上海市某三甲综合医院多院区管理模式的实践*

黄阿红，罗莉，干燕丹，狄建忠

(1.上海市第六人民医院，上海市 200233；2.上海交通大学中国医院发展研究院医院运营研究所，上海市 200233)

2021年6月，国务院办公厅印发了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，部署公立医院高质量发展的重点任务，要求进一步加快医疗资源扩容和区域均衡布局，其中特别提到支持部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区。探索公立医院的多院区发展有利于推动优质医疗资源扩容下沉，满足不同区域居民的医疗服务需求，是大型公立医院高质量发展的新机遇。当前我国已有多家医院探索建立了多院区模式。然而各院区间由于地理位置差异、结构复杂等，实际管理中存在诸多难点和挑战。如何构建高效多院区管理模式，实现院区间统筹协调和协同发展成为亟需思考和解决的问题。

1 一院多区模式发展背景

近些年来，“高质量发展、提质增效、优质医疗资源扩容”等已成为高频词句，多次出现在国家重要会议精神、规范性文件乃至相关部门具体工作部署中。在国家卫生资源规划严控大型公立医院单体规模的政策背景下，为响应国家关于优质医疗资源扩容布局的战略要求，多院区管理成为医疗卫生体制改革的重要方向，力求解决医疗资源不均衡、医疗服务供给差异较大、同质化水平不高等难题。有专家指出，后续国家将出台一院多区建设与管理指导性文件，一院多区命名、注册、技术准入等都将得到明确。同时，随着城市化进程加快推进，不同区域居民的健康服务需求逐渐呈现多层次、多方面、多样化。上海市先后启动了郊区三级综合性医院“5+3+1”建设工程和“五大新城”建设项目，通过发展郊区新院区推动优质医疗资源均衡布局。在区域化发展要求下，上海大型综合医院在郊区建设新院区已渐成常态，通过分院区的建设盘活和放大区域医疗资源，有效满足不同区域居民对优质医疗服务可及性需求。此外，对于医院自身而言，国家发文中多次要求公立医院从规模扩张型转为质量效益型，重视提质增效。多家大型公立医院发展环境和运营形势较为严峻，单体规模扩张受限导致主院区发展空间不足，医疗服务供给压力倍增，这些发展难题推动医院思考多院区建设方向以突破当前发展困境[1]。以期通过分院区的建设管理进一步优化办院空间，扩大医疗辐射范围，缓解服务供给压力的同时提升品牌影响力和综合竞争力。

如今，多院区建设管理在全国遍地开花，优质医疗资源的触角正不断延伸，以响应国家卫生事业发展战略，对接区域发展规划和要求，满足区域居民需求并突破医院自身发展瓶颈。特别是新冠疫情期间，以武汉同济、协和医院为代表的多院区医院快速转换分院区功能，征用单独院区收治新冠重症患者，更加彰显了多院区医院强大的功能覆盖和处置应急突发事件的能力，让社会看到多院区的重要价值。

2 一院多区模式发展内涵

2.1 院区法人性质与管理模式

当前，一些省会城市或上海市等经济发达地区，大型公立医院分院区的建设具有相当的规模和数量。根据多院区法人性质、组建和经营特点的不同，多院区间大致可分为“集权式”“分权式”和“混合式”模式[2]。集权式模式下各院区是同一法人，拥有同一法人代表，主院区对各分院区采用垂直化、一体化管理方式。分权式模式即各分院有独立法人资格，主院区采用扁平化管理方式，混合式模式则综合了以上两种模式的性质和特点，同时拥有与主院区同一法人代表的分院和有独立法人资格的分院，并混合多种类型的管理方式。各家多院区医院具体管理模式的选择多是基于所在区域资源规划布局、群众健康需求以及医院实际运营情况等方面的综合考量。

2.2 院区医疗质量同质化

“同质化”的概念是基于医疗服务质量而言，指为不同院区的不同区域患者提供相同水准的高质量医疗服务[3]。医疗质量同质化是多院区管理的基本与核心，既是群众对分院区的期待，满足不同区域居民优质医疗服务的可及性需求，达到医疗卫生资源合理配置的医改初衷，也是医院充分发挥品牌效应，提升综合竞争力，推动整体协调发展的关键，可以有效避免“集”而不“团”“大”而不“精”现象。由于各个院区在地理位置、医疗资源、患者来源、疾病谱上的差异，带来多院区组织管理、人员调配、成本核算、学科布局、信息化建设等多方面的问题与挑战。面对复杂的管理环境，如何建立院区间高效运行机制，保证院区间的同质化发展，需要管理者重点关注并付诸实践，在选择高效管理模式的基础上顶层设计统筹规划，具体举措同质要求、同质管理，防止分院区低水平的复制粘贴。

