工程项目管理冲突的产生与有效沟通化解

王玥

南京大学建筑与城市规划学院，中国·江苏 南京 210000

1 引言

项目管理是运用各种知识、技能、方法和工具来满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望开展的具有层次性、全局性、目的性的各种管理活动。以期达到提高工程质量，优化施工周期和节约施工成本的目的[1]。

作为项目管理的一个重要部分，项目沟通管理贯穿于整个项目过程，是参与项目管理的各方之间的纽带，对项目的稳定进展起着至关重要的作用。在现代社会的发展过程中，各方在项目实施过程中不可避免地会出现冲突。有效的沟通管理是项目成功的必要条件，良好的沟通管理可以使客观存在矛盾的项目相关方更好地统一到项目实施管理中，使项目目标得以实现。

2 冲突产生的原因

在项目实施的过程中，项目管理团队不可避免会产生一些因目标、利益、操作方式、价值观等不同而带来互相协作不顺畅或甚至造成对立而产生的冲突。矛盾和冲突是贯穿项目始终的普遍现象。本质上是依赖一个共有项目的各主体间的互动关系。项目的各个层面都可能存在冲突，不同层面的冲突带来的对项目的实际影响也不尽相同。

在项目的沟通管理中，冲突的产生主要有以下几点原因。

2.1 进度计划

进度冲突的产生根源是时间资源的分配问题。冲突各方对工时和工期计划的实施有不同意见。除了对原定计划的不满之外，还可能对一些突发情况带来的进度计划变更有较大的分歧。工时与工期的延长与缩短，对不同的利益方会产生不一样的后果。

2.2 资源分配

资源分配的不平衡也是冲突产生的主要原因之一。在项目中，供需各方往往自然地站在各自的立场上为争夺资源而发生大大小小的摩擦。一旦出现苦乐不均、多劳不一定多得的情况，长此以往会消减各方积极性，从而拖慢项目进程，影响项目质量。

2.3 优先级别

资源的约束情况在项目的立项阶段已经有所定论，因此在项目的实施阶段冲突表现在项目执行的先后顺序，以及在突发情况发生时项目资源优先倾斜的方向。

2.4 技术观点

技术观点的分歧可能产生于方式方法问题，也可能涉及各方的利益和所需要承担的工程责任与风险，包括了对技术方案的选择、质量标准的认定、操作规范效果评价等观点分歧。

2.5 行政导向

这方面是冲突发生最广泛的领域，包括了因授权、立规、奖惩、问责、调度等管理问题导致的矛盾。最突出的表现是项目中的管理混乱和权责不清。管理过程不规范，指挥流程不正常，如下级越级告状、上级越级指挥、同级越权干涉等，是这方面冲突的高发领域。

2.6 人际关系

庞大且复杂的建设工程是一个小社会，人在自身利益受损时很难不把个人情绪带入工作中。工作中的矛盾一旦升级到了个人感情的冲突，观点的分歧就演变成为对人品的偏见。一旦有了偏见就会时刻提防与警惕，造成了团队内部的不和谐因素。人际关系有理性的一面，比如有些人会为了顾全大局或者顾及自身脸面与利益压抑心中的不满；同时人际关系也有感性的一面，带有浓烈的主观色彩，这是沟通管理中最大的陷阱，被称为管理盲区，或者管理无能区。因此，在处理工作冲突时，一定要坚持就事论事的原则，避开个人情绪化，以免将矛盾升级到感性区。

3 项目管理中沟通的作用

沟通是指用各种可能的方式来发送或接收信息，或者通过沟通活动（如会议和演讲），或者以工件的方式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）[2]。

著名管理组织学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通协调，就没有管理。沟通能够确保决策工作的有效落实，同时为未来发展的计划提供有效帮助。

与合同文件或规范制度相比，沟通是一种非正式的管理手段。项目管理人员最重要的工作之一就是沟通，作为项目中的最高责任者与组织者，项目管理人员是项目决策的关键人物，其所做的每一件事都包含沟通。通过沟通以获取信息[3]。因此，通常项目管理人员用于沟通的时间占全部时间的75%～90%。在出现冲突及问题时，及时进行有效沟通能够有助于项目管理人员及时获取有价值的信息、发现潜在的问题，并能够根据得到的信息迅速制定出相应策略，从而控制项目各方面正常运作，项目的各方利益主体得到最满意的处理。同时也要求项目管理人员需要掌握沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通与有效沟通。

从沟通的对象上看，项目管理人员对内需要沟通领导、团队，增强团队的凝聚力和竞争力，使团队内部达成上下一致的价值观，从而使团队能够相互理解、配合默契并以同样的目标为项目工作；对外需要与业主、上级管理部门、承包方等进行沟通以获取核心资源、识别需求等，通过沟通保证信息传递的及时性与有效性[4]。

除了语言表达方式外，沟通还可以包含书面文字，肢体动作，表情等一切有意或者无意的信息交换过程。这一过程不仅能够解决技术、逻辑、方法及程序等方面存在的冲突与矛盾，而且可以通过沟通本身的心理博弈过程有效解决各方参与者的心理行为障碍与争执，达到共同获利，实现双赢的目的。

4 在冲突的不同阶段如何运用有效沟通的方法

在冲突出现时，可以通过以下几种方法来解决冲突。

4.1 主动解决

在冲突出现时，如面对不同的利益方对工时与工期估算产生的意见分歧，项目管理人员应该主动沟通，捅开隔在矛盾双方之间的窗户纸，通过面对面的坦诚沟通交换意见，求同存异。通过沟通使得项目的整体进度计划在可控范围内并进行优化与调整，有效的沟通能够使得多方利益尽可能多的达成一致。

