新时代舒适家：从追赶到引领 实体零售企业的时代跨越

■ 连晓卫

案例背景：

新时代舒适家自1998年进入家电行业，起步是一家147平米的海尔专卖店。2003年，开出1000平米的家电综合卖场，由单一品牌向多品牌经营晋级。

海安是江苏省南通市代管的县级市，在江苏省内，海安也是一个极为特殊的市场。2004年江苏省内强势连锁五星电器进入海安市场，2006年苏宁电器进入海安，2009年国美电器也进入海安市场。可以说，2004年至2009年间，是整体市场竞争最为惨烈的时期，在方圆一公里之内就有两家五星电器卖场、两家苏宁、两家国美，一家江苏文峰电器。

在这样的市场环境之下，想与各类连锁抗衡，与狼共舞，自己必须要先成为狼。2005年，新时代舒适家将卖场面积拓展到4000平米，从营业面积到整体团队的打造，首先让自己具有了与连锁进行抗衡的底气。

2009年，新时代再次晋级，开始拓展中央集成市场，初入中央集成市场的新时代对市场一无所知，采用与南京科宁舒适家合作的形式，经营中央空调、采暖集成产品。后期，新时代针对中央集成业务，以社区专卖店的模式发展。先后开出日立中央空调专卖店、大金中央空调专卖店、格力中央空调专卖店等，最高峰时，在海安城区开有7～8家中央集成社区专卖店，中央集成业务的零售规模达到6000万元左右，有2000多用户选择新时代的集成服务。

中央空调是用户装修时首先会考虑的产品，从初期选择中央空调，再到后期选择家电，中间存在几个月的空档期，在空档期如何能把客单值做到最大化？2017年，新时代再一次跨越，开出5000平米的新时代家居建材馆，与4000平米的新时代家电卖场比邻而居，相隔不到一公里。

初期，新时代建材馆只引入了橱柜、墙面定制、全屋定制、木地板等几大主材品牌进入，随后逐步增加地砖、木门等其他主材产品。此时，也对公司的中央集成专卖店进行整合，在建材馆及家电卖场中分别开设中央集成专厅，中央集成业务与建材及家电零售业务开始融为一体。

在进入建材行业之初，新时代曾考虑做装饰装修业务，但很多主材品牌提醒新时代，建材主材主要是靠装修公司、设计师带单，如果卖场自己做装修，就是跟装修公司和设计师抢生意，自己建材馆中的主材可能就卖不出去。但通过2～3年对建材馆的运营，新时代越来越体会到，与装修公司合作如果没有大手笔投入很难做好，而且想把带单做大，在投入很高的情况下并不一定能全部转单。况且在新时代建材馆的整体销售中，真正从装修公司或施工队形成的带单量比例也很低。

因此，新时代舒适家决定自己进军装修领域，2021年底，新时代与业之峰合作的家装店正式开业。自此，真正实现将家电、建材、家居、中央集成产品经营融为一体，公司也从新时代电器升级为新时代舒适家，实现自身的再次蜕变。

变革之始：从柜组制到业务部制

在行业中，很多家电零售企业也在不断向建材家居领域拓展，但内外部环境的变化，跨界资源的不断整合与变动中，由于自身各业务版块都有一套成熟的运营体系，卖场内的销售人员又都是厂派促销员，工资由厂家发放，员工也归品牌厂家管理，在业务拓展过程中公司内部无法形成合力。

新时代舒适家同样也是厂派促销员，却能够形成自己的一套体系，并保持着高速增长，核心要素就是企业组织变革创新。新时代舒适家总部设有财务部、企划部、营运部、行政人事、仓储物流这5大部门，作为后台，服务于公司所有业务模块，家电及建材零售门店则是打破原有柜组制，全部转为业务部制，每个业务部都是一个独立的考核单元。其中，新时代海安店下设6大业务部，家居建材馆为4大业务部。

对于门店组织架构的变革，新时代舒适家也是经过近半年多的规划，组织门店店长、业务店长深入探讨由柜组制向业务部制改革的利与弊，可以看到，柜组制弊端是非常明显的。

柜组制从组织架构上是以品类为依据，形成相应柜组，比如冰洗柜组、彩电柜组、小家电柜组，每个柜组设一个柜组长，每个柜组都是独立核算的单元，下达月度任务、年度任务。但任务指标只能参考同期或者当期的市场数据，再参考各品类占比，有的柜组任务是200万元，有的柜组可能只有20万，互相之间任务指标不同，可比性不高。柜组长管理本柜组的人、财、物，相对而言柜组长权力集中，也存在各柜组之间各自为政的问题。

