中国铁路运营“走出去”的实践与思考

张建宁

（中国铁路北京局集团有限公司 国际合作与对外事务办公室，北京 100860）

0 引言

中国铁路运营“走出去”作为我国铁路三大产业（设计咨询、装备制造、施工建筑）的重要支撑，正在搭船出海、乘势而趋，迎来了难得的发展机遇。沙特阿拉伯王国（简称沙特）的麦加轻轨铁路（简称麦加轻轨）运营，是我国铁路运营“走出去”较早的实践。2010—2014 年，根据原铁道部指示，铁路运营企业承担了5年的麦加轻轨运营任务，期间圆满地完成了各项工作。刘东等［1-3］就项目的信号系统、维修管理以及人员管理等进行了介绍和总结；陈军团［4］对麦加轻轨独特的运输组织开展研究；钟岳等［5-7］从麦加轻轨的运营出发，探讨其运营风险，提出中国铁路“走出去”的运营管理建议。

2018、2019 年，铁路运营企业应中国铁道建筑集团有限公司（简称中国铁建）邀请，重新启动了麦加轻轨运营工作，具体负责调度指挥、车站行车和机务乘务组织等。在充分借鉴以往麦加轻轨的运营经验基础上，结合新时期项目运营条件和需求的变化，总结新的运营经验有利于铁路运营企业积累海外项目运营经验、培养海外运营人才队伍、提高运营海外铁路的能力和声誉［8］。

1 项目简介

1.1 项目概况

麦加轻轨是沙特政府为服务朝觐而修建，并严格按朝觐活动安排运营，每年正式运营7 d，通常被称为朝觐运营，在穆斯林世界具有重大影响。轻轨位于伊斯兰教第一圣城麦加，全长18 km，设计速度80 km/h，全线共设9 个车站，全部为高架车站，设有车辆段1 座，信号系统采用泰来兹ST40 系统，列车为中车长春轨道客车股份有限公司提供的地铁列车，列车驾驶模式为列车自动驾驶系统（ATO）。麦加轻轨是世界上每小时单方向运能最大（72 000人/h）的一条轻轨，由中国铁建负责承建，于2010年11月13日开通运营。

1.2 运营模式

根据人员流动特点，麦加轻轨运营共分为A、B、C、D、E 5 种运营模式［9］，根据客流需求每个模式的停站各不相同（见表1）。

表1 麦加轻轨运营模式

2 项目运营风险及可行性分析

2.1 运营风险研判

此次运营任务主要面对的运营风险如下：

（1）筹备时间短，运营准备时间比以往减少了2个月，人员抽调及岗前培训时间非常紧张。

（2）行车关键岗位新职人员多，新员工对规章的掌握和实操能力均有一定差距。

（3）各系统设备存在不同程度的老化，安全隐患比较突出，施工整治任务重，非正常作业频繁，给运输安全形成较大压力。

（4）车辆维保团队维修经验严重不足，无法按运营计划提供状态良好的车辆，给运输组织造成很大困难。

（5）当地自然环境恶劣，室外最高气温基本保持在43 ℃以上，经常遇有大风、沙尘等恶劣天气的考验。

2.2 运营可行性研判

（1）铁路运营企业曾多次参与该项目的运营工作，对项目比较熟悉。

（2）铁路运营企业拥有适应该项目运营需要的人员队伍。

（3）铁路运营企业在劳务输出模式下不承担经营风险，经济效益稳定。

（4）参与此项工作劳务输出不足200 人（大部分为机车乘务员和调度员），每年运营总时长为3 个月，具有短平快的特点，对铁路运营企业劳力运用影响较小。

3 项目商务模式分析

3.1 基本情况

在此次运营任务中，中国铁建所属企业作为总包商与沙特业主签订运营承包合同，铁路运营企业全资子公司作为运营分包商与中国铁建所属企业签订沙特麦加轻轨铁路项目运营劳务协议，具体负责调度指挥、车站行车和机务乘务组织等运营工作。

3.2 模式分析及选择

在这种模式中，铁路运营企业作为运营分包商（乙方），而中国铁建作为项目总承包商（甲方），双方进行合作（见图1）。其运作方式是甲方授权乙方运营，收益或亏损由甲方承担；乙方通过测算运营成本以及相关利润向甲方提交承包价格，双方达成价格等相关协议后，乙方派出项目所需的运营及管理人员赴沙特执行运营管理任务。这种模式的缺点是收益变化幅度不大，适用的国家比较有限，业主国家必须是经济实力较好且接受劳务输出的国家。其优点是运营风险较小，运营及管理成本较少，非常适合大型铁路运营企业。

图1 运营商务分包模式

4 项目实施

4.1 组织架构

管理模式采用“驻外运营机构+督导组+专家组”既分工负责又相互支撑、相互督促。铁路运营企业成立了140 余人的运营项目组，其中运营机构130 人，负责调度指挥、车站行车和机务乘务组织等具体作业；专家组6人，负责对设备状态进行调研并在运营期提供技术支持；督导考核组4人，负责对运营机构全体人员的履职情况进行督导检查和考核评价。驻外运营机构组织架构见图2。其中：车站值班员28人，包括9个车站每站每班1 人（3 班倒），计27 人，并考虑1 人预备；列车调度员8 人，包括每班2 人（3 班倒），计6 人，并考虑2人预备；司机80人，包括每组车每班2人，共计15 组车，按每组车2.5 班配置，计75 人，并考虑5 人预备。

