协会22家，行业体协5家。28家改革试点协会（中国跳水协会于2020年1月11日成立[15]）占全部奥运项目协会的68.3%。相比已脱钩协会，2017年启动的28家奥运项目协会的功能优化改革是介于原事业单位模式与全脱钩改革之间的过渡状态，被称为项目协会试点改革，是体育类协会的“主力部队”探索改革出路的集体“实验”。

因此，改革试点协会实体化运行的经验和教训，无疑是全面推开脱钩改革的重要参照。然而，各试点协会的改革进展参差不齐，有的协会较好地实现了“以备战促改革，以改革强备战”的功能优化改革初衷；有的协会业务发展失衡，群体、市场热，竞技、备战冷；有的协会不温不火，在竞技、群体、产业方面均无显著建树，改革效应并未显现；而有的协会则出现改革退步，协会部分职能被“收回”中心或进行中期调整[16]。

总体看来，全面脱钩改革动力由外而内、自上而下向试点协会传导，脱钩改革呈现明显的“摸着石头过河”的“试验”状态，改革成效主要取决于各协会新当选负责人对改革的理解与工作能力[14]，以及协会内部治理结构与运行机制的健全程度。因此，对于试点协会的治理结构与运行机制进行实证研究，能够在改革过程中发现问题，突破困境，进而纠正偏差，完善机制，降低单项协会治理改革的“试错”成本，为推进脱钩改革提供镜鉴。

1.2 场域巨变：新治理结构受驱成形

外部治理结构变迁驱动单项协会的内部治理结构变化。新治理结构在改革过程中逐步成形，政府法规要求、协会独立运行和性质转变引起组织场域发生巨变是直接驱动原因。

1.2.1 政府法规要求建立新治理结构 2015年以来，国家印发多份文件从不同角度对协会治理结构做出规定。2015年，中办、国办印发《行业协会商会与行政机关脱钩总体方案》（简称《总体方案》），明确要求建立完善法人治理结构；行业协会商会要按照建立现代社会组织要求，建立和完善产权清晰、权责明确、运转协调、制衡有效的法人治理结构；要健全会员（代表）大会、（常务）理事会制度，建立和健全监事（会）制度。这是国家首次对社会团体完善治理结构提出明确要求。此后，中央编办、民政部、发改委等多个党和国家机构对行业协会商会的治理结构制定配套政策，对于协会商会负责人任职及审核、完善法人治理机制、治理结构的基本产生方式和工作关系等提出指导意见[17]。单项体育协会在成立或换届时须遵循相关文件制定或修订章程，并相应地调整或形成新的协会治理结构。

1.2.2 协会合法性转变要求建立新治理结构 协会权力来源在改革过程中从完全的政府赋权转向政府和社会双重赋权[18]，即协会的合法性从法律授权转向法律授权和会员权利[12]。协会在治理结构上的委托—代理关系也相应转变。因此，新治理结构要体现政府（国家体育总局）和利益相关者的资源依赖关系[19]以及新的委托—代理关系。

1.2.3 试点协会独立运行需要新治理结构 改革试点协会从原事业单位独立后，领导班子和员工队伍从零起步，为满足日常运行需要，新的领导层、组织机构和人员队伍随之建立，领导、决策、执行等权力得以逐步分配。无论完善与否，都自觉或被动地初步建立新的内部治理结构。

1.3 多力竞合：新治理结构动态制衡

试点协会在治理结构上面临合法性、工作任务和开放办体育的新形势，同时也面临新的机遇。多重力量在话语权力、发展目的、战略目标上形成合作博弈，使新治理结构在动态制衡中持续发展。

1.3.1 政治合法性与社会合法性的竞合 试点改革项目协会的合法性继承于原事业单位，源自法律授权。改革之后，试点协会的合法性转变为法律授权和会员契约让渡[12]。与西方完全由民间力量采取自下而上的自发方式创立的体育社团不同[20]，试点协会是由国务院体育行政主管部门采取自上而下的行政方式设立和推进改革的，这是当前其社会认同不够广泛的重要原因。法律授权与会员授权二者之间的竞合，在治理结构上反映为对于话语权即代表性的竞争，对于协会运行重要权力的竞争，并不断在竞争中实现平衡。

