新零售模式中线下渠道运营的数智化创新研究

摘 要：新零售模式中的线下渠道运营既继承了传统零售渠道的实体网点拓展、线下销售运营和现场营销组织，又需要联动线上平台持续提升线下实体网点接入线上平台的数字化服务能力，形成对社区消费者线上线下的全面覆盖和服务，其管理运营工作面临人力投入大、作业质量难量化、区域环境差异大等挑战。通过对渠道管理运营的角色细分和问题刻画、将作业过程数据通过适当方式沉淀收集、提供区域化市场分析工具、网格化区域分工管理、实时的活动运营作战体系，以及智能POS等数字化、产品化的流程与功能再造，实现线上线下协同一致的过程预警与商机发现体系、提升渠道团队的工作效率和运营精细化程度，为新零售模式持续向下沉市场延伸奠定基础。

关键词：新零售;渠道运营;数智化;运营中枢

本文索引：郑衍嘉.<变量 2>[J].中国商论，2022（06）：-004.

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2022）03（b）--04

根据2022年1月17日国家统计局发布的2021年国民经济运行情况相关数据，实物商品网上零售额达108042亿元，增长12.0%，占社会消费品零售总额的24.5%;在实物商品网上零售额中，吃类、穿类和用类商品分别增长17.8%、8.3%和12.5%。虽然较之前有了较大增长，但依然有四分之三的销售发生在线下。近年来，随着新零售模式的发展，零售行业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构和生态圈，并对线上服务、线下体验及现代物流进行了深度融合。其中线下实体店给消费者提供商品或服务时所具备的可视性、可听性、可触性、可感性、可用性等直观属性的优势依然非常突出，是服务社区消费者即时性需求、提升其服务体验和黏度的关键环节。线下实体店或服务网点的扩展从各大平台或零售商实际运营的实践看，更多依赖一支专业的线下渠道运营队伍。对零售商而言，这支队伍是从其传统的区域销售渠道销售转型而来;一些电商平台的本地社团业务也有专门的渠道运营团队负责不同地区和城镇网点的开拓。这支队伍的运营效率和业务结果决定了新零售线下覆盖的广度和与区域消费者的链接深度。

1 线下渠道运营组织的职能和挑战

1.1 线下渠道运营组织的职能

新零售模式下，线下渠道运营的核心职能有两点：一是线下网点的开拓，一般可以通过自建、签约合作网点等方式来拓展线下消费者触点;在实体店发展初期更多依靠线下渠道运营组织的实地调研、拜访签约，像四线以下城市及郊县地区存在着大量线下小零售店和大量未被新零售覆盖的消费者，其拓展启动要依靠大量销售推广人员进行人力走访，效率偏低。二是线下网点的数据化运营，全渠道模式成功的关键在于渠道之间的无缝隙融合、促进总体销售量和消费者综合体验和黏度提升。需要通过数字化技术和数据化运营、提供持续的服务引导，培育线下网点的线上服务能力，持续提升触达和转化消费者的能力。

1.2 线下渠道运营组织的角色细分

渠道运营团队的角色一般分为4类：

一是线下网点的店主/店长，虽然自营或签约模式不同使其角色和盈利模式不尽相同，但共同目标是如何更好地服务本网点地理服务范围内的潜在客户。如何结合线上平台的活动，做好周边消费者的引流、转化;复购黏度提升是核心。

二是渠道一线销售推广人员，负责对线下网点的拓展、客户维系、销售目标的沟通、协同达成等，是渠道运营触达网点协同作业的核心抓手。

三是区域经理，其职责是：执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划;制订本区域营销计划;提供市场趋势、需求变化、竞对和客户反馈方面的信息等。