柜组长所负责的产品同质化，对各个品牌的产品缺乏深入研究，不能形成更多的品牌支持。比如，彩电柜组长负责10个彩电品牌的运营，在工作时就会担心，如果给予TCL彩电更多的支持，创维彩电的销售员心里可能会不舒服，在日常管理中考虑的是品牌间的平衡问题。各品牌配备的销售员各不相同，有的品牌可能有1～2个销售员，有的品牌只有1个，也造成各柜组的员工人数不等。而且品牌销售员所想的只是负责运营好自己的品牌，做好本品牌的销售，不愿意再去承担其他更多的责任和其他的工作。不论是柜组长或是业务店长还是柜组员工，因互相之间存在品牌差异，个人价值均无法得到充分体现。

同时，同柜组人员之间的利益冲突也比较大，很难形成团队凝聚力，业务能力提升慢。在柜组长带领本柜组的销售员进入小区去对接用户时，彩电柜组的人员会只推广自己品牌的彩电，遇到用户需要选择空调、冰箱，咨询产品时，彩电柜组长及销售人员没办法解决这类问题。

通过深入分析，大家形成共识，家电零售业正处于大变局时期，面对用户不断被分流，引流成本越来越高，跨界竞争等，想要突破，必须要进行大的变革。

2020年6月，新时代舒适家开始进行组织架构大调整，门店彻底打破原有柜组制，成立业务部，到目前为止，运作将近一年半的时间，其间历经五大阶段，至目前，从人员目标到团队定位，均得到更好的发挥，整体工作效率大幅提高，员工士气进一步提升，岗位价值也呈现最大化，这正是改革之初企业所制定的目标。

改革之效：团队高效协同

具体是如何变革的，我们以新时代电器海安店为例来加以剖析。

原新时代电器海安店的组织架构是门店店长，下设2名业务店长、4个柜组长，调整后，改设6大业务部门，除保留原有店长以外，原业务店长和柜组长统一调整为业务店长，分别管理一个业务部。每个业务部的人员定编为6～10人，每个业务所负责的产品都包括空调、冰洗、厨卫、彩电、小家电、精品电器、中央集成等类产品，每个品类各一品牌，一个业务部相当于一个小店，覆盖所有品类，都是独立核算单元。

对于各业务部的品牌结构形成合理匹配也是调整时的一个难点，如果根据品牌的定位及销量去进行匹配，可能会出现更多的问题。因此，新时代舒适家在确定好业务店长之后，采用业务店长自己抽签确定成本小组的品类品牌。

比如，卖场有6个彩电品牌，直接把6个品牌写在纸上，由业务部长每人抽一张，决定自己业务组的彩电品牌。这样就把所有品牌都打乱，也让业务部中的品牌之间差异较大。比如业务1部，负责的品牌就包括西门子冰洗、TCL彩电、海尔空调、老板厨具等。

在对从柜组制改为业务部制的前期讨论中，新时代舒适家也曾考虑将厂派促销员调整为自有营业员，但因海安市场竞争非常激烈，要求销售人员的专业能力必须要非常强势，完全调整为自己的营业员并不大现实。因此，业务部各品类的销售人员，依然是以品牌导购员为主的人员结构，但不以品牌或品类定任务，而是对每个业务部下达同等销售指标，不论做的是大品牌还是小品牌，是高端品牌，还是走量的品牌，各业务部之间的销售指标都是同等的。因此，调整后的各业务部间竞争更激烈。

各业务部的人员有数量要求，最少是6人，最多为10人，这就会体现出差异。比如，1月给每个业务部下达200万元的任务，销售员的任务底限为25万元，业务店长为30万元，但整体业务部的任务上限是200万元，每多一个人，业务部人均分担的任务就会少，这也鼓励业务部的所有人都愿意带新人。