1.3.2 奥运争光战略与项目发展目标的竞合“以备战促改革，以改革强备战”，是国家体育总局平衡奥运备战和协会改革的总体思路，目的在于通过试点协会实体化改革，改变传统的备战模式，借助协会力量“实行扁平化、专业化、精细化管理，减少管理层级，提高工作效率，为奥运备战注入新的活力和动力”[16]。试点协会在奥运备战和项目发展间需要平衡发力，在客观上使多元利益相关者均有机会参与协会治理，在治理结构的搭建、决策和执行机构的设立和工作机制上展现更加多元的诉求，由此产生更多利益博弈。

1.3.3 新时代开放办体育目的的转换 进入新时代，人民对于体育的期待体现在改善公共体育空间和体育设施、获得专业健身指导、提升青少年体质水平、激活体育消费、提供体育文化产品、解决办赛难、支持体育创业等多个方面[21]。发展目的的转换，推动体育由部门体育向全社会体育转型，社会力量、市场力量进入体育领域，体制性藩篱开始消解[22]。多元力量反映在单项协会的治理结构上，是新治理主体要求话语权，治理机制因此要体现多元主体的利益诉求。

1.3.4 低负担高起点设计的机遇 试点协会在新治理结构上的机遇来源于脱钩改革，要按照《社会团体登记条例》和《总体方案》的要求建立健全治理结构。同时，由于同构长期存在，多数协会的治理结构尚无基础，因而面对治理结构这个新生事物，只有很少甚至没有任何历史包袱，如中国篮协可以在高起点上进行顶层设计。

因此，单项协会所在的组织场域发生巨变，由外而内传导，使内部治理结构的构建原则、组成要素、发展方向、动力来源均发生本质变化。单项协会的内外部治理结构因而在治理现代化改革驱动下飞跃到新的阶段和形态。中国篮协在此过程中主动作为实现两次突破。

2 二次突破：中国篮球协会治理结构现代化构建

2.1 首次突破：治理结构脱虚向实

中国篮球协会成立于1956年，是我国最早成立的单项体育协会之一。1997年，国家体育总局篮球运动管理中心成立后，与中国篮协形成“中心+协会”的同构模式。与其他单项协会相似，中国篮协的治理结构虚化，会员大会无从发挥作用，理事会与秘书处混合，形成权力、决策与执行均由中心代行的权力运行格局。2017年初，在多个政府机构的推动下，中国篮协第九届全国会员大会修改章程，选举姚明担任主席。随后，体育总局办公厅正式通知从2017年4月1日起篮球运动管理中心承担的业务职责交中国篮协[23]。体制外专业人士担任协会最高领导人及法人，治理结构实化，权力、决策和执行权各归其位并有效运行，标志着中国篮协治理结构首次突破了同构管理模式，向完全脱钩迈出重要一步。以中国篮协为代表，试点协会改革呈现职能、资产财务、人员分离，机构与党建、外事未分离的“三分离、两未离”特征。

2.2 改革初期治理结构新旧元素交织

根据《中国篮球协会章程》（2017年2月23日通过），中国篮协采取会员大会（全国代表大会）—理事会—主席办公会—秘书处—专项委员会五层治理结构。这一阶段，篮协治理结构呈现典型的过渡特征，既存在原事业单位体制的烙印，又出现改革的新鲜元素（见表1）。

表1 中国篮球协会治理结构演变一览Table 1 The Evolution of Governance Structure of Chinese Basketball Association

（1）权力机构的地位从名义转为实质。会员大会由单位会员选派代表组成，章程规定每4年举行1次（2017版章程第23条），由秘书处召集筹备。篮协会员全部为单位会员，2017—2020年有34个单位会员。中国篮协于2017年和2020年两次召开会员大会，会员参与篮协治理的机会增加。尽管会员大会的权力范围和效力仍有限，但较过去已有实质性提升。