四是渠道管理层，负责渠道整体目标和策略制定、分佣激励策略制定。

1.3 线下渠道运营各角色面临的挑战

店主/店长的困惑往往在于，新零售线上线下相结合的模式到底给实体店带来怎样的实际收益？

一线销售的挑战在具体操作和执行层面：如何更高效地拓展有潜力的新网点，并扶持成长为优质网点;如何做好老网点留存，帮助网点店主/店长和自己拿到更多业绩和激励。

区域经理的挑战在于战术层：对于分配给本区域的经营目标，如何制定具体计划合理分工、与平台高效协同;线下作业环节多，如何有效监控销售或推广人员作业进展，战术层面的机会和问题如何及时发现。

渠道管理层是整个渠道运营组织的领导团队，其规划需考虑市场环境因素。每个市场地理环境不同，消费者所接受的产品信息也有所不同，其挑战在于如何根据不同区域特点制定更精准的目标、怎样的激励和用人策略能与目标匹配。

2 线下渠道运营数智化提效的创新实践

上述的角色挑战在传统零售业务领域也相应存在，以往人们大多从流程、制度和相关管理工具角度予以解决，在新零售模式下，由于与线上平台化业务有效融合，可以从数据化运营视角，通过将作业过程数字化、借助大数据和算法、提供数据智能协同工具的方式提升渠道运营组织的决策效率、运营效率和执行效率，从而实现渠道运营的全面数智化，为区域消费者提供更高效优质的全渠道消费体验。笔者通过相关实践，探索其他同行的相关运营经验，对新零售线下渠道的数智化创新方式进行梳理总结。

2.1 线下运营动作的标准化与数字化

对零售企业而言，内部数据具备较高的价值，为企业的数据分析工作提供了有效的资源支持。企业的进销存和物流信息，一般来讲需要相应的系统数据沉淀。但一线运营作业的行为信息往往缺少相应积累。渠道数字化运营的第一步，是将大量一线线下作业动作数字化。

首先，在业务层面，需要定义一线网点和销售推广人员的核心流程、规范标准SOP作业要求。在一线作业人员的实际运作经验调研的基础上，结合业务的目标和期望的方向，将一线作业人员每日、每周、每月需要进行的动作进行梳理，定义当前业务阶段一线作业的标准动作有哪些。其次，从产品工具设计角度，考慮如何收集一线作业动作明细。动作的收集需要满足3个关键点：一是可记录、二是可衡量、三是合法合规。如网点客流数据可通过一些具备图像识别技术的收集。对于销售推广人员的日常运营行为，一般要求作业人员拍照打卡，以实现拜访次数和时长间隔可衡量。一方面对于关键业务动作，要求更详细的拍照或视频记录，并通过激励系数或底薪系数对其作业质量进行相应的激励或约束。另一方面对于非关键动作，比如向网点介绍新功能之类，难以直接量化，可从被拜访店主在客户端相应页面是否有访问等行为来反证拜访效果。

2.2 构建线上线下协同的渠道运营中枢

新零售企业在沉淀企业经营销售信息、线上线下运营信息，形成全渠道运营数据资产基础上，通过数据的归一整合，构建基于消费者、网点、销售推广人员、区域/城市4个核心运营对象的分层刻画，并在此基础上形成针对店主/店长、销售推广、区域经理和管理层的核心应用，形成体系化的智能渠道运营中枢，其整体框架如图1所示。

针对各角色的智能运营数据分别嵌入各角色日常作业系统，通过算法输出的数据接口等形式融入各作业流程中，旨在提升具体操作或运营动作的精准度或作业效率。这样的应用正随着不同企业、不同场景的具体情况持续增加。以下详细介绍针对不同角色，目前实践发挥较好效果的应用场景。

2.3 智能POS等装备助力小店数字化

（1）智能补货：结合实体店周边消费者对品牌、价格、品类的偏好趋势和该店历史销售数据，可在小店的进货管理模块针对性推荐其合适的进/补货品，适时推荐新品爆品、提示即将过期商品等，同时提供零售价建议，突破店长/店主的经验限制，为实体店精准运营提供科学有效的建议。