因此，柜组制与业务部制有着明显差异。以前，柜组是独权型领导，业务部长是授权型的领导，各业务部目标同等，可比性比较大。从协作上来讲，柜组制时整体团队的协作是中性的，甚至有时候会比较消极，但调整为业务部之后，协作更为积极。原来是个人负责制，一个品牌只有该品牌导购员自己对它负责，转为业务制之后，团队成员相互负责。

过去，各品牌导购员的技能差异不大，只是品牌之间有差异。调整为业务部之后，业务部每个品类都涉及，各个品类员工在技能上形成相互补充，品类间可以相互组合，扬长避短，团队成员的技能水平得到提升，形成1+1＞2的合力。同时，团队中每个成员之间的利益都息息相关，相辅相成，更便于团队凝聚力的打造。

比如，原来是TCL彩电，只有TCL的导购员对品牌负责，但现在，整个业务部的人都必须对TCL的产品负责，从个人产品变成了集体产品。同时，团队成员之间互相影响互相学习。原来新员工的业务能力比较差，进入公司之后，提升得比较慢。但改为业务部制后，整个团队的人都会去帮扶新员工去提升业务能力。

因此，改革之后最大的变化是团队的高效协同，更具内生力。

改革之行：业务店长聚焦三大能力

从柜组制改为业务部制，对业务店长个人的综合能力要求更高，必须要做到聚焦产品、聚焦市场、聚焦管理。

聚焦产品，有对品牌的组合管理能力

业务店长必须对自己负责的所有品牌，都能够从行业发展、品牌发展、品牌市场定位、品牌体验等全角度去思考问题，对负责的所有品牌都要达到销售员的业务水平。比如，对TCL彩电，彩电行业发展趋势，品牌发展，包括每一个型号市场定位必须要熟悉并掌控，把品牌都做得更细化，并对所管理的每个品牌所有产品的销售能力，要达到即使销售员不在现场，业务店长从产品介绍，到接单到成单的全流程业务能力。

对每个品牌的主推型号、引流产品必须要熟悉掌控。海安新时代的家电采购部会针对每一个品牌建立钉钉群，采购经理、业务店长、品牌销售员都在群内，品牌有什么主推型号或者有什么销售政策，都会第一时间在群内分享。也让业务店长对辖区之内的所有品牌主推型号、引流产品都能熟悉的掌控，对库存价格能够掌控，及时提出采购申请。

采购申请由销售员写出产品型号的采购申请单，业务店长确认签字，再由采购部跟品牌工厂确定采购政策。避免了采购与销售脱节的问题。可能采购进了200万元某型号产品，但是销售人员认可的可能只有100万元，或者是其他型号，造成一些大单采购很难推下去。但业务部制的管理模式下，销售人员成为第一责任人，所有采购的商品由销售员申请，业务店长对管理的所有品牌采购每一次进货有多少数量，都进了哪些型号，也非常清楚，就不会存在脱节问题。

新时代舒适家每个月度会为业务部下达任务指标，其中也有品牌任务指标，业务店长要对品牌的年度、季度、月度销售计划进行跟踪。同时，业务店长还要对各个品牌的服务进行跟踪管理。卖场大部分的服务是依托于厂方的售后服务，原来只是销售人员一个人去跟踪管理，公司层面是依靠售后部门去统计每个售后的跟单情况，工作不可能做得很详细。由每个业务店长负责对每个品牌的服务进行跟踪管理，每天就要统计出当天自己的业务部一共接了多少售后的单，落实情况是怎样的，可以做到更为细致。

对业务店长来说，品牌之间的组合管理能力也极为重要。因为，业务部内品牌间差异较大，比如，当业务部内康佳彩电与大金空调形成组合时，如何协调各个品牌之间的定位，将各个品牌的盈利能力做到最大化，需要业务店长的协调能力。

聚焦市场，有对市场的掌控力

业务店要做到对市场资源进行充分整合。首先，对市场信息的捕捉必须放在第一位。比如，某小区三个月之后交付，半年之后交付，业务店长必须在第一时间把这些信息传递到新时代舒适家总部，总部会针对业务店长所提供的信息去为他们做好所有的铺垫工作。比如，拿到小区业主资料、与物业等洽谈好合作，便于小区交付后，业务部可以在第一时间顺利带团队进入小区，进行市场对接。

其次，有极强的市场拓展能力，具备市场营销能力。包括电话、上门沟通、信息汇总收集以及再营销。业务部长要对业务部所有销售人员进行电话营销培训、上门培训、沟通培训。还要对所有沟通对接信息进行汇总收集再营销。