（2）理事会组成与功能新旧元素交织。理事会每年召开1次会议，相较过去频次增加。第九届理事会共有67名理事，包括主席1人，副主席9人，秘书长1人，副秘书长5人，专项委员会主任9人，其他成员42人。从理事来源看，地方协会代表34人，理事会任职人员及秘书处中层干部24人，企业代表3人，教育部及大体协3人，其他机构3人。可见，理事人数超过会员人数，权力机构与决策机构出现人数倒挂，召开理事会比召开会员大会在操作上难度更大，决策机构的运行效率低于权力机构。事实上，中国篮协在2017—2020年仅召开3次理事会，未按章程规定每年至少举行1次会议（2017版章程第26条）。主席办公会承担了日常决策职能，主席办公会由主席、党委书记、秘书长、司库等人组成，根据需要可邀请部分副主席和副秘书长参加（2017版章程第32条）。由于副主席均非专职，因此主席办公会在运行中出现替代情形，即副主席一般不参加会议，而由执行层占据参会席位，形成事实上的执行层控制。

在此结构之下，作为治理结构核心的理事会，其最主要的战略功能不能得到充分支撑，包括战略制定、战略过程、理事会运作、协会运行监督与风险防控等职能弱化[24]，理事会过多参与具体业务，加之专项委员会数量众多但与秘书处相互关系不明确，造成篮协治理结构定位不明、权责不清、制衡不足、运行低效。归根结底，问题在于改革不彻底，治理结构与改革目标不相匹配，无法有效支撑协会战略。

（3）执行机构秘书处新旧元素交织。通过“三分离、两未离”，篮协治理结构在脱旧向新的过程中展现出新气象，最大的变化在于协会整体运行方式从同构模式转变为“事社分离”，协会特别是秘书处脱离中心独立运行。如人员来源更加多样，除主席姚明外，原中心大部分人员进入协会秘书处，身份从事业单位编制转为社会组织员工；新员工通过社会招聘、校园招聘、劳务派遣、人事代理等方式进入协会秘书处工作。

（4）监督机构机制尚未到位。本次修订章程并未对监督机构和机制做出规定，除笼统表述应当对相关工作进行监督外，仅规定司库负有协会资产管理和监管经费收支的职能（2017版章程第54条），以及纪委或纪检专员应当履行监督、执纪、问责职责（2017版章程第63条）。以善治准则衡量，协会运行在公开、透明、法治等方面尚未步入正轨。

2.3 第二次突破：治理结构初具现代化雏形

2017年的试点改革使中国篮协首次突破已实行21年之久的中心—协会同构模式，实现脱虚向实；2020年再次修订章程以及2021年初调整秘书处组织结构则使其内部治理结构实现第二次突破，从试点改革的“过渡态”飞跃至脱钩改革的“初级态”，即迈入现代化初级阶段。治理结构的组成更加制衡，法治性和参与性更高，为组织善治提供了实施基础。

2.3.1 以章程修订奠定突破基础 为有效推进脱钩改革，2020年7月，中国篮协在届中再次召开会员大会暨理事会，通过修订章程排除过渡性治理结构带来的弊端，引领治理结构持续完善。

（1）会员基础更加雄厚，会员代表性进一步提升，治理结构的组成在双重赋权中更加制衡。会员结构从单一单位会员扩展为组织会员和个人会员，会员来源更为多元，治理结构的组成更能代表会员利益。会员多元化将更进一步促进中国篮协在治理模式上从“单一制”向“复合制”[25]或“协同治理”[26]方向转变。同时，会员结构的变化将使篮协的会员大会变为会员代表大会，尽管个人会员如何参与协会治理尚无明确规则，但个人会员将参与协会的权力机构运行进而将对协会治理产生影响是必然趋势。

（2）治理结构精简，执委会效率大大提升。协会的治理结构从五层减少为“会员代表大会—执行委员会—秘书处”三层结构，实行“立法审议权、日常领导权和执行权三权分立”，原理事会改称执行委员会（执委会）。执委精简至不超过11人，且不超过会员代表的1/3。协会负责人限定为主席、副主席和秘书长，同时负责人总数不超过执委的1/3，因此负责人人数限定为4人[27]，以提高执委会的运行效率。

（3）执行机构专业化水平提升。秘书长实行聘任制，秘书处组织结构调整，根据职责增设部门，重要职能单设部门如荣誉委员会、裁判员委员会、会员发展部，合并交叉业务如青少年发展部、培训部，部门设置专业化提升，功能更加明确。

