Catherine Kniker：PTC战略的幕后推手

丁海骜

了解工业软件的人，就一定知道PTC。

作为整个工业软件领域最重要的代表厂商，PTC的诞生本身就是一场技术创新：上个世纪80年代，图形图像技术和IT技术已经被大量应用于工业企业，而且正在形成包括CAD、CAM和CAE等在内的企业产品研发需求。只是，当时的工业设计软件的三维结构描述，普遍采用自由曲面建模和实体造型，但是这些方法有些运行速度缓慢，已经开始呈现出满足不了CAM和CAE等系统对于三维模型需求的趋势。

此时，一位数学家塞缪尔·盖斯伯格博士（Samuel Geisberg）提出了一个全新的参数化实体造型方法——简单说，就是基于零部件的特征生成的三维模型，从而实现全尺寸约束、全数据相关，且尺寸驱动设计修改。但是，采用塞缪尔·盖斯伯格的方法，就意味着要将以往所有的软件进行重写。当时，出于商业和风险考虑，没有公司赶冒这样的风险。于是在1985年，塞缪尔·盖斯伯格带领自己的研发团队成立了一家公司：Parametric Technology Corporation（参数技术公司），这就是今天的PTC。塞缪尔·盖斯伯博士的理论后来成就了拥有大量拥趸的设计软件Pre/ENGINEER（后更名为Creo）。

在很长一段时间以来，PTC几乎就是整个工业软件领域最乐于创新，也是最善于创新的系统提供商。因此到了2013年12月30日，PTC在官网发布的收购声明称，用1.12亿美元收购了物联网平台供应商ThingWorx。并在一年后推出PTC IoT（Internet of Things）解决方案，正式宣布涉足物联网领域——这比现在整个工业领域讨论最多的工业4.0、工业云、工业物联网等概念，早了至少3年时间。

“我觉得PTC有点像一个隐藏的健身房：如果你把它的技术实力与良好的市场走向、良好的战略互相结合起来，它就会取得广泛的成功。”Catherine Kniker，PTC执行副总裁兼首席战略官，是5年前加入PTC，最初担任该公司快速增长的物联网和AR业务部门的首席营收官，后调任管理PTC战略全球联盟的新职位，又领导PTC的全球企业发展计划，到了2021年5月12日，被晋升执行副总裁和首席战略官，成为PTC执行领导团队的成员，全面管理PTC的全球战略。

Catherine Kniker自认加入PTC是一个特别自然的事：我最初是一名软件工程师，在入职PTC之前，我在一家名叫Constant Contact的Sass公司工作，我们当时的目标是小型企业市场。后来这家公司被卖掉了，我就接到了PTC的电话。“我会说我把我的整个职业生涯都奉献给了某种技术，而PTC真正吸引我的，恰好就是那些真正伟大的技术。”Catherine Kniker说。

实际上，如果说加入PTC对于Catherine Kniker来说仅仅是一次恰如其分的职场选择，那么对于PTC来说，这一岗位的重要性则完全不同。

彼时，在ThingWorx物联网平台的基础上，PTC相继又投入了近7亿美元布局物联网技术链体系：2014年8月，PTC收购了Axeda公司；2015年5月18日，PTC宣布出资约1.05亿美元收购ColdLight；2015年10月，高通子公司的Vuforia业务以6500万美元价格被PTC收购；2015年年底，PTC宣布公司已签订最终协议收购为工业自动化环境提供通信连通性的软件开发公司Kepware，收购价格为1000万美元——此刻PTC的目标非常明确，就是要从一家软件系统提供商进阶为一家技术提供公司。

但是对于发端于传统软件领域的PTC而言，随着技术产品版图日趋完整，两个需要解决核心问题也越来越突出：第一，在大刀阔斧从传统软件行业向物联网转型过程中，在网络环境下的技术迭代、产品交付、服务体系构建都与以往存在非常大的差异，因此PTC亟需在内部建立起一个更适应新环境的自身能力、意识、成长模式和相关机制；第二，以往在工业软件行业内，所谓的“生态合作伙伴”往往是指软件销售分销商、服务提供商或系统集成商，而在物联网的框架下，包括传统软件外，越来越多的IT产品和技术需要被整合在一起，服务用户，因此，一个从技术和产品整合层面的“生态架构”该如何构建？如何运作？如何做到1+1>2，对于彼时的PTC来说，也是一个必须尽快解决的问题。

