基于业财融合的公立医院综合运营管理平台的建设实践与探索

叶美玉 重庆市妇幼保健院

一、背景

随着国家医疗体制改革持续深化，公立医院运营管理面临巨大挑战。一方面，取消药品、耗材加成对公立医院经济来源造成一定影响，砍掉了一部分收入；另一方面，按照中共中央、国务院关于过紧日子的有关要求，大力压减一般性支出，重点压减了公用经费和卫生健康管理事务等项目支出中涉及的非急需非刚性支出。据国家卫生健康委2022年部门预算显示，公立医院预算减少了65698.3万元，相比2021年降低了8.96%。政府进一步鼓励和引导民营医院市场准入、运营成本上涨都使得公立医院面临巨大挑战。一直沿用传统的运营模式只会陷入困境，公立医院的运营管理必须借助信息化手段走向业财相融合的模式。

医院综合运营管理平台在我国医院的应用并不普及。一直以来，业内更多的是对医疗业务系统的关注，旨在简化就诊流程，提高服务质量，提高患者就诊效率，而对医院运营管理系统信息化建设关注较少。近来，随着经济运营管理的要求，在国家出台的新政策中，开始提及医院综合运营管理平台相关系统的建设，这些相关规定，为医院综合运营管理平台的建设提供了良好的政策环境，引进全新的管理信息化平台势在必行。

二、综合运营管理平台的建设实践与探索

历时近2年时间，先后完成财务会计模块、库存管理、采购供应链、资产管理、合同管理、人事考勤、员工自助、科研管理、预算管理、报销管理等模块上线，有效实现了医院“人、财、物”信息系统完整构建与平台运行，为医院有效落实公立医院改革目标，推动医院精细化管理，向现代医院管理运行机制转变，打下坚实基础。

（一）财务总账模块

财务会计负责经济数据信息收集汇总与传递功能，医院的大多数运营和管理流程均与财务存在着接口。为此，优化、科学高效的财务管理模式为医院的良性发展、业务提升提供有力的保障，财务职能与业务运营紧密集成，实现良性信息共享，对医院运营管理给予最大支持。

财务会计由以下模块组成：基础档案及规则、总账、应收管理、应付管理、报销管理、固定资产、存货核算、税务管理、费用预算。这些模块与其他版块相互衔接，共同为医院提供全面的财务集中核算管理。总账系统作为会计系统的核心，提供了全面的财务核算管理功能，除满足基本财务核算以及对外报告的需要（包括期初余额录入与上年年末余额自动结转本年年初余额，提供凭证录入、审核、记账、出纳签字等会计核算流程，提供包括三栏式总账、三栏式明细账等各种账簿，支持各种结转，自动生成转账凭证，会计期结束时进行试算平衡与结账）外；还可通过提供科目辅助核算及多种账表查询功能，支持多维度的专项核算与管理，满足医院对内报告和细化核算的高级核算要求。

另外，该模块使用自动生成凭证功能，对于重复性高的会计业务可以事先匹配凭证模板，相同的会计业务可以使用自动生成凭证功能，以提高工作效率，减少手工录入凭证的不准确性、重复性。HRP系统外部系统数据方面，门诊、住院收入数据由HIS系统传输收入数据到HRP系统，包括病人档案、收入科室、收费项目均可从单据生成模块中外部接口平台自动生成收入凭证；内部系统方面，可以从直接成本归集、费用管理、现金管理等模块引用出纳单据、费用报销单据自动生成凭证，传递、汇集至总账系统，传递、汇集至总账系统，再由总账系统进行后续财务处理，实现完整的财务核算流程。

（二）库存管理

库存管理模块主要包括基本的出入库、库存调整、供应商寄存业务、预留业务等，并将入出库结果传递给存货核算系统，完成财务处理。

首先，进行全面清理库房物资档案，包括总务物资库房、设备物资库房、高值耗材库，消毒化试剂库房。一方面，梳理规范基础档案，其中包括库房物料档案、供应商档案、客户档案。归口管理基础档案，统一建立档案入口，实现数据互联互通及共享。另一方面，对物资情况进行全面清查盘点、调研实际情况、讨论接口方案，通过LIS与HRP系统接口让检验科的试剂耗材进行精细化管理，以解决长期存在的科室收支不平衡的情况。

