如何加强大中型企业财务内控重点分析

叶莉央 永固集团股份有限公司

大中型企业作为各行各业的龙头大中型企业，影响着当地经济的稳健发展，且其日常经营所产生的资金活动较为频繁，数额较大，所以对其财务内控管理有较高的要求。同时，大中型企业往往有不少的下属子公司和附属大中型企业，集团财务需要及时处理庞大的财务信息，加上和其合作的上下游产业链的大中型企业也数量众多，涉及的财务数据更加复杂，对其财务管理和财务内控要求较高。更为重要的是大中型企业作为我国就业市场上的主力军，以及国家经济政策执行的先行者，它的健康可持续发展会给社会提供较高的正外部性，所以必须要保证大中型企业的稳健发展，避免因为财务风险等非系统风险的影响而导致无法正常开展经营，以至于影响社会经济的稳定性，所以探讨大中型企业的财务内控有一定的现实意义。

一、大中型企业财务内控相关概念分析

（一）大中型企业的概念

大中型企业是相对于小微企业而言的，从字面上就可以发现其特点是规模更大。而至于规模的大小按照何种指标来进行衡量的，根据国家统计局制定的《大中小微型企业划分方法》文件显示，主要是以大中型企业的从业人数、营业收入和资产总额等指标对大中型企业的规模大小进行判断。对于不同行业来说，其判断的标准也不同，以工业为例，大型企业的从业人员在 1000人以上，且营业收入至少要达到40000万元，中型企业的从业人员在300-1000人之间，营业收入为2000-40000万元；而农林牧渔行业只需要衡量其营业收入水平，营业收入为20000万元以上的是大型企业，中型企业的营业收入为500-20000万元。由此可以看出，虽然不同行业规模大小的判断标准不一致，但是大中型企业不管是在哪个方面都有着明显的资源优势。

（二）财务内控的概念

财务内控是大中型企业内部控制的重要组成部分，目的是为了确保大中型企业的账簿以及各种会计原始凭证等财务信息与大中型企业实际发生的各项业务活动情况相一致，明确大中型企业资源的筹集、使用和变现的成本以及收益是否符合客观规律，避免员工侵占浪费大中型企业资产，实现大中型企业内部的资源优化配置。在大中型企业的实际管理中，财务内控涉及多个方面，首先是大中型企业内部财务环境的控制，俗话说“近朱者赤、近墨者黑”，大中型企业财务内控环境的好坏会影响到相关员工的财务内控意识以及内控操作实践能力，试想一个没有财务内控文化的大中型企业，从领导到相关人员都忽视财务内控，必然会使得相关人员在报账等涉及面最广的资金支出环节较为混乱，容易发生用大中型企业资金支付个人消费的行为。其次是业务控制，业务条线包含了大中型企业资源的筹集、使用以及收益等环节，要加强对大中型企业采购费用、存货管理、固定资产管理以及生产成本和销售费用、大中型企业的主营业务收入等方面的财务内控。然后是对信息化财务系统的控制，计算机技术的发展使得线上财务共享系统逐渐取代传统的手工记账，财务人员可以实时获取大中型企业内部各项业务的收支情况，然而财务系统毕竟是一个程序，容易被一些专业人员篡改数据，所以对财务系统的监督管理也不可忽视。最后，是对大中型企业内部审计以及大中型企业信息传递渠道的控制，大中型企业由于规模大、业务多，往往设立不同的事业群，事业群内部又设立多个不同的业务部门，一项业务需要各部门层层审批，由于部门冗杂，容易出现信息疏忽或者信息有误等问题，比如有一些企业，就是因为每一个相关的审批部门都认为上一个环节已经审核好了，不会有问题，导致其被不知名团体诈骗，所以必须重视内部审计控制和信息传递控制。

