基于BSC的NT粮油公司战略绩效评价体系构建

仪秀琴 李振华 陈桂英

摘 要：粮油行业不仅在我国经济中处于重要地位，而且承担着国计民生的重任，粮油是国民日常生活不可分割的部分，粮油行业的发展助力国家繁荣稳定。在竞争激烈的行业环境之中，企业战略决定其未来发展格局，而BSC作为战略管理工具，可以搭建战略制定与战略执行的桥梁，助力企业的战略实施，发挥战略引领未来发展的作用。在本文中，通过分析NT粮油公司所处环境与战略绩效评价问题，并根据公司使命愿景与战略目标，绘制NT粮油公司战略地图与选取关键业绩指标，并提出基于BSC的战略绩效评价体系的保障措施，为企业提升核心竞争力，以及做出客观战略绩效评价提供借鉴。

关键词：战略绩效评价;BSC;战略地图

一、引言

随着经济转型，我国粮油行业经济发展从高速转向平稳，需要粮油企业制定符合自身高质量发展战略。NT粮油公司作为国企及粮油行业领头羊之一，抢抓国家“培育具有全球竞争力的世界一流企业”及母公司实施高质量发展工程体系等战略机遇，强化战略引领，聚焦主业发展。但随着战略调整，现存战略绩效评价体系却存在着结构、指标设计等不足。

刘俊勇、孟焰和卢闯（2011）发现，BSC可将企业战略与评价指标有效关联在一起，搭建战略制定与战略执行的桥梁，让战略真正落地。宋红玉和沈菊琴（2015）、刘俊勇、叶似剑、余晶和孙瑞琦（2018）、白胜、徐玲芳和湛敬蓉（2019）都认为，BSC已经从业绩评价工具演化为战略管理系统，可确定关键业绩指标，并且指标之间具有因果关系。综合专家学者研究成果，通过实地走访调研，根据NT公司愿景及战略绩效评价现状，构建基于BSC的公司战略绩效评价体系，为企业提升核心竞争力做出客观战略绩效评价提供借鉴。

二、NT粮油公司战略绩效评价问题

1.战略绩效评价组织缺乏战略管理功能

战略绩效评价组织是企业管理部，负责集团总部各部门、员工及下属子公司的战略绩效评价，母公司负责集团总部的战略绩效评价，NT粮油公司并未对其自身战略实施结果进行具体评价。随着战略转型，集团从依靠扩大规模占领市场，到依靠高质量产品维持市场份额，高质量发展是集团未来发展方向。但由于缺乏战略管理功能，企管部未对战略实施结果进行整体评价，无法具体了解公司战略的整体完成情况，以及针对企业发展与战略调整提出相应建议。

2.战略绩效评价指标选取不恰当与发现问题针对性不足

选取战略绩效评价指标是根据母公司主要考核指标与本公司关注指标，并未通过战略地图分解公司战略目标，根据分解目标选取关键指标，未深挖各指标之间逻辑关系;过度关注财务结果指标，对非财务指标关注不足;也无法根据评价结果发现问题根源所在。这导致指标选取不恰当及发现问题针对性不足。

3.战略绩效评价反馈不准确不及时

集团各部门及子公司的战略绩效评价反馈共分为三类，分别是每周工作总结，汇报本周重点工作完成情况;每季度召开经济分析会，分析战略完成情况;每年度召开职工代表大会，分析战略完成情况及调整未来战略规划。随着5G及大智移云时代到来，信息处理变得更灵活、更及时、更准确，管理层进一步加深对信息数字化的重视。公司正全面迈入数字化转型，公司员工也充满热情，使得数字化转型进度加快，为战略反馈更准确、更及时打下坚实基础。但公司尚处于数字化转型初期，仅有部分系统完成升级，尚无法及时将各个部门及子公司信息进行数据口径统一、数据汇总分析与数据共享，导致管理层无法及时了解企业经营情况并作出战略反馈，使得战略反馈存在滞后性与误差。

三、基于BSC的NT粮油公司战略绩效评价体系构建

1.战略地图绘制

NT粮油公司未来五年的战略目标是聚焦大豆主业，对标世界一流，到2025年部分企业上市，实现销售收入700亿元与品牌价值700亿元，形成以大豆产业链为基础的国际粮油食品综合运营商。

根据NT粮油公司的使命、愿景及战略规划，通过逐层分解目标绘制出四维度战略地图。通过四维度之间层层递进的因果关系，最终达成公司愿景、使命与战略目标。首先，学习与成长维度是顺畅运转内部流程的百宝工具箱，通过人才、组织与技术输送，为企业内部流程的运转提供基本保障;其次，内部流程维度是维系客户关系的强力粘合剂，通过内部流程的高效管理，为客户维度提供相应的支持;再者，客户维度是提升财务成果的绝对支持者，通过客户购买企业产品，为企业创收提供强劲动力;最终，财务维度是企业生存发展的根本，也是公司经营结果体现，在实现长期股东价值最大化的同时，反过来加大其余维度的资本投入，形成一个良性闭环，朝着公司使命愿景与战略规划稳步前行。