再次，对用户资料的有效管理。从公司层面来讲，很难做到对所有人员的用户资料核实得那么细，但作为业务店长，要随时都能报出，目前自己的业务部共有多少个准用户信息，有多少个潜在用户信息。做到业务部的销售人员只要说出自己对接的用户在某某小区，业务店长就能了解到这个用户的详细情况，用户是什么时间装修的，大概会什么时间过来购买家电，到店率大概是多少，要求业务店长对所有销售人员的用户资料必须要进行有效的管理。

第四，必须对市场状况作出系统的分析。业务部对于自己负责的责任区，从初期进入市场到后期阶段性的进展，包括到最后的小区汇总，每个业务店长必须要进行系统的市场状况分析，如果小区规模较大，可能会分到5个业务部，每个业务部负责几栋楼，对自己负责的楼盘作出综合分析，及时收集精准的市场信息，并提出合理分析报告，不仅分析市场运作情况，到店情况，还要提出合理规划，下一步该怎样做。

第五，对市场营销活动方案制定考核及总结。作为业务店长，接到一个新小区，对小区进行调查之后，制定什么样的活动方案，包括后期的考评总结，都要做出来，原来这些可能是公司市场拓展部做的工作，但现在业务店长成为第一责任人，要在第一时间提出活动方案，也包括活动之后的及时考评总结。

聚焦管理，工作过程可控

推行业务店长制一年多，每个业务店长的体会都是和原来做柜组长相比，压力更大，每天每时每刻都在做事，充分体现出，业务店长就是定目标、追过程、抓结果的岗位职责。

业务店长需要具备对公司各项制度的落地执行能力、计划指标的分解能力、沟通协调能力。同一个业务部，团队成员间差异也会比较大，会有优秀的销售人员，也会有销售能力偏弱一点的成员，怎样发挥团队中每个个体的长处，发挥出每个组员的最大能量，这是业务部长要考虑的。

比如，跟用户沟通能力比较强的，可能负责接单跟用户谈单，业务能力比较弱的，就负责接电话，负责扫楼。业务店长会根据业务部成员之间的差异进行合理分工，发挥每个员工的最大能量。同时，通过绩效考评，与建立小组激励与约束，使业务人员个人能力发挥与团队协同的平衡。比如，新时代舒适家公司针对业务部制定的相关激励政策，但激励政策是以小组为考核单位，下达到业务部后，业务店长如何在小组内部进行有效的激励和考核非常重要。

同时，要带领团队进行市场开拓，业务洽谈，针对某一个用户的产品方案、营销方案，洽谈方案，都要进行一对一定制。比如，如果是偏高端的用户，到门店后推广什么样的产品。要做到，用户可能还没有到店，但针对他的一套产品方案已经规划好，给用户配比哪两款电视、哪几款冰箱、哪几款洗衣机，整套配比预估的套餐价格是多少等。针对不同用户要有不同的营销方案。同时，还要有洽谈方案，用户到店之后由谁第一时间接待，由谁去洽谈，怎么洽谈等，都要针对用户一一定制。

业务店长有一个重要的工作方法论，就是以结果为导向对各项数据的跟踪管理。业务店长每天要做很多汇总工作，早上开晨会梳理一天的工作，对前一天工作完成情况进行总结，今天目标计划是多少，主要做哪些工作，走哪个小区，哪几个人走小区，哪几个人在店内负责接待等都要一一布署。比如，今天每个人必须要打多少电话，发多少短信，微信互动多少，拍多少短视频等，业务店长晨会时会把一天的计划发布，并进行跟踪。走访市场及走访小区以半天为单元，中午11:30做数据汇总，上午走小区的员工要到店，把上午个人的工作数据进行汇总，今天上午走访是什么情况，如果是在店内接待，汇报接了几波用户，在店内成交了几单。

下午5点业务部开晚会，业务店长对业务部的当天数据进行汇总。

下午5:45，公司召开业务店长会，店长把各业务部的数据汇集汇总到总公司。

好的过程才会有好的结果，做到过程可控，就等于是结果可控。但重视过程管理，不是让业务店长去监督员工，而是要去服务好每一个员工，协助员工做工作，解决员工在执行中遇到的问题。比如，协助每个员工去分析他的每一个用户，定制专属的营销方案，产品方案和洽谈方案，分析所成交每一单的实际情况。