（2）全域会员营销在实体店POS端协同：无论消费者在线上线下消费，通过智能POS能够实现统一的会员积分体系。在此基础上结合消费行为，线上给消费者发放相应品类的红包卡券，可在线上线下同时享用或只能在实体店到店POS核销消费，使消费者享受线下即时服务的同时，还能到与线上一致或线下到店进行专有的优惠体验。

（3）供货商活动投放：智能POS不仅链接了实体店与消费者，还链接了实体店与供货商。结合实体店销售历史推送不同品牌商、不同品类、商品活动到POS店主/店长端，比如月销某品类商品x元返利y等活动，店主/店长确认参与后，按相应活动予以更多返点，此类活动还可与C端消费者的红包卡券结合，实现商家端精准营销推送，充分调动消费者、店主/店长、商家三端活动参与响应度。

2.4 预警、任务、排名助力销售推广一线作业

一个一线销售推广人员少则管理几十家、多则管理几百家线下实体店，通过数据化可以从以下几点帮助他们提升运营效率。

（1）网点预警：根据网点历史的品类销量、访客情况，对近期有异常指标下降的网点提出预警提示，建议销售推广人员重点走访和沟通。

（2）网点商机：结合线上平台的营销活动，从运营前期预热、活动中的爆发运营、活动后的售后跟进发现需要重点跟进的机会网点。以“某品牌日的营销活动”为例：在该品牌日爆发前3天，基于对该品牌或相关品牌/品类网点销售的历史销量，圈出核心机会网点在品牌日相关任务下发时一同展示给销售推广人员，并要求销售推广人员务必将此次活动的营销政策向这些重点门店宣传到位并收集店主/店长反馈;活动当天向销售推广人员重点透出这些重点门店的实时活动业绩，同时基于历史活动情况提示哪些门店可能还未达到预期，可以重点跟进推进销售落实;活动后基于售后问题和货品配送情况提示哪些门店需要重点去协同跟进。

（3）业绩实时排名：销售推广运营团队的工作需要持续的业绩对标，通过数据产品构建实时的销售业绩排名，并适时透传TOP销售的部分业绩数据和部分售卖中爆品。此外，还可从区域、品类等维度提供相应的销售榜、目标完成进度榜等信息，促进整个团队持续作战能力的提升。

2.5 网格化布局与智能作战赋能区域经理

区域经理负责整个区域的运营和销售，首先要迅速落实一线作业人员部署和网点布局，然后分析区域业绩如何持续增长。

（1）网格化作业分工：在人员部署方面，基于收集的城市/社区信息，对运营范围内潜在社区市场人口分布、结合地图路面信息，输出网格工具，对潜在客户较密集的地区网格相对小、潜在目标客户偏少的区域网格相对大，并在此基础上进行一线销售推广的人员分配，将销售推广的拓点范围进行精细分工，避免销售推广人员蜂拥在头部客户，同时通过精细划分运营区域，促进销售推广人员深耕自己的地块，并基于业绩表现增缩其管辖范围。

（2）智能作战协同：基于日常业务活动的类型，提炼日常从管理层到区域经理到一线销售推广再到网点高频协同运营的几种典型模式，沉淀智能化的作战任务部署工具。以前述“某个品牌日营销活动”为例，总部确定活动目标、活动日期、活动总体资源（线上线下的红包、卡券、赠品等）之后，区域经理如何部署在传统模式下完全依靠其自身经验;而在新零售模式下，可以通过机会网点筛选和销量预测模型帮助区域经理分解运营目标和落实运营动作，比如到单个销售推广人员的销售目标、核心作业网点和可能的机会网点（分优先级批次）、需要达成的具体运营行动（预热期拜访核心网点、张贴海报、爆发期重点区域线下场景活动、活动后售后问题收集等），这些详细的活动部署通过作战任务下发至各个销售推广作业端，销售推广人员将任务的落实情况（如活动品牌的销售情况）实时反馈给区域经理，构成区域经理的作战指挥协同闭环，如图2所示。