（4）监督机构机制落到实处。章程明确设置两名监事，由会员代表大会选举和罢免。监事具有实质职权，有权列席执委会会议，对协会负责人、执委进行监督，可对相关人员提出罢免建议，对协会活动情况进行调查。“设立监事有助于执委会更好地履行职责，并确保协会合规运行”。

（5）明确规定协会负责人任期。章程规定负责人任期与执委会相同，连任不超过2届（2020版章程第40条），改变了过去可“因特殊情况延长任期”（2017版章程第18条）的规定。这一修订使协会负责人的任期更为明确，“显示出本届协会负责人锐意推进改革的魄力和决心，同时也将协会负责人的继任办法提上日程”。

2.3.2 治理结构现代化雏形显现 章程是协会根本大法，修订治理结构条款使中国篮协治理体系和治理能力向现代化迈出实质一步，治理结构与治理功能在变迁中寻求匹配，在协会治理体系和组织善治方面取得重要进展。

首先，篮协治理结构及治理体系将进一步完善。陶希东[8]认为，治理体系是一个结构化系统，包括治理主体体系、治理制度体系、治理方法体系和治理运行体系。以此观之，（1）篮协扩大会员基础，在省（区、市）级协会、行业协会及计划单列市协会的基础上，进一步将“致力于篮球事业发展的其他组织”和热爱篮球的个人纳入会员体系，使协会治理主体结构体系从过去的党、政、社进一步扩展为党、政、社、企、民，使得治理主体结构体系更加均衡和完善，协会社会合法性进一步增强，内部治理结构基础更加坚实。（2）以章程为根本，篮协治理制度体系将进一步建立和完善，其法制体系、激励体系和协作体系将形成篮协运行的法治基础。（3）明确协会的宗旨、愿景、使命、价值观和口号，使之成为中国篮协和整个篮球行业的共识，在法律、行政、经济等治理方法的基础上，更加强调价值观、教育、协商等治理方法，将使中国篮协治理方法体系更加完善。（4）治理结构的完善，使中国篮协的治理运行体系突破自上而下的单向管控方式，增强篮协内部、组织会员、个人会员之间的沟通互动，内外运行更加顺畅和高效。

其次，从组织善治的角度来看，中国篮协的善治水平将进一步提升。俞可平[9]提出6条善治要素：合法性、透明、问责、法治、回应、有效。以此观之，（1）篮协治理合法性进一步提升。章程修订扩大会员基础，进而使协会的代表性更加广泛，会员获得参与权力，强化会员赋权，使协会双重赋权更趋均衡。（2）法治化水平进一步提高。作为根本大法，章程将促进治理制度体系更加完备，对中国篮协的改革、发展发挥“统领作用”[27]。（3）会员参与度提高。多元化的会员结构，会员代表大会从每4年召开1次到按照国际惯例修改为每年至少召开1次，使会员参与协会治理的机会大大增加，参与选举、决策、管理和监督的程度更深。（4）治理成效更高。治理结构层级减少为三级，执委人数限定在11人以内，相比过去五级结构和67人的理事会人数，运行和决策效率将得到极大提升。

综上所述，中国篮协的治理结构已初步具备现代化雏形。从1956年协会成立到2021年脱钩独立，中国篮协治理结构演变的驱动力源于国家不断推进机构和行政体制改革。2017年之前，治理结构变革是自上而下单向度发生的，变革发生后以相对稳定的静态形式存在；而在2017年之后，协会内部治理结构在组织场域的巨变中受到自上而下、自下而上、由内而外多向度力量的竞合作用，形成了动态制衡机制，协会变革的内生动力生成并逐步壮大，推动协会治理朝向善治发展。

2.4 内生动力驱动治理结构持续完善

章程修订为中国篮协孕育了内生动力，治理结构将受其驱动不断发展完善。以治理结构现代化雏形为起点，使治理制度体系更加完备，结构支撑作用更加显著，结构设置更加制衡，组织善治更加成熟是篮协治理结构持续完善的内在要求。