作为Constant Contact的首席渠道官兼副总裁，Catherine Kniker的到来“恰好”可以解决PTC在成长过程中这两个关键的问题：向内，建立能力升级和价值迭代的机制；向外，搭建一个从产品到商业的价值推广通路，同时构建一个有利于自身市场成长的环境。

“当你加入一家公司时，公司里有很多技术——这是最吸引我的地方，但是可能并不是我最关注的地方：我的大部分精力还是会集中在市场方面，譬如，我们该选择怎样的方式和策略进入市场，才能最大程度地打开这样一个对于PTC而言的新市场，并对PTC原有市场有积极的促进作用？所以我花了更多的时间在研究这方面的问题。”Catherine Kniker说。在她最初负责物联网和增强现实业务时，她用了很短的实践，就实现了业务的飞速增长，增幅从10%增长了一倍，甚至达到25%的增长，这对于一项新业务而言，可以称得上是一个“飞跃”。

事实上，Catherine Kniker被整个行业关注到，是在她负责管理PTC战略全球联盟的新職位以后：2018年，在Catherine Kniker的大力推动下，实现了PTC与包括与微软、罗克韦尔自动化、Ansys等全球系统集成商以及软硬件技术公司的联盟。其中，罗克韦尔自动化甚至选择对PTC进行了10亿美元的股权投资，收购了PTC 8.4%的股权——一系列的合作，使得PTC与合作伙伴生态系统之间实现了能力的融合与贯通：ANSYS的仿真能力、Microsoft的共有云和罗克韦尔的工业自动化硬件设备统统被融入到了PTC的物联网框架之下。

“我真的相信生态系统的力量：一个合作伙伴生态系统，双方都能知道彼此的技术可以为对方的技术增加价值——即使他们没有直接转售，他们也在增加价值，而且你的产品得到了更广泛的曝光。”Catherine Kniker这样总结自己以往的工作业绩：相信自己工作的是有价值的，同时，她很确信，现在PTC拥有一个非常健康的合作伙伴架构：“经过我们的工作，PTC原本只有不到10%的业务是通过与合作伙伴合作完成的，现在，有超过30%的业务需要与合作伙伴合作——这不会在一夜之间发生，你必须从市场推广的角度对项目进行投资，并投入资源来培养该领域的关系，特别是对技术合作伙伴。”

相对于外向的合作伙伴架构搭建，PTC内向的技术发展逻辑、产品迭代和服务升级显然更难。而要解决这一问题，就需要首先解决思路的问题，即：传统CAD、PLM桌面解决方案如何云化？云化以后的CAD、PLM应用与桌面解决方案如何协同发展？同时，传统CAD、PLM业务与新兴的物联网解决方案之间，该如何平衡？

“PTC的核心战略之一，是向统计数据过渡——这不是我们唯一的战略，但它是我们战略的核心要素——我们正在这么做。”接受采访时，Catherine Kniker强调指出PTC对于自身产品整合所坚持的战略，即不再将关注的焦点放在软件部署方式或者应用模式，而是将软件本身作为数据产生的源头，以及对数据进行管理、分析的组件（相对于整个PTC物联网框架而言）。

就在不久之前，在Catherine Kniker的参与和主持下，PTC在2019年10月和2021年1月，分别以约4.7亿美元和7.15亿美元现金的价格，收购了SaaS CAD产品Onshape和SaaS PLM产品Arena Solutions，从而让PTC实现了从传统CAD、PLM桌面级产品向SaaS平台的跃迁——从而在根本上解决了PTC内向技术能力与外向业务能力的双向提升。