其次，进行业务流程梳理。规范业务流程、明确人员责权，避免管理不善导致的物资过期、损坏、浪费现象。梳理物资采购、物资申领、物资出入库等流程，科室领用电子化按需出库，系统并自动平衡，形成请购补货订单、库存管理更加科学化、从需求到付款全流程可查询。新增收费材料及变动收费材料及时提醒物价管理员。通过物流闭环与医嘱闭环的有效衔接，实现前后端业务一体化有效强化管理部门对医疗业务的监控。

另外，实现高值耗材零库存及全流程条码追溯管理。高值耗材通过“一码一物管控”条码管控，由HIS系统高值耗材收费后能与HRP物流系统实现实耗实销管理；实现高值耗材条码全过程跟踪并满足制度要求。一是高值耗材采用供应商寄存管理，定期根据消耗量与供应商结算。二是供应商和耗材资质管理要求更严格，对耗材的管理要求级别高于其他类型的耗材，采取个体码管理，一物一码，可跟踪到患者。三是HIS计费自动同步，避免漏计费、错计费或者与实际使用耗材不一致。高值耗材做到精细化管理，实现全流程追溯。有利于避免高值耗材的非正常流失，保证医院资产安全。

库存管理实行全过程管理、精细化管理、规范业务流程、全面掌握库存管理情况。针对医院消耗性物资，在数量、金额、质量方面实行全面的、全过程的管理。实现账务一体化，同时满足物流、账务双方面的要求。进行精细化管理，实时掌握科室材料消耗和全院材料实际库存情况，解决账实不符、账账不符的问题。实现医院物资采购部门与供应商之间供采协同、物流协同、财务协同，保证信息传递的及时性、准确性，降低沟通成本，提高供应链运营效率。对供应商资质、材料资质进行有效预警，对过期、安全库存、最高库存、短缺货、证件效期的预警管理。为医院减少库存资金占用，提高资金的使用效率提供有效的分析手段。为预算的编制提供有利依据，配合预算加强物资使用的方面控制。同时为医院的成本核算、绩效核算提供更合理、更精确的核算数据。

（三）人力资源模块

人力资源模块包含组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、薪酬管理、社保福利、时间管理、能力素质管理、任职资格管理、招聘管理、绩效管理、自助服务系统、HR分析报表等模块功能。

组织机构管理用于构建医院的组织体系、职务体系及岗位体系，管理医院内的组织、部门、职务、岗位信息，编制情况，并对岗位继任人员进行维护。在组织信息中，支持管理基于业务职能的各组织单元；在构建职务体系、岗位体系时，能方便设置职等、职务类别及职级之间的对应关系。

人员信息管理为医院人力资源管理的基础，根据医院实际需要自定义人事信息项目，自定义人员类别，根据不同人员类别的管理要求，配置人事信息项目，同时，将人员划分为相关人员及员工，区别管理员工及外聘人员。实现从员工进入医院，到员工离开医院，再到员工返聘、再聘，整个生命周期中，对员工的各类信息（工作记录、兼职记录、流动情况等）的记录及维护。同时支持员工历史任职情况的查询。

人员变动管理主要用来管理员工在单位内发生的各类任职的变化，包括人员类别、部门、岗位、职务等的变化情况。主要业务包括：转正业务、调配业务、兼职业务、离职业务，涉及的变动业务类型有：转正、晋升、降职、平调、轮岗、跨部门调动、离休、退休、下岗、辞职、退职、延退等。各变动业务均可通过标准审批流程或手工维护实现，并可联动合同、薪酬调整业务。

时间管理是对员工考勤全过程的管理，从定制考勤制度，到处理员工排班、出差、休假、加班等与时间相关的业务以及由这些业务产生的各类考勤信息，并可将考勤数据传递到薪酬系统，为薪资计算提供数据。时间管理包括四个部分：考勤管理、出差管理、休假管理和加班管理。