一个好的业务店长，可以让一个三流销售组成的团队赢得一流的业绩。因为，变革之后的业务部长已经是一种流程化的管理。

在新时代舒适家，每个业务部的所有指标都是公开的，也是量化的，包括工作流程的量化及工作任务全部量化、市场资源量化、工作结果量化、激励考核量化等，通过量化指标来多维提升运营能力。而所有的这些量化指标，又组成了每天流程化的工作，形成高效的工作节奏。

针对业务团队每天的工作流程，业务部长会定一个计划指标，将过程量化。比如，电话营销或微信营销每天不少于30个，并确保60%是有效沟通。即电话沟通不到一分钟用户就断的，给用户发微信用户没回复均属无效沟通。微信朋友圈点对点互动推广有量化指标。小区走访对接有量化指标，从周一到周五，基本只有30%的员工留店，60%的员工都是进小区做市场开拓，如果有大型活动，就是周一至周四做市场拓展，周五在店内爆破。每周五业务店长汇总一周市场走访情况，周末有几个用户邀约到店。

对前期的准用户、意向用户进行维护，在公司的报备系统中完善用户资料管理。可能员工有20个意向用户，或者20个准用户，如果隔一段时间不进行跟踪，不进行维护，这20个用户信息可能就成为无效信息。对每天的销售进度早中晚都要进行跟踪。

每个业务部每日品牌学习半小时以上，促使业务部所有的人员对其他品牌熟悉了解。每天必须要有市场分析研讨会，走访市场的收获，遇到的问题。有用户分析研讨会，渠道今天接触了哪些用户，是什么样的情况，这个用户有哪些痛点，整个业务部的人针对这个用户进行研讨，探讨出合理的方案。对于品牌销售进度的跟踪。通过流程，让门店员工上班时间的安排更为充分，达到工作时间产出最大化。

与流程化管理相对应的，就是每天工作的流程化。业务部很重要的一项工作就是通过构建私域多渠道引流的获客模式。目前，实体零售获客模式主要就是小区引流、人脉引流和老用户裂变。

小区引流是通过调研分析，对小区做精准定位之后，进行拉网式的电话及微信营销，包括扫楼、电话跟踪。

人脉引流，每个人的人脉都是重大财富，人脉引流的成功在于信任，成本比较低，而且覆盖率比较高，推广速度更快。

老用户裂变是通过服务锁定用户，把广告的费用转为老用户的福利，通过裂变产生新的用户，促进老用户的复购率。比如，新时代推出中央空调及装修用户的人脉关系裂变政策，中央空调或装修用户交付之后，都会和用户签一个带单的协议。每带单一个新用户购买中央空调或签约新时代家装，就给老用户相应的奖励。

不论是哪种获客引流模式，要想有好的收获，同样取决每天的工作积累。因此，新时代对业务部各岗位的工作都实行工作日清制，每天的工作都有一个相对应的流程。比如，海安店的日清包括销售工作日清、业务店长工作日清、门店店长工作日清。业务店长对销售员每天的工作日清进行汇总后交到门店店长，门店店长再将每个业务店长的工作日清进行汇总之后交到公司，公司通过业务店长的工作日清就能看到整个门店各个部门的工作进度。

销售人员工作日清，第一是市场电话、微信市场对接明细，今天对接增加了多少个用户，用户的具体资料，包括姓名、电话、地址，以及与用户沟通的结果，沟通的次数，沟通的具体时间，详细到电话沟通的时长是1分30秒还是2分钟。并对用户进行定性，是定性为准用户还是潜在用户。

第二是对接工作汇总，一天市场对接工作之后，增加了多少个准用户、多少个意向用户，以及对自己市场对接工作的总结。

第三是市场走访，实际增加了多少个用户，其中多少个意向用户，多少个准用户进行汇总，每天会下达员工对接用户的计划，比如，必须要新增两个准用户，三个意向用户，员工的计划完成率，如果没有完成，必须把未完成情况说明。对自己所负责的品牌今天任务是多少，完成进度是多少，品牌销售情况也要说明。在写日清表时候梳理当天工作，同时也要在当天工作的基础上，对第二天如何调整自己的工作及销售计划做出安排。