图2 驻外运营机构组织架构

4.2 工作流程

项目推进流程共分为前期调研、方案制定、人员抽调、项目启动、人员进场、运营准备、正式运营、人员考核、项目总结、人员返回、后期留守等11 项主要工作流程（见图3）。同时制定一系列运营和管理制度，有力地保证了项目的成功实施［10］。

图3 运营工作流程

4.3 主要做法

此次运营工作在铁路运营企业“走出去”领导小组的统一领导下开展，严格按照实施方案有序实施、全力推进。

（1）积极组织，确保人员及时到位。及时组织了朝觐运营工作部署会和驻外运营机构启动会，并在上级部门的大力支持帮助下，赴沙特人员出国手续得到及时办理，并分4批次按时抵达沙特麦加驻地。

（2）周密组织，做好朝觐运营各项工作。一是强化培训认证工作。二是积极组织试运营。三是做好朝觐运营准备。运营关键的B、C、D 模式共52 h，驻外运营机构管理人员、专家组和督导组全体成员进行了全过程包保盯控，确保了整个运营过程的顺利进行。

（3）夯实基础，提供综合后勤保障。一是制定完善管理制度，二是加强宗教法律教育，三是规范了岗位职责，四是做好后勤保障工作。同时，为了进一步强化岗位安全职责，确保员工遵守当地法律、尊重宗教信仰、维护企业形象和遵守保密规定，全体人员签订了安全承诺书，取得了良好的效果。

（4）加强督导，确保朝觐运营成功。本次朝觐运营强化了督导考核工作。一是及时制定并部署朝觐运营督导考核方案鼓励全体人员奋力拼搏、不辱使命，确保圆满完成此次朝觐运营任务；二是对驻外运营机构基础工作进行检查；三是对运营方案落实情况进行督导，实现了对5个运营模式、各作业岗点、各关键时段的全覆盖督导检查；四是对项目组人员进行考核评价，并逐人出具了考核鉴定意见。

5 对运营成功的思考

沙特麦加运营项目组在时间紧、任务重的情况下，利用短短2个月时间完成了管理制度建立、人员培训认证、运营方案优化及试运营等各项筹备工作，并最终高质量完成正式运营任务。正式运营期间共开行列车2 068 列，运送旅客245 万余人次，完成了计划的130%，运营各项工作安全、平稳、有序、高效。中心委员会主席、麦加省长哈立德·费沙尔王子对本次运营给予了高度评价：“朝觐之旅轻松而顺利，为客人们提供了最上乘的服务和无微不至的关照，保证了朝觐者的安全，使他们平安而圆满地完成朝觐，平安而归”。此次项目运营工作为铁路运营企业从“搭船出海”到“自由驰骋”探索了新的路径。

（1）沙特为“一带一路”沿线重要国家之一，是我国在西亚非洲地区的第一大贸易伙伴，成功运营麦加轻轨对增进中沙友谊，推动双方共建“一带一路”，具有积极的意义。

（2）铁路运营企业作为中国铁路海外项目运营的排头兵，在海外铁路运营中的优良业绩和赢得的赞誉主要来源于对沙特轻轨的成功运营，重启后再次成功运营，对于推动铁路运营企业创建品牌参与其他海外项目将起到良好的支撑作用。

（3）对海外运营项目的模式进行了新探索和成功验证，“沙特模式”可以被其他项目借鉴。一是推进模式采用集团企业牵头抓总，各单位部门协同参与，所属对外技术交流合作企业配合实施的模式能够有力推进、提高效率、强化管理；二是商务模式采用分包制，可以规避风险、降低难度、集中精力、发挥优势；三是组织模式采用项目制的方式，能够捋顺关系、清晰全责、集中力量、优势互补；四是管理模式采用“驻外运营机构+督导组+专家组”既分工负责又相互支撑、相互督促；五是时间模式采用“短平快”，提高效率，节约成本，减少对局内运输生产的干扰。

（4）项目管理朝标准化、规范化方向迈进。11 项主要工作推进流程清晰，能够有力的保证项目的成功实施。同时培养和锻炼一批优秀的海外项目运营人才。为后续海外项目开展提供了人力资源保障。

（5）海外铁路运营项目中的行政管理工作具有全局性、统筹性，要注重发挥其“中枢神经”作用。一是行政管理要“入乡随俗”和“接地气”，熟悉项目背景及项目所在国家的法律、宗教及风土人情等情况，同时要用科学的理论武装头脑，依靠新知识来提高能力。二是要做到“明、准、优”，即明确工作原则、找准工作定位、不断的改进和优化工作方式。三是要各司其职、各负其责、协调运转的项目治理结构和运作科学的项目管理制度，同时要完善用人机制，优化人才结构，强化人才保障和智力支持。

6 结束语

作为率先“走出去”参与海外运营的运输企业，依靠先进的运营技术和优秀的管理人才，采取合理有效的项目管理及推进模式，在完成运营任务方面取得了较好的成效，赢得了较高的声誉。实践证明，中国铁路运输企业完全有能力进一步拓宽海外市场，并通过积极参与海外铁路运营，输出中国铁路技术及运营管理标准，展示中国铁路新形象。我们相信，中国铁路运输企业必将在“走出去”的发展道路上，把握机遇，为推动“一带一路”建设行稳致远、走深走实做出更大的贡献。