二、大中型企业财务内控存在的问题

（一）未建立科学规范的财务内控制度

科学的财务内控制度是大中型企业更好地实现财务内控的基础，对于大中型企业来说更是如此，而且相对于小型大中型企业，大中型企业拥有更多的大中型企业资源，有足够的资金和人力资源，在大中型企业内部构建起一套科学的财务内控体系。但是在大中型企业的组织管理结构中，并未能充分体现出财务内控管理的重要性，财务管理部门所起的是财务信息收集处理的作用，是为了更好的服务业务部门，而未将财务内控理念贯穿到大中型企业内部的各个环节，而且有的大中型企业简单地将财务内控等同于财务审计，认为只要让审计部门对大中型企业资源的筹集、使用和变现等经济活动进行监督和评估就行，显然是对财务内控缺乏正确的认识，更别说建立起完善规范的财务内控制度。由于未建立起科学的财务内控制度，使得大中型企业内部员工未充分认识到财务内控的重要性，财务内控体系需要上至管理层、下至普通员工的全体工作人员的参与，然而非财务部门由于不了解财务知识，往往会认为不关己事而拒绝配合财务工作人员，增加了双方沟通成本，阻碍了公司业务的开展。更为重要的是，对于一些大中型企业来说，虽然意识到了财务内控的重要性，但是未将财务内控设立单独的部门，往往将财务内控的职责交由财务部门负责，影响了财务内控管理的独立性，当财务部门内部出现问题时，财务内控会因为员工兼任关系而无法立马找出并解决问题，会导致大中型企业问题越来越大，最后等领导层发现可能已经给大中型企业带来无法规避的风险，像之前的美林银行破产案，就是因为那个员工兼任交易员与出纳，能够自由调动大中型企业资产而短期内不让领导知晓，最终使得大中型企业资产在金融市场全部亏损，现在我国也有很多大中型企业财务人员因兼任多个职位而凭借着手中权力挪用大中型企业资产。

（二）财务内控与大中型企业业务流程不能实现良好的衔接

大中型企业在市场上存续的目的是为了实现利润最大化，所以一些大中型企业认为财务内控是对大中型企业非营利部门的经费收支的管控，而对能够给大中型企业带来较大收益的业务部门管控较为松散，而这种不正确的大中型企业文化会使得大中型企业的业务部门过于膨胀，为了简化流程或者出于自身利益需求而拒绝按照财务内控要求进行业务处理，使得财务内控无法与大中型企业的业务流程进行良好衔接。

（三）缺乏有效健全的内控监管制度

权力需要监督和制约，才能更好地发挥人的主观能动性，完善的内控监管是为了更好地实现财务内控管理，然而一些大中型企业未建立科学有效的内控监管制度，导致大中型企业出现问题时，相关部门互相推诿，不利于大中型企业业务的高质量开展。内控监管不仅仅是财务部门的工作，也不仅仅是针对财务部门的工作，一些大中型企业缺乏内控监管意识，未在大中型企业内部专门设立独立的内控监管岗位，使得大中型企业业务各流程无法得到有效的监管，一旦出现问题时，不能立刻找出负责的员工，不利于及时找出问题的解决办法。特别是有些大中型企业设立了不少子公司，而子公司的重大事项决策以及重要人事任免和财务管理等方面却仍然由母公司统一决策，还有的是集团董事长同时也是子公司董事长，这些都违背了我国公司法“子公司是一级法人、拥有独立决策权”的规定，而且集团管理层同时担任多种关键性职位，使得企业内部的治理结构的合理性受到了质疑，企业的财务内控更容易受到领导层的个人主观性影响，缺乏权力的制衡，而且会影响到决策的上传下达，进而影响到企业的长久经营。

三、大中型企业强化财务内控的建议

（一）建立健全科学的财务内控制度

大中型企业就像一个庞大的机器，当机器要承担的负荷越来越大的时候，在长期运转过程中难免会遇到运转失灵的问题，所以就需要一个润滑来提高机器的运行效率。同理，作为体量较大的大中型企业，在面对越来越臃肿的部门机构的时候，需要优化企业内部结构，同时也需要加强企业的财务内控，企业的财务内控兼具润滑和制动双重作用，建立科学的财务内控既能够改善大中型企业的经营效率，优化企业内部各条线作业流程，同时能够为企业内部决策的制定到执行之间提供更有效的制度支持，从而提高大中型企业的管理效率。

在现代化经济的发展中，科学的财务内控制度对促进大中型企业的健康可持续发展有着重要的作用，为了更好地应对激烈的市场竞争，大中型企业应该建立健全科学的财务内控制度，使得大中型企业能够最大化利用现有资源，为社会创造更大的社会效益和经济效益。首先，应该通过多方面渠道来聘请专业的财务内控管理人员，最好是同一行业内的优秀财务内控管理人员，因为已经对行业政策法规和行内各家大中型企业的情况有了详细的了解，能够快速上手大中型企业的财务内控工作，根据大中型企业的业务条线特点和经营盈利模式，带领大中型企业相关专部门人员构建起一套符合大中型企业发展规律的财务内控制度。其次，要将财务内控制度明确纳入公司治理结构中来，将内控文化融入大中型企业文化中去，定期对员工进行财务内控相关先进知识和技能的培训，从意识形态上强化员工对财务内控的重视。最后，应该不断改进财务内控管理员工的绩效考核模式，一方面将财务内控的成效与工作人员的绩效考核以及职位晋升相挂钩，奖罚手段并施，在严厉打击员工违法行为的同时，为提出有效建议并促进大中型企业发展的员工给予奖金、期权等奖励，提高财务内控人员的工作积极性，避免核心团队人才的流失。