业务店长对销售人员的日清数据进行确认，确认不仅是签字，而是必须做出汇总分析，对员工走访用户进行核查，看通话记录、微信互动的结果是什么样的，抽查之后，再确认，以保证业务店长把基础工作做细。

业务店长的工作日清除了要填写个人当天增加的准用户、新用户的资料，还要把小组新增的意向用户、准用户的资料进行汇总，对市场对接工作做汇总，今天的市场对接计划是多少，实际完成情况怎么样，对电话、微信工作的汇总，以及明天的具体工作安排。根据对销售人员的工作日清核查之后再去填写自己的工作日清。

新时代舒适家办公室人员每天会从后台系统中把销售数据及用户数据导出进行汇总，并对每天成单的用户，会从两个方面去分析，第一，是不是准用户成单，第二用户的性质分类，是对接引流到店的还是用户直接到店现场成交的，如果是对接引流到店的必须要有先报备才可以。

因此，从柜组制到业务部的变革，要做到细化日常工作流程，不论是哪个岗位，都有任务、有要求、有动作、有考核。

改革之利：撬动团队的杠杆

其实，任何变革最终都会落地到人和流程这些核心因素上，通过机制推动组织运转的齿轮，通过激励的杠杆驱动变革、撬动团队管理这棵大树。因此，推行业务部制改革过程中，有效激励发挥出重要作用。

新时代舒适家从业务团队、小组成员和业务店长三个维度制定了激励考核重点及相应政策。

对业务部考核的要点是要营造高昂的团队士气，激励的作用是目标、意义及实现的可能性，涉及团队共同的奋斗目标。

比如，2021年国庆节的激励，9月23日至10月10日为国庆节考核节点，给各业务部下达任务指标，完成率达到80%以上，奖励两日游。同时根据团队完成率80%以上、90%以上及100%以上设定不同的现金奖励。活动结束之后，业务1部、2部、3部、4部和办公室都拿到了2日游奖励及相应的现金激励，但业务3部与6部就没能拿到奖励。

所以，每次的激励不可能每个业务部都均衡能拿到奖励，以此让业务部真正成为一个团队。如果个人完成，业绩做得再好，团队没有完成目标，最后也是拿不到激励，这就让团队凝聚起来，为团队目标去努力奋斗。

对业务部成员的考核，重点是充分调动销售人员的积极性和创造性，奖励原则是让每个人都有能力能争取到奖励，如果制定的激励政策，100个销售人员只有20人或30人拿到奖励，其他人可能就会处于一种消极的状态。同时，设定与团队目标相关的个人目标，团队考核整体目标，但每个人的目标都要与团队息息相关。

激励的设定是鼓励付出与收获成正比，付出越多收获越大。但对于实体零售卖场来讲，特殊之处在于，卖场中的销售人员并非是自有员工，而是厂派促销员，怎么样让他们积极投入到公司的业务工作去，这是必须要思考的。

整体来看，新时代舒适家的激励方式主要是三种，第一是荣誉激励，通过每天的晨会，每个节点，每个阶段的排名，进行荣誉激励。第二是奖励激励，包括现金提成、旅游激励、奖品激励。第三是个人发展激励。

比如，2021年度销售额排名前三的销售人员，从2022年起，每个月增加1000元提成底薪奖励。1～6月份业绩排名前三的员工，7月至12月，每个月有500元提成底薪奖励。

月度、季度激励政策，阶段性的冲刺激励，比如，针对双十一或某个节点，都会有阶段性冲刺激励。通过多种方式的激励去触动每个员工的积极性。

半年度、年度排名激励，每日、每周、每月的团队业绩排名及个人排名，通过晨会、晚会、周会进行分享，给予荣誉激励。

薪酬激励按月度激励核算，每个月度所有人员的带单都有提成，通过月度激励核算，半年度考核排名前三增加底薪激励。

福利激励，通过阶段性的考核，增加业务团队或个人旅游奖励，假日奖励。

通过激励，做到让团队的向心力更集中，爱财者能得财，爱名者得名，重学习的能进步，团队目标真正成为每个人的个人目标，再由个人目标转为团队目标，相辅相成。个人绩效与集体绩效互相捆绑，个体化协同配合变成整体化的协同配合。