3 一院多区模式发展实践

在多院区管理模式中，垂直化、一体化模式是以高度统一的管理理念进行统筹规划以管好多院区的重要依托，也是当前多家多院区医院采取的主要管理方式。一体化的程度决定了医院决策的执行力度和院区联动效果[4]。高度的一体化管理水平是各院区医疗同质化和品牌效应的有效保证。本研究以上海市某三甲医院两院区的管理实践为例，思考多院区管理的有益举措。

2009年，为响应上海市“5+3+1”建设工程，该医院新建东院区作为上海市郊首个投入使用的新建三级医院。2020年，紧贴“五大新城”发展规划，东院区整建制并入主院区，正式成为该三甲医院的分院。法人性质上，合并前的东院与主院区拥有同一法人代表但东院区有独立法人资格，合并后则成为同一法人的单体多院区医院，拥有主院和分院两个院区。该三甲医院按照“垂直化管理、一体化运行、同质化医疗、差异化发展”的总体要求部署落实两院区工作。

3.1 顶层设计

顶层设计层面，该医院基于一体化和垂直化管理原则，通过梳理完善管理体系明晰两院区权责利关系。主院区的人事、组织、财务、科教等职能部门对分院区实行派驻制以加强对分院的垂直管理。在此基础上，基于两院区属地化特点，设置分院区“一办两部”(综合办公室、医疗运行部和后勤保障部)全面负责党政综合管理、医疗业务开展、设备应急维护、院内治安管控等各项日常事务管理，其下设科室接受主院区相应部门的工作部署并由分管院长领导统筹。临床医技科室同样遵循一体化管理原则进行科室合并，适当调整医院学科布局，并统一命名。科主任全面负责两院区科室管理的各项工作，分院区科室负责人协助科主任及时部署、落实各项工作任务。通过精简的、垂直化结合属地化的组织管理架构，规范管理权责，提升管理执行力，避免管理混乱和恶性竞争。

3.2 部门协同

落地执行层面，多部门的高质量协同工作是提升整体运行效率的重要保障。医院各部门协同一体，按照分步实施、平稳推进的原则推进两院区一体化工作。

3.2.1 有序推进人事管理。“人”是医院活力的源泉和发展基础，院区间人员的合理布局与调配是院区同质化发展的关键和难点[1]。人事管理方面，完成分院区编制核转和社保账户合并，并将职称晋升、聘任评审、人才计划、评先评优等工作纳入主院区统一管理。人员招录方面，两院区按照相同标准统一招聘面试和新员工培训。人员流动方面，按需调整部分人员岗位或部门，职能和临床医技科室统筹安排科室人员在两院区进行轮转、进修、技能培训和学术交流等，通过良性流动和合理调配推动两院区人员水平同质化提升。而对于分院区所在新片区提供的相关优惠政策，积极对接并充分利用，非地域性人才政策则对标主院区，设置过渡期，过渡期后按统一标准执行。

3.2.2 统筹管理财务绩效。众所周知，医疗行业投资回报周期长且回报率低。相较于单一院区，分院区的建设管理会提升运营成本，加大成本管控难度，存在较大的经济风险，因而要注重多院区成本核算，加强运营成本控制，保障整体运行效率[5-6]。自两院区合并后，财务处建立了统一的财务管理制度，根据“统一记账方法、统一审批原则、统一管理模式”的总体思路，两院区实行一本财务大账，统一各项业务成本核算方法，完成了两院区预算一体化、会计核算一体化、银行账户清理、公积金业务等。同时搭建统一预算信息化管控平台和科室运行分析平台，加强预算控制和各院区资源配置分析。“国考”中提出公立医院应由粗放型的行政化管理模式转向全方位的绩效管理。医院也逐步协同对接和深化两院区绩效考核体系，分阶段不断融合和完善绩效考核制度与分配方案，向两院区一体化绩效管理不断迈进。具体举措包括统一两院区新冠支援工作绩效分配标准，统一两院区绩效考核数据的汇总、审核和申报并统一上传至国家卫健委等。