（1）治理制度体系亟需完善。章程修订为篮协治理制度体系奠定良好基础，但体系尚未完备，制度缺口仍较大。以会员代表机制为例，会员为协会合法性赋权的同时，也在主张自身的合法权利。个人会员的权力诉求是会员体系扩展带来的最大挑战之一，如何既借助会员规模迅速扩大带来的资源、品牌、影响力等多重优势，又保障和促进会员权力的合理合法表达，中国篮协需要尽早做出回应。因此，使协会治理体系更加完备的首要任务是完善会员代表机制，规范会员代表的产生资格、来源、人数及比例等，以使会员大会充分履行权力机构的职能。再如，监事制度是协会合规运行的重要保障，然而章程仅规定了监事人数，对监事的资格、来源、履职方式、工作机制等缺乏制度支撑。

（2）执委会结构支撑作用需更显著。章程限定执委人数为11人，较原理事会67名理事人数锐减，但该规模是否适当，执委如何产生，其代表性、专业性和多样性如何，原理事如何参与协会治理，专职执委与非专职执委权责关系如何，怎样实现权力制衡等相应敏感问题均需回应。在结构上，按照章程专职执委与非专职执委的人数比例为4:7，在不设常务执委会的情况下，执委职权分配不均衡，执委会履职受限。按照章程示范文本，中国篮协未在执委会设置司库一职负责协会财务安全。同时，执委会与秘书处的职能还存在交叉错位。因此，当前结构的支撑作用尚存不足，在战略决策、资源配置、风险控制、合规运行等主要职能方面不能全面履职。中国篮协应基于此现实局限，以专门委员会机制完善执委会结构，强化支撑作用。专门委员会可设置审计委员会、战略委员会、提名委员会等，一方面促进执委会权力分配均衡，实现制衡有效；另一方面，在结构上支撑执委会合规运行、战略决策、人事安排等核心职能。中国篮协或可借鉴我国《上市公司治理准则》（2018年修订），引入独立执委和独立非执行委员，以发挥其在财务、法律、审计等方面的专业能力和公正性，弥补协会非独立执委强于篮球业务而弱于管理能力的不足并减少利益冲突。并且，中国篮协应对分支机构、代表机构进行准确定位，厘清其与执委会专门委员会、秘书处的职能关系，避免职能重复、冲突和运行低效。

（3）治理结构设置需更制衡。三级治理结构为篮协脱钩改革顺利运行提供了结构支撑，但该三级结构仅将立法审议权、日常领导权和执行权进行分配，对于司法权无制度性规定。章程将仲裁委员会、纪律与道德委员会列为分支机构，不但降低了两个司法机构的权限和地位，同时与秘书处均存在职能上的冲突，打破了协会立法、司法、执法应当地位平等、相对制衡的格局，而且规定负责人“不能同时为本会会员、执委和秘书处人员”（2020版章程第59条），更与协会自治的理念有所冲突。会员规模扩大后司法需求将急剧增长，中国篮协应顺应实践发展对治理结构进行调整，将司法机构与执委会并列[28]，人员由会员代表大会选举和罢免，以更合理、更制衡的治理结构支撑协会运行和行业发展。

（4）治理结构需以善治为导向。章程的修订使中国篮协的合法性、法治化、参与性大大提高，但与之相应的透明、回应、问责等更深层次的善治理念并未同步得以呈现。治理结构变革为善治准则的施行提供了“硬件”基础，而善治功能的发挥则需要更加完备、细致的制度“软件”配套。组织善治需由治理制度体系予以保障，而由治理方法体系与治理运行体系予以实现。

3 中国篮球协会治理结构现代化镜鉴

作为改革试点协会之一，中国篮协在改革过程中面临的机遇与挑战具有极强的代表性。中国篮协通过两次突破有效回应了外部治理结构的飞跃，建立了具备现代化雏形的内部治理结构，为改革试点协会从同构模式向脱钩改革“两步走”提供了路径借鉴。改革试点协会应根据项目特点和本协会治理水平，吸取篮协的经验教训。确立章程在协会治理中的“宪法”地位，建立协会《善治准则》并推进治理结构规范运行，突破同构惯性补充结构缺位和破解职能错位，以及分步推进治理结构现代化对于试点协会具有借鉴价值和现实意义。

