绿色建筑项目中运用常见工程项目管理模式的分析

彭运之

南京建设发展集团有限公司 江苏 南京 210000

引言

根据相关部门公布的数据，2020年我国绿色建筑的施工面积达到15亿m2，快速发展的绿色建筑既满足社会经济发展需求，推动原有项目形态的转变，也对现有的项目管理方式提出更高的要求[1]。在这种情况下，有必要从实践角度出，综合考量多种要素，有目的地完善绿色建筑工程项目管理模式，旨在通过管理优势的发挥，实现项目施工流程、施工质量的精准化调控。

1 绿色建筑项目概述

对绿色建筑概念、特点的分析，有助于管理人员可以全面掌握绿色建筑的内涵，为后续工程项目管理模式的探索、管理策略的创新提供方向性引导，实现工程项目管理效能的持续提升。

绿色建筑作为新型的项目施工理念，其强调规划、施工环节，充分利用自然资源，降低施工活动对于生态环境的破坏，同时控制建材使用规模，将项目能耗控制在合理的区间范围内。与传统的建筑模式相比，绿色建筑表现出较强的节能属性、便捷属性、宜居属性，对这些项目属性的精准把握，有助于管理人员在绿色建筑项目施工环节，明确项目管理的目标定位与工作标准，确保管理人员较短的时间内，对项目施工技术、施工材料等环节做好调控，依托这种方式，可以保证绿色建筑的绿色节能属性，减少对项目施工对于生态环境的破坏，达到项目绿色减排的目标[2]。同时绿色建筑项目中的通风、采光、保温等施工活动的开展，在减少建筑项目能源损耗的前提下，有效改善建筑物内的采光、通风等条件，为消费者营造出良好的生活氛围。基于绿色建筑项目特点、项目属性，要求管理人员通过项目管理举措，增强绿色建筑项目管理能力，确保各项施工活动的稳步有序开展。

2 绿色建筑项目常见工程项目管理模式分析

绿色建筑项目在施工过程中，根据管理目标与管理要求的不同，形成了多元化的工程项目管理模式。对现阶段常见工程项目管理模式方式的掌握，对比评估不同工程项目管理模式的优势与不足，为后续绿色建筑项目工程管理体系的健全完善提供方向性引导。

2.1 绿色建筑项目PMC管理模式

PMC管理模式将绿色建筑项目中的成本支出、施工质量作为管理核心，在系列施工举措的支持下，有针对性地开展管理任务，完成管理目标。具体来看，在PMC管理模式下，施工方通过与专业咨询机构进行合作，由专业咨询机构组织人员，进入施工现场，获取项目施工数据，评估设计方案，在此基础上，合理划分业主单位、施工企业之间的权责界限，加强项目主体之间的配合能力[3]。通过专业机构的全面参与，可以将项目业主单位、施工单位紧密连接起来，实现项目设计、施工以及验收等系列信息的快速交互，进而组建起完备的项目施工监管体系，实现项目成本、项目质量的统筹性管理。

2.2 绿色建筑项目CM管理模式

现阶段CM管理模式作为绿色建筑项目的主流方案，借助风险型CM模式以及代理型CM模式，保证管理人员对工程项目整体管理水平。如图1所示：

图1 CM模式运行机制

实际操作过程中，CM模式要根据绿色建筑的等级划分，统筹兼顾各类要素，对项目质量、项目成本以及项目工期等不同要素开展综合分析，在分析环节，按照优先级的不同，对CM管理模式运行过程中，项目质量、项目成本以及项目工期的相互关系做好协调，以确保CM模式可以正确处理不同管理要素之间的关系。例如项目的施工方与业主方，利用CM模式，可以将整个项目的风险进行合理化管控，逐步消除项目风险等级，确保绿色建筑项目的有序开展，形成绿色建筑项目成本、项目质量以及项目周期的综合化管控，充分解决现阶段绿色建筑项目施工管理环节暴露出各类问题，实现管理的有效性与合理性。

2.3 绿色建筑项目DB管理模式

DB模式在绿色建筑项目中的应用，实现了项目资源的有效整合，实现了工程质量、工程监督的协同化管理。管理人员依托DB模式对整个绿色建筑项目的设计方案、施工方案开展综合对比，在分析比对后，了解不同设计、施工方案的特点，并在此基础上，结合以往经验，对绿色项目设计、施工方案作出必要的调整，确保绿色建筑项目的安全有序运行。

绿色建筑项目中的不同管理模式，其管理内容、管理目标各有侧重，在实际的项目管理环节，管理人员则需要针对绿色建筑项目成本管理、体系建设的要求，有针对性地开展绿色建筑工程项目管理模式健全与完善工作，通过工程项目管理模式作用的发挥，推动绿色建筑各项建设活动的顺利开展。