这样的作战任务类型，是基于企业高频运作的，有品牌营销活动、定向网点开拓、网点调研等，都可以按类似模式进行标准化的分解和提供数据工具的支持。

（3）销售推广人员诊断：区域经理一个人需要管理一个城市或一个区县几十到上百的销售推广人员，通过提供一线销售推广团队/个人的效能评估和诊断模型可以对业绩结果进行诊断，以及对拜访、活动推送等关键SOP作业过程质量进行监控和预警，从而帮助区域经理高效管理团队，如图3所示。

2.6 内外部区域数据收集支持管理层决策

线下渠道的拓展离不开区域化的策略制定与落地，区域、城市，甚至区县、社区之间的差异化、精细化运营往往是渠道拓展制胜的关键。首先需要建立不同区域的客观数据分析。结合外部公开的人口、产业数据和企业内部历史经营数据，沉淀构建结构化分析，从关键维度与指标体系角度，形成产品化的区域市場空间分析，减少管理层对不同区域分析需要的人工数据收集和分析的时间成本。同时，在确定区域化策略的基础上，以渠道组织架构为核心维度，提供不同角色和场景下的目标辅助制定与拆分模型。目标制定提供自下而上、自上而下两套模型，支持快速生成目标，并拆分至具体一线人员，并支持进行人工微调。

其中市场空间分析需要收集和沉淀的主要信息有如下两类：

（1）本区域外部数据收集和预估：人口、户数、相关行业消费力预估、潜客预估。

（2）本区域内部经营数据：当前区域开售时间、客户规模、核心经营指标、一线作业人员人数与人效等。

基于上述两类数据，形成不同区域的综合评分模型，对不同城市，从上述角度确定相应的指标和权重进行综合评分，在评分基础上对城市划定1～5星级，对不同星级的城市可以选用不同的业务策略（做到一个城市一个运营策略或不同发展阶段不同策略）。

3 结语

新零售模式下，渠道的线下运营管理一方面要充分连接线上平台和供货商、多管齐下实现全渠道融合触达和服务社区消费者，持续对传统渠道销售运营的数字化改革，通过数字化沉淀、智能算法引入、产品工具迭代，将优秀的网点、一线销售推广、区域经理及管理者的最佳实践进行抽象建模、标准化推广和使用，提升渠道团队整体的运营效率。当然，由于社区消费多样化、碎片化和统一化并存，新零售模式下线上线下全面的渠道运营还需要与供应链体系有效、深入结合;零售商自营实体连锁向线上转型，线上平台进行线下招商，社区团购等不同的具体业务模式中还会有更多创新性实践供持续实践探索。

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Research on Digital Intelligence Innovation of Offline Channel Operation in the Mode of New Retail

Alibaba Group  Hangzhou， Zhejiang  310051

ZHENG Yanjia

Abstract： The offline channel operation in the new retail model not only inherits the physical outlet expansion， offline sales operation and on-site marketing organization of the traditional retail channel， but also needs to link with the online platform to continuously improve the digital service capability of offline physical outlets to access the online platform， forming a comprehensive online and offline coverage and services for community consumers. Its management and operation face challenges such as large human input， difficulty to quantify the quality of work， and large regional environmental differences. Through role segmentation and problem mapping of channel management and operation， precipitation and collection of operational process data in an appropriate manner， provision of regionalized market analysis tools， gridded regional division of labor management， real-time activity operation combat system， and digitalized and product-oriented process and function reengineering such as intelligent POS， the company has been able to achieve a consistent online and offline process warning and business opportunity discovery system， improve the efficiency of channel teams and refine operations， and lay the foundation for the continued extension of the new retail model to the downward market.

Keywords： new retail; channel operation; digital intelligence; operation center