3.2.3 深入加强信息建设。信息化建设是深化医药卫生体制改革、促进医药卫生事业健康发展的重要手段[7]，多院区医院信息化统筹建设则是推动院区同质化发展的重要手段。基于信息化互联互通平台，充分发挥信息化驱动引领作用，实现不同院区间信息交换与数据同步，从而加强院区间资源要素的共建共享，进一步提升院区管理的效率与质量[4]。信息化建设方面，医院按照“六个一”的标准落细落实具体工作部署，即统一标准、统一系统、统一网络、统一规划、统一建设和统一管理。信息处协同相关部门全面推进两院区一体化的信息基础设施建设，按照国家医疗信息化建设标准统一协同规划，建设“两地三中心”核心机房，制定系统融合方案，按计划按步骤合并各类管理系统和具体业务系统。同类业务系统采用统一版本，实现两院区人员对办公网、医院信息系统等系统的无差异访问，实现互联网医院公众号的两院区同步预约，充分满足患者就医需求，充分发挥各类信息资源的有序流动和共享共用效能[6]。

3.2.4 深度融合医院文化。构建良好的医院文化以培育医院核心竞争力是保持医院长盛不衰的根源所在[8]。该医院作为历经百余年沉淀的老牌三甲医院，有深厚的文化底蕴深厚。相较于新建或重组兼并的分院区，整建制前的东院区根植并依托于百年医院管理、技术和人才等优质资源，与主院区在文化融合上具有深厚基础。立足于两院区文化交融背景，整建制后的分院区在传承医院百年文化的基础上，更好地对接新片区自主改革与科技创新创造新活力，响应新片区文化发展战略和建设要求。合并后两院区的舆情监控、预警处置机制以及宣传思想阵地均统一归口管理，同时统一口径管理院区宣传通讯员队伍，同步开展文明单位建设工作、患者满意度“三测评”工作、精神文明督查工作等，并进行统一督促、检查和考核，从不同维度推动院区间文化深度融合，提升两院区员工文化认同感并践行共同价值。

3.3 院区精准定位差异化发展

多院区间并非是简单和绝对化的一刀切管理方式，要结合所在区域医疗资源、居民实际服务需求、院区建设发展实际，聚焦部分病种和特色专科等进行统筹布局和精准定位，在一体化管理、同质化发展的基础上实现错位竞争、优势互补和功能转化，达到“1+1>2”的效果[6]。院区定位上，主院区旨在打造疑难重症的诊疗研究教学中心，成为诊治急危重症、疑难病症的主战场，努力实现向研究型医院的转型。分院区旨在原东院建设成效的基础上建设成高水平区域医疗中心和高标准医学转化平台，为周边居民提供优质医疗服务的同时助推地区医疗服务能力的提升，充分激活三甲医院优势医疗资源纵向辐射。同时在原医疗集团试点建设成效的基础上探索完善符合新片区特点的医联体模式，与周边多家医疗机构建立紧密型健康医疗联合体，充分发挥三级医院优势，以点带面辐射医疗卫生服务体系全局。

4 小结

多院区医院的建设发展是外部环境和内部发展双重驱动的结果，是减轻医疗服务供给压力，满足群众优质医疗服务需求的必然要求，也是扩大医疗辐射范围，提升医院综合竞争力，推动医院高质量发展的重要手段。同质化高质量的医疗服务是多院区医院建设发展的最终目标，医院在选择高效管理模式的基础上，既要保证各院区的同质化提升，又要警惕一刀切和绝对化，要充分挖掘院区特色，对接区域规划和需求，实现优势互补[9]。该医院以“一体化运行、同质化医疗、差异化发展”的总体方案为基调，通过顶层设计不断调整和磨合两院区组织架构和制度体系，统筹管理人、财、物等多方面，加强信息系统互联互通建设，结合院区特色精准定位，推动院区协同和差异化发展。

另外，也要看到对于区域而言，其发展规划要有统筹和前瞻意识，优质医疗资源扩容并非大医院扩容，警惕大型医院通过建设分院区的方式盲目扩张，避免新一轮虹吸现象的产生。对于多院区医院而言，要明确认知，找准定位，分院区作为引入该区域的高水平医疗力量，不仅要为周边居民提供优质服务，更要通过优质医疗资源纵向辐射，带动周边医疗机构提升医疗服务能力。同时，由于院区间业务量、运营成本等存在显著差异且随着医院规模的扩大，医疗效益与成本控制的平衡难度进一步增大，管理者需要重点关注并思考改进方案解决实际难题。此外，结合武汉同济、协和医院各分院区在此次疫情防控中的重要贡献，分院区建设管理过程中更应思考构建多院区联动的快速响应和应急管理机制[10]，并以软硬件设施设备、后勤物资储备等作为坚强后盾，通过经常性培训演练等提升院区应急处置水平。