3 绿色建筑工程项目管理基本策略

绿色建筑工程项目管理策略的优化，要求管理人员从实践角度出发，在整合现有工程项目管理模式优势的基础上，拓宽思路，创新方法，采取相应举措，打造全新的工程项目管理机制，更好地服务于绿色建筑工程。

3.1 积极培养项目管理人才

由于绿色建筑项目规模较大，涉及不同的产业部门，在精细化管理队伍构建过程中，绿色建筑项目应当制定系统的管理体系，通过必要的培训，确保管理人员了解国内相关的法律知识，对管理前后应该遵循的各项规章制度进行掌握，在这一过程中逐步积累丰富的精细化管理经验。通过这种方式，确保管理人员在实际工作过程中拥有较强的应变能力，对管理中可能出现的各种状况进行预测和应对。着重培养管理人员的思维能力。只有具备管理思维，才能够对各种问题进行综合分析，并且在处理过程中做出正确判断，精细化管理以结果为导向，要求管理人员在实际管理过程中，应当根据管理目标的要求以及管理实际，有针对性地调整管理方法，避免管理成效与管理目标存在差距，影响绿色建筑项目的运转[4]。逐步健全完善人员考核管理机制，通过常规性的管理以及科学化的考核，引导工作人员有序参与到绿色建筑项目的生产、销售等各个环节，确保人力资源优势的充分发挥。为达到这一目标，绿色建筑项目在管理过程中采用一些科学的方法进行分析、统计等，评估人员管理的基本要求，在此基础上，根据绿色建筑项目的实际，制定相应的管理制度，通过制度的健全、执行，持续发掘人力资源优势，为绿色建筑项目的发展注入新的活力。在管理企业当中其实不缺少人才，缺少的是精细化管理方面的人才，只有满足上面四方面素质的精细化管理人才，才是当前绿色建筑项目所需要的，才能够让企业的经营管理水平不断得到提升。因而，绿色建筑项目在培养人才时应该向着这几个方向努力，强化培训和素质培养，这样才能够让企业在精细化管理人才的引领下走上精细化管理道路。

3.2 实现项目成本管理

在成本管理环节，必须认识到，相关项目的分项成本涉及的市场价格，其往往发生变化，这就要求，管理人员需要结合市场形势以及管理现场的情况，针对性地调整管理计划，以保证相关项目成本管理的高效性与科学性。在相关融资项目成本管理过程中，对于成本计划的制定，应当将费用检查、费用纠偏以及会计核算作为成本计划的重要内容，开展针对性地管理，以保证管理人员难以无法预测项目的盈亏情况，造成成本支出风险。项目日常管理过程中，需要针对性地进行专业人员的培养工作，组建起专业化的管理人员队伍，并在管理人员内部，有序做好内部职责的划分，形成合理的职责分工，以确保管理人员可以有序参与到精细化运营管理活动之中，推动相关项目管理活动的有效开展。从成本计划的角度来看，成本计划的管理，往往需要专业管理人员的有效参与，例如管理人员通过高效地合作，将人员费用管理等成本支出情况进行全面汇总，实现成本信息的全面掌握。在此基础上，有针对性地做好成本核算等相关工作，通过会计核算等相关工作，对项目成本支出项目做好核算、纠偏，确保管理人员可以根据实际，作出成本计划的灵活调整。进行事前、事中的有效管理，对于管理活动的精细化水平有着较强的提升作用。

3.3 建立精细化管理系统

建立完整的相关工程管理规章制度，推动项目管理活动的有序开展，逐步将科学化和合理化的理念灌注到整个管理过程当中，避免出现绿色建筑项目中的安全隐患，从项目的材料、技术、人员、管理制度、机构等各个角度上逐个击破，这样才能够不断提升相关工程管理的管理水平[5]。例如在施工进度管理过程中，管理人员可以借鉴现有的管理模式，调整施工进度管理思路，优化施工进度管理方法，定期组织人员，进入施工现场，将实际施工与施工方案进行对比，根据对比结果，掌握施工进度，避免施工进度过快或者过慢的情况发生，实现项目进度的科学调整。在做好上述工作的同时，有针对性地进行管理手段的创新，将信息化技术引入到管理工作之中，借助计算技术、通信技术等不同的管理路径，管理人员可以形成系统化的信息交互模式，打破了以往的信息壁垒，管理人员在从整体性，完成对管理对象的全面认知，并以此为基础上，制定相应的管理方案，改变过往单一化的管理模式，推动绿色建筑项目管理活动的深入开展。

4 结束语

绿色建筑工程项目管理过程中形成的DB模式、CM模式以及PMC模式，在很大程度上，满足多元化的管理要求，强化项目成本、进度以及技术的管控能力。为持续提升工程项目管理能力，文章从多个角度出发，充分掌握不同工程项目管理模式特性的基础上，采取有效举措，整合现有资源，形成更为高效、更为科学的工程项目管理模式。