3.1 制度基础：确立章程内部“宪法”地位

改革试点协会应进一步完善协会章程，建立协会治理制度基础，结合协会实情对治理结构、治理机制进行明确规定，对传统管理体制下形成的阻碍治理结构向现代化发展的制度进行更新或废止，确立章程的根本大法地位，按照《社会团体登记管理条例》充分发挥权力机构、决策机构与执行机构的功能。协会登记管理机关、党建领导和行业管理部门应按章程对协会进行合规审查。改革协会应以章程为依据，进一步健全内部治理机制，建立内部治理法规体系，对协会三级治理结构及行为建立规约机制。

3.2 运行规范：建立并对标《善治准则》

国家单项体育协会治理现代化的最终目标是实现善治，包括协会内部治理和行业治理。我国可借鉴英国、澳大利亚等国家制定《国家单项体育协会善治指南》或《体育善治准则》的实践，由国家体育总局制定《全国性单项体育协会善治准则》或由单项协会制定本协会善治准则，规范政府主管部门与单项协会的关系以及单项协会自身的运行。以规范内外治理结构为切入点，从源头上引领协会内部治理和行业治理走向善治。协会应以信息公开为关键手段，同时发布年度社会责任公报，以协会治理结构为重点将协会行为向利益相关者公开并接受批评，推进协会的透明性、回应性，从而带动落实其他善治准则。

3.3 突破惯性：补充缺位破解错位

试点改革使单项协会突破同构模式建立起独立治理结构，但很多协会在内部治理结构上并未摆脱惯性模式，决策机构与执行机构仍按同构模式混合运行，尚未厘清各自定位，存在职能交叉错位。决策机构存在定位不清和职能错位，其二级机构设置不健全是主要原因之一。单项协会应在试点改革中突破同构惯性，厘清决策机构与执行机构的定位，通过机构分离和运行分离实现职能分离，促进各自履职尽责。在决策机构中设置专门委员会，如战略委员会、预算委员会，或具体部门如主席办公室、执委会办公室等二级机构，在结构上补充缺位，支撑战略决策、制度建设、风险控制、合规运行等职能，以减少决策机构对于具体业务的干预。执行机构则相反，应偏重于具体业务的执行，将过去承担的超范围职能交回决策机构，如召开年度会员大会、协会换届、战略规划等职能。

3.4 循序渐进：分步推进治理结构现代化

多重力量的竞合，剧烈变化的国内外形势，既要求协会治理保持稳定性，使利益相关者产生稳定预期，又要求协会及时跟进利益相关者的诉求变化。因此，治理结构的现代化不是一蹴而就的，是协会改革的基础工程、系统工程，也需要驰而不息，久久为功。对治理结构现代化进行过程管理，分两步完成脱钩改革，按照治理结构层级顺序分阶段循序渐进地推进治理结构现代化目标，更符合改革试点协会的特征和需求。在实践中既要避免固步不前，也要避免罔顾项目实际盲目追求形式上的现代化。

4 结语

国家单项体育协会治理结构内涵丰富，体系复杂，发展快速。在国家机构与行政体制改革背景下，党建、业务、登记管理等政府部门，对于自身与单项协会之间的定位、权责关系、治理方式尚在探索。治理结构对于改革试点协会是新生事物，在制度惯性的影响下，单项协会对于双重赋权和内生动力带来的不确定性尚缺乏预判，未意识到会员权力、理事会定位与职能、行业治理模式等基础性议题的潜在影响。但治理结构的基础性和关键性作用毋庸置疑。单项协会应立足于自身实际，建立权责分明、制衡有效的治理结构以响应外部治理结构的变化。中国篮协的治理变革提供了经验和借鉴。基于治理水平和项目发展的差异，单项协会在治理结构上面临的重点问题与关键挑战不尽相同，须以适当节奏逐步优化治理结构。

单项协会内外治理结构所关涉的大量议题需要业界和学界共同探索，以建立富有中国特色的国家单项体育协会治理结构。可以想见，脱钩改革带来的生动实践将为学界开拓新的研究领域，单项协会治理结构现代化发展进程中的诸多问题，如组织善治、理事会核心职能、监督机制、党的领导和高级管理人员任用等尚有待学界破解。