因新时代的业务有家电、中央集成和建材家装，业务部的销售员对新时代任何业务单元带单都可以计入提成。比如，家电销售以销售价格类型去细分不同的带单提成点位，店长推荐机型，也就是主推机型是多少个点的提成，常规机型、特价机型分别是多少个点。中央集成产品也是按品类，如中央空调、净水、采暖等分设不同的带单提成，家装建材也有相应提点。

因所有销售人员每个月对接产生的家电、中央集成、建材产品，都根据不同产品核算提成，并在当月工资中发放到位，就使卖场中虽然还是品牌派驻导购员为主，但工资在新时代发放，就成为了促销员与营业员制相结合的模式，销售人员只要对接带单就有提成，极大促进了每一个员工的带单引流积极性。从过去一年多的实践来看，平均每名员工一年拿到的带单奖励已经达到2～3万元。

客观来讲，业务店长与柜组长相比，压力至少提升3～4倍，怎么样给业务店长一个保障措施，让他们愿意去付出，愿意去投入非常重要。业务店长的考核要点是让业务店长要成为员工的标杆。业务店长的考核以业务团队为考核单元，不考核个人业绩，以团队目标为业务店长的考核目标，让他们可以真正帮助员工，为员工做事。在给业务店长压担子的同时，给予相应保障措施。

新时代舒适家对业务店长的激励考核机制，首先是给业务店长以基本的保障，业务店长的保底工资在当地有竞争力，同时，通过考核拉开业务店长之间的差异。业绩好的业务店长月工资可以是业绩差的3至4倍。而原来的柜组长制时，柜组长互相间工资差异不会太大。

业务店长还有岗位工资，但如果自己的业务部成员低于6人，则没有岗位工资，以此确保每个业务部都在6～10人。在6人的基础之上，业务部每增加一个人，正式转正以后按照每人多少元增加业务部长的岗位工资。所以，带得人越多，业务部长的岗位工资就越高，业务店长都愿意去带新人。当然，每个业务部不能超过10人的上限。

每个卖场都会有自己的结构性产品，也就是高毛利产品，业务店长要承接结构产品的考核，任务指标会按月份分到每个小组，整个业务部所有人员的结构产品对接都计入业务店长的考核范围之内，按照完成率设定相应的现金奖励。但完成率低于70%，则没有任何奖励。也是促使业务店长协助所有销售人员去推广公司的高毛利产品。

业务店长的销售考核是以小组整体销售业绩核算。比如1月份每个业务部的考核指标是200万元，这200万元就是业务店长的考核依据，设定完成率100%、90%、80%、70%四档，不同档完成率，业务店长销售额提成点位不同，完成率越高的，整体提成点位越高，完成率不到70%的，没有销售提成。每个业务店长都会想着往更高完成率去冲击。

同时，对业务店长还有月度主推品牌的考核激励。每个业务店长都要对自己管理的所有品牌负责，每个业务部每个月至少要保证有1～2款主推品牌的主推产品，由采购经理跟品牌确认。完成主推品牌下达的任务，会有相应奖励，完成率不足 80%，则没有奖励。对业务店长还有品牌管理考核激励，确保每个业务店长深入到每个品牌，对每个品牌的展厅出样，现场标牌规范等，能真正的落实到位。

新时代舒适家柜组制到业务部制的组织架构变革至目前经历了5个阶段：

一、焦虑期，转业务部初期，遇到很多问题，大家都处于高度焦虑的状态，员工搞不清自己具体要做哪些工作，隶属于谁去管理。

二、动荡期，业务部互相之间出现各种矛盾，整体处于动荡状态。

三、稳定期，每个人自己的角色定位，包括职责都已经调整到位。

四、规范期，各自按照自己的工作流程展开日常工作。

五、发挥期，每个员工都能进行自我管理和自我激励。

从新时代舒适家的变革之路可以看到，零售企业的组织变革方向很清晰，在多业态经营模式下，通过机制、通过流程细化去对接用户，与用户产生链接以后，让用户信息传递到下一个业务单元，传递之后形成成交，做大客单值，成交之后再次传递，将自身的产业链真正打通，让产业链上的员工受益，公司也获得进一步发展。当然，具体如何去变革，还需要企业根据自身的情况进行设计，进一步夯实零售的基本能力，再实现新的能力建设。