（二）加强财务内控与其他部门之间的协作

财务内控涉及大中型企业的方方面面，每个部门、每个员工都应积极参与到财务内控工作中来，所以大中型企业应该促进各个部门之间的沟通交流，改变各部门之间各自为政、互相推诿的现象。为了加强财务内控部门与其他部门之间的协同合作，大中型企业应该从制度层面以及组织结构方面打破各部门之间的交流壁垒，让相关管理层都能以身作则，互相友好合作，以更好地防范企业风险，保护企业的资产安全。

而且体量大的大中型企业，领导层在制定企业战略发展规划的时候，为了更好地促进企业的长远发展，往往会选择同时向多个行业领域进行开拓，比如现在体量比较大的阿里和字节跳动以及华为等企业，都是从某一个领域发展壮大成为行业龙头，然后为了整合行业资源，寻求新的企业盈利增长点，逐渐向其他领域横向发展，在财务内控和其他各个部门之间的协作方面也都有其特色。以华为财务内控为例，华为财务内控在借鉴IBM的流程管理法的基础上，结合华为自身的业务发展特点以及公司的发展规划，将流程管理分为运营流程和管理支持流程，运营流程是华为为客户提供产品和创造价值的流程，而人力资源、财经、法务等职能部门则为华为的运营决策提供了高效的执行支持，针对华为在业务开展中遇到的实际困难，业务部门和财务部门以及内控团队结合实际情况以及客户的需求来对OTC流程进行一个优化和改进，通过实现PO与客户实现一个系统上的自动对接，最终为企业减少了高达千万美元的损失。所以，大中型企业应该借鉴国内外先进的财务内控管理制度，结合企业自身发展情况，同时积极利用信息化技术和计算机技术，来构建一个智能化的具有良好协调性的财务内控体系。

（三）健全内控监管体系

权力的运行离不开制约，相应地，若要想让大中型企业的财务内控实现健康运行也离不开相应的监管，所以应该在企业内部建立起完善的监督和管理机制。健全内控监管体系，首先必须要保持内控监管部门的相对独立性，内控监管部门的负责人不能由财务管理部门工作人员兼任，且内控监管部门应该可以直接向企业董事会负责，避免其在正常工作开展中受到相关部门主管的影响。在构建内控监管体系过程中，根据企业的业务条线和内部组织结构建立覆盖全体员工和所有部门的监管体系，以此来不断提高大中型企业内控工作成效，提高大中型企业的风险防控能力，避免企业的财务内控仅仅是个形象工程。而且完善的内控监管体系，也有利于促进大中型企业不断规范化科学化财务内控管理，提高企业资源使用效率，从而便于企业以优质产品和服务在市场上获取更高的市场份额。

（四）设置科学的财务内控目标

财务内控目标是要保证企业资产的合规性和安全性，以及为市场和投资者提供真实可靠的财务报表等各种财务信息，同时要能够通过财务内控优化企业内部经营方式，提高企业运行效率，最终促进企业经营发展战略目标的实现。然而现在很多大中型企业往往只重视其中一项财务内控目标的完成，一部分企业把实现企业经济效益最大化或者股东价值最大化作为企业财务内控目标，还有的企业将财务内控目标设置为保证企业资产的安全，认为合法合规经营就是财务内控存在的目的，这些财务内控目标的设置不够全面，企业经营者和管理层未从财务内控的本质上认识到财务内控的真正目的。所以，大中型企业的管理层和决策层应该结合企业的长期经营发展战略和年度经营目标，制定更加贴合企业发展前景的财务内控目标，促进企业合法合规经营，建立完善的企业信息公开披露机制，及时向社会和公众披露真实的企业经营信息，从而形成一个良好的市场环境。

四、结语

本文以大中型企业财务内控为研究对象，分析大中型企业财务内控中存在的财务内控制度不健全、财务内控与业务部门协作不畅以及监管体系不健全等问题，并提出了进一步建立健全财务内控制度，加强财务内控部门与其他部门之间的合作以及优化监管体系等建议，以期更好地促进大中型企业的财务内控，充分发挥大中型企业的市场经济主体作用，为社会创造更大的效益和价值。