所有信息系统的人员组织架构信息均以人力资源系统为准，实施前期梳理组织架构、理清层次关系，规范命名原则、统一编码规则。另外需要整理员工编码、所属部门、入职相关信息、职称档案、职务档案、职称等级、职务等级调配记录、离退休记录基准岗位、岗位等级签订时间、合同到期时间等基本信息，建立全院人员信息库。按照医疗行业管理要求建立行政及专业技术人员岗位序列及岗位级别信息。建立个人信息集，全面记录学历、职务、职称、奖惩、薪级、调动、院龄、专业技术、执业资格、劳动合同等信息。实现劳动合同实现信息化、到期自动预警提醒、职工工资自助查询功能，建设后统一平台、数据共享、高效协同、跨部门实时共享、自动提前预警、全员自助查询、人员履历全记录。从而消除信息孤岛，实现人力资源管理的数字化转型。

三、难点及措施

（一）业务流程梳理，做好整体规划

总体规划，循序渐进。实施前期，根据本院自身情况以及医疗体系的特点，整理出具有自己特点的业务流程，从医院整体规划出发，然后采取循序渐进的策略，制订阶段性的目标，一步一步实现HRP系统建设。综合运营管理系统信息化涉及全院各科室各部门，需要各单位的配合，应引起医院领导对HRP系统建设的重视，做出总体规划部署，制定信息化建设进程的时间刻度表，协调配置人、财、物资源，建立激励协调机制，让全院都积极参与到HRP系统建设中。对于流程不规范、不明确的业务进行梳理，根据实际业务情况制定出合理规范的业务流程，画出流程图，实施过程中使用新的、规范的业务流程。

梳理业务流程应做到以下几点：首先，要深入业务，了解整个业务过程所涉及的岗位、具体内容，通过理顺岗位职责与业务流程的关系，为后面流程描述做好铺垫；其次，一个完整的业务流程是一环扣一环，最后形成一个闭环，在梳理流程时关注每个环节逻辑是否合理，是否有利于内部控制；最后，观察整个业务流程运行的效果，运行是否通畅，是否有重复累赘环节，是否达到应有内部控制效果。

（二）知识转移

为了顺利使用新系统，项目组应提供相应的操作培训、现场技术支持以及远程指导。每个模块上线后，需要对使用者进行操作培训，根据上线模块、不同业务类型、操作角色举办有针对性的HRP操作培训，编制流程操作手册、操作视频。在HRP项目实施过程中，可根据系统的使用情况按规模大小进行培训，如报销系统、物资申领等；一些特殊岗位可以进行一对一指导，如审核岗、分析云等。项目实施阶段出现的系统问题，可以进行现场技术支持、远程指导或者交由后台开发人员，较少会通过翻阅培训手册解决问题。因此，实施人员撤场后，使用人员可能会因为系统的使用不熟练，导致系统使用体验下降。因此知识的转移很重要，在实施人员撤场前，熟练掌握系统使用方法。

（三）充分沟通，形成合力

综合运营管理平台的建设涉及各行政、临床科室，需要全院参与，应建立良好的协调沟通机制。首先确立一个负责整个HRP系统建设科室，可以是财务部门或者信息部门，在部门内部设置HRP建设专职人员，负责沟通、协调等建设相关事宜。为了更好地与其他科室沟通，可以设置各科室HRP联络员，负责本科室HRP建设相关事项的沟通协调。对于实施过程中的需求和存在的问题，每周进行需求及问题收集、判断需求的可行性，实施项目组每周分模块进行问题梳理对于长时间未解决的问题进行专项讨论。沟通形式可以是工作周例会、专项沟通会、项目工作阶段汇报会等，应形成相关的会议纪要、工作周报、业务流程图及说明。在每个模块实施前，应充分了解使用科室及人员的需求，整理形成文档，发送给项目组。实施过程中存在的问题实施人员要与需求科室保持顺畅的沟通，打通交流壁垒，使HRP系统的建设按照使用者需求推进。

四、结语

公立医院收支规模不断扩大，医疗、教学、科研、预算、资产、成本管理等经济活动愈加复杂，对医院人财物、技术等卫生资源配置提出了更高的要求。运用传统的经济运营模式已不能满足现行公立医院发展的需要，针对外部环境的变化，只有接受并适应环境带来的影响，根据自身实际情况，探索新的出路才能扭转当前的局面。财务管理不仅仅是简单的核算功能，更应该通过分析管理促使业务流程的优化，促进业务的高效率发展，也就意味着需要借助建设综合运营管理平台实现医院业财融合，推动医疗资源灵活流动、医疗体制的结构优化，从而实现新时期医疗卫生体制改革的目标。