中国江苏省公共工程建设中心（以下简称“公建中心”）的项目管理人员在编制项目进度计划时通常采取主动协调的沟通方法来保证项目的顺利推进。在对外沟通时，公建中心作为省级政府投资项目的集中建设单位，其项目管理人员在项目进度计划编制前，需兼顾使用单位的需求与设计单位的工作量，预留出充足的时间以保证设计图纸的质量，同时还需要保证项目整体成本可控。在使用单位与设计单位对工时工期等问题出现分歧时，具备专业技术知识的项目管理人员根据调研、沟通协商、经验总结等方式调整和修正项目进度计划，以确保项目的投资、质量、进度得到最大程度的满足。在对内沟通时，由于各部门分工不同，前期策划部作为牵头部门在编制项目进度计划时，需要充分听取工程技术部、投资概算部、工程管理部等协调部门的意见来进行综合考虑。并且在各部门之间协调时，哪些问题需要确保，哪些问题可以有弹性的空间，这都需要沟通的技巧。

主动沟通既有利于解决问题，也有利于人际关系的修复，同时对于统一各方认知，达成共识有着至关重要的作用。将主动权掌握在自己手中，是项目管理人员在解决冲突中较为明智的一种沟通方式，也是优先选择的一种方式。在这种方式的沟通中，项目管理人员需要注意的是明确冲突的双方主体，不要将事情扩大至第三方进行协调、传话，以免将冲突升级化、扩大化。

4.2 强制执行

在双方发生冲突时，管理级别较高的一方以权压人，命令对方服从自己的观点和决定的沟通方式。这种沟通方式往往需要依赖于甲方的权威，包括对该建设项目有较为专业的管理团队或有较强的行政能力背景。

公建中心在代建项目过程中如遇设计方敷衍塞责，在完成初步的图纸设计工作后以各种借口拖延或不配合后续图纸修改工作时，先进行主动沟通。当主动沟通无效后，再采用强制执行的沟通方法来保证项目的正常运转。常见的方式为通过发送正式的业务联系单至相关单位，要求落实相关事项。若设计单位继续置若罔闻，在平级协调无果后，项目管理人员会上报上级管理人员，通过高层协调处理。此外，该中心还建立了合作单位履约评价体系，对于履约不力的单位进行公示。

这种方式手段强硬，通常作为前期沟通无效后的保留策略。虽然有利于解决问题，但是不利于人际关系的维护。被迫服从的一方可能存在口服心不服，冲突的根源并没有被彻底解决。

4.3 调和斡旋

当矛盾冲突陷入僵局的时候，可以委托一位德高望重、说话有分量、矛盾双方都能够接受的斡旋人出面调解矛盾。

在项目的开始阶段，项目管理人员在面对技术问题产生的分歧时，应该主动与客户进行沟通交流，通过提出问题、参考意向、设计氛围等一系列的问题引导明确业主方的需求，从而保证后续的质量。

公建中心在遇到使用单位与设计单位意见不统一时，常采用开展专题讨论会的形式从中斡旋。把矛盾双方召集到公建中心会议室中坐下来心平气和地讨论，就事论事，明确使用单位的需求，同时也理解设计单位或施工单位的难处，大家互相体谅理解寻求一个最大公约数，最终达成意见一致。如果双方矛盾较大，以公建中心的层次无法调和，那么便将专题讨论会升级为专家论证会。届时公建中心邀请业内相关领域专家或建设主管部门领导参与会议，听取两方汇报，从中给出意见。往往到这一级别，有专家意见和官方背书，矛盾能有效化解。

这种解决冲突的方式能够在冲突发生时缓解人际关系，但是未必能解决问题，斡旋人虽然缓和了冲突双方的人际关系，但是根本矛盾未能彻底解决。

4.4 撤退回避

脱离接触，对于现有的无需即刻解决的冲突暂不作处理，待以后条件成熟或让时间解决矛盾。从外因上看，随着时间拖延，外部环境有可能朝着发生有利于解决问题的方向变化；从内因上看，时间也可以腐蚀期望值，当双方的期望值都降到合适位置的时候，解决问题的条件可能变得成熟。

这种方法对于解决问题和人际关系的效果较为一般，矛盾的搁置也有可能造成负面情绪累积的反作用。同时对项目管理者关于撤退回避的时机和方式选择提出了较高要求，属于一种被动式方法。

4.5 妥协折中

用自己的主动让步换取对方的让步，用降低自己的诉求来交换对方降低诉求，以此来缓和冲突。这是一种不求双赢而避免双输的做法。坚持主张需要勇气，妥协更需要勇气。这体现了主动让步者的大局观。

用这种方式解决问题和缓和人际关系虽然不彻底，但表现了一种主动积极的姿态，至少能为项目的推进有实质性作用，不失为一种可取的策略。

5 结语

项目沟通管理的方法与技巧不仅在于知，更在于行[5]。对于每个项目管理人员来说，熟练掌握各种沟通技巧，就能够在同项目管理的沟通协调管理交流中游刃有余。有效的沟通能够帮助项目管理人员准确地掌握项目信息，发现潜在的风险，把控项目的质量。也只有做好项目的沟通管理，才能使项目各方之间的沟通协调更为顺畅，形成较好的团队协作能力，提升项目建设的积极性。论文所提的一些沟通方式仅是对工作经验所做的总结。在实际建设工程项目中，往往会遇到更为复杂的沟通环境，对项目管理人员的综合沟通方式提出了更高的要求。高效的沟通能力和强大的应变能力需要在现实中不断锻炼提升。