“对于Onshape和Arena的收购，这是两个云原生的工业企业应用，他们在我们的战略中起到两个非常重要的作用：第一，是他们正在解决这个市场对于产品敏捷开发的需求，对于效率的强调，使得这种基于云端的产品更符合他们的要求。第二，对于很多用户而言，他们并没有产品的历史积累，设计也没有太多重用，但是他们对于供应链的要求非常高。例如那些针对高科技产品的制造业企业，Onshape和Arena就非常符合他们的需求。而且，这对于PTC来讲，是一个完全的增量市场：因为以往PTC传统的桌面产品无法满足这样的市场机会。”

Catherine Kniker不忘强调桌面产品对另外一些用户的价值：“虽然新的产品组合为企业用户带来了更多的性能和功能的提高，但是很明显，我们仍然需要很长时间，才能将所有的产品和我们所有的客户群，都迁移到云端——而且有些人可能会选择永远不向云端迁移，或者在未来不可预测的某一天改变主意——所以PTC必须一方面为用户提供SaaS的选择，偶同事，也必须根据不同的公司，根据他们不同的要求，为他们提供更符合他们需求的选项。”Catherine Kniker将其称之为“PTC以客户为中心的产品战略”。

很显然，在产品策略方面，传统的CAD、PLM桌面解决方案和基于云端的CAD、PLM的SaaS应用，可以放在一个发展坐标轴上去衡量，那么对于传统业务（CAD和PLM等）与物联网业务之间的关系，PTC该如何平衡呢？

Catherine Kniker引用美国硅谷战略与创新咨询专家Geoffrey A. Moore的《Zone to Win》观点来分析一家成熟的科技公司该如何寻找新的增长点：“公司的业务应该分为四个区域，分别是创新区、转型区、性能/生产力区，以及生产力区域。其中，创新区是投资未来的区域，公司需要投入一些新兴技术，为自己制造下一个十亿美元市场；转型区是需要持续对新兴技术进行投资，以形成技术应用的规模；到了性能/生产力区，那么企业就实际上拥有了新兴技术转化为规模化业务的可能，会为企业创造竞争力和商业价值；最后一个区域是生产力区域，这一个区域能够为企业产生大量的商业机会，但是这个区域的业务的增长速度并不会很快。”

在Catherine Kniker看来，传统业务对于PTC来说，就是一个处在“生产力区域”的业务，是一个能够为PTC提供大量商业机会和现金收入的业务；而新兴的物联網、AR等业务，则正处在从转型区向性能/生产力区进阶的过程中。“我们会把所有业务和整个投资组合，都放在这个框架中，这会让我们所有的人都知道我们的业务都处在哪个区域中——这并不是说哪个区域就会更好，只是我们希望通过这样的方式，建立一个全局目标，从中找到实现PTC利益最大化的公司战略：我们遵循40法则，即无论是增长还是利润，或者两者的结合，都需要达到40%。”

具体到产品层面，Catherine Kniker强调，目前PTC虽然正处在业务转型的过程中，但是整体的逻辑是：“PTC的目标是成为一个拥有可重用组件的平台应用软件公司：ThingWorx是一个平台，在其基础上，没问能够为其构建大量应用程序，使用大量功能。”

采访最后，笔者询问Catherine Kniker过去5年的工作体会。“如果你是一名工程师，PTC是一家令人兴奋的公司；如果你被设计新事物和投资新想法所驱使，那么这也是一个很好的公司。”

Catherine Kniker回忆起当初PTC的总裁兼首席执行官Jim Heppelmann在办公室向其交代工作时的场景：“他在董事会上为我画了一张图表，告诉我他的想法、PTC要如何发展，以及这对客户采用意味着什么。”Catherine Kniker笑了笑说：“我们现在所做的，已经超过了他当时在图表的所有规划：在这段时间里，我们完成了从永久授权到订阅的整个业务模式转型；我们已经进入了新的业务；我们在继续创新；我们持续在我们参与的每一个类别中，推出领先的产品……这种情况并不经常发生。我想说，我们现在可以PTC的办公室环顾四周，说：我们公司的每一个主要创新类别都是令人高兴，因为我们有领先的产品。”