2.关键业绩指标选取

根据战略地图及各细分战略目标，以及实地走访调研、文献查阅与访谈管理层等方式，确定关键业绩指标。

（1） 财务维度

①提高长期股东价值

品牌价值越高，排名越靠前，该品牌市场竞争力与企业发展潜力越强，能实现目标;总资产利润率越大，公司资产利用效果越好，盈利能力越强，企业未来发展潜力越大，能实现目标;销售利润率越高，企业获利空间越大，但NT粮油公司該指标较低，无法实现目标。最终，确定关键指标是品牌价值与总资产利润率。

②成本控制

成本利润率越高，利润就越大，成本控制越好，企业经济效益越好，能实现目标;原材料成本占比越大，成本控制能力越弱，在NT粮油公司的原材料成本占比达九成以上，且缺乏大豆定价权，无法实现目标。最终，确定关键指标是成本利润率。

③提高收入

线上销售收入越高，提高收入作用越明显，但NT粮油公司线上销售规模小，无法对公司整体销售收入造成实质性影响，无法实现目标;食品板块销售收入增长率越大，提高收入效果越明显，NT粮油公司食品板块收入占公司总收入5%，将是公司未来主要收入来源之一，并且在所有板块中其利润率最高，其利润占总利润15%左右，能实现目标。最终，确定关键指标是食品板块销售收入增加率。

（2） 客户维度

①提高客户粘性

客户推荐度越大，客户对该品牌的推荐力度越大，NT粮油公司的客户推荐度在行业中位居前列，能实现目标;客户忠诚度越大，客户对该品牌的忠诚度越高，NT粮油公司的客户认可度在行业中位居前列，能实现目标。最终，确定关键指标是客户推荐度与客户忠诚度。

②推升品牌形象

客户总体满意度越大，客户对该品牌的认可度越高，NT粮油公司的客户总体满意度在行业中排名靠前，能实现目标;市场占有率越大，其占据市场份额越多，但NT粮油公司的食用油的市场占有率不高，无法实现目标。最终，确定关键指标是客户总体满意度。

③提高服务质量

投诉客户满意度越高，客户对服务质量越满意，NT粮油公司设有专门投诉处理机制，根据投诉意见对相关问题及时进行整改，能实现目标。最终，确定关键指标是投诉客户满意度。

（3） 内部流程维度

①上游供应链管理

产能利用率越高，生产能力利用越充分，经济发展质量越好，NT粮油公司产能利用率有待提高，有助于企业高质量发展，能实现目标;参股/并购/租赁供应链相关环节企业越多，越能加强对供应链上下游的管理，确保上游供应链管理供给稳定，但NT粮油公司并购与租赁未涉及供给端环节企业，无法实现目标。最终，确定关键指标是产能利用率。

②提高核心竞争力

新品研发量越多，创新能力越强，企业越有活力，未来发展潜力越大，NT粮油公司每年都有创新成果，为企业创新发展提供技术支撑，能实现目标;产品质量升级项目量越多，提高产品质量能力越强，NT粮油公司通过产品质量研发，为企业发展提供动力，彰显企业核心竞争力，能实现目标;研发费用增加額越高，新产品或质量升级项目就可能越多，但NT粮油公司研发费用占销售收入比率不足且数额少，短期内无法实现目标。最终，确定关键指标是新品研发量与提高产品质量项目量。

③风险管理

适度的风控人员占部门比，让风控专员更清楚如何降低其部门存在的风险，NT粮油公司目前刚成立风险管理部门，需要了解各部门具体风险及各部门成立风险专员，能实现目标;资产负债率越高，说明其偿债风险可能越大，NT粮油公司该指标约为75%，但其经营状况十分良好，该指标虽高，但其属于重资产运营且资金链稳定，偿债风险并不高，属于正常现象，无法实现目标;应收账款回款率越高，可减少资金无法收回风险，增强风险应对能力，NT粮油公司主要通过财务部定期核对往来账，并明确责任人与奖惩制度;及时进行赊销业务额度审查，确保赊销客户还款能力与赊销额度相匹配;每月监控应收款流向及质量，对超过赊销额度的客户实行函证与催收;催收陈旧账款，加大其回收力度，为公司挽回财产损失，降低资金流失风险，能实现目标。最终，确定关键指标是风控人员占部门比与应收账款回款率。

④合规管理

税金缴纳越多，对社会贡献越大，NT粮油公司每年都制定税金缴纳目标值，但这只是预估数，无法因为其未完成就说明其不合规，无法实现目标;食用油物价波动比率越低，对社会贡献越大，越符合国家维稳方针，NT粮油公司通过期货套保、基差点价等方式，对冲原材料价格波动，保持价格相对稳定，能实现目标。最终，确定关键指标是食用油物价波动比率。

（4） 学习与成长维度

①人力资本

引进高级人才越多，企业发展前景越光明，NT粮油公司每年都大力招聘高精尖人才加入企业，不断壮大企业高级人才队伍，能实现目标;员工培训次数越多，提升人力资本越明显，因为疫情影响，NT粮油公司只能通过线上进行培训，大大降低培训效果，无法实现目标;适度的关键岗位轮岗比例，可以提高企业运行效率与复合型人才培养，NT粮油公司的关键岗位轮岗比率在7%左右，全力培养复合型人才队伍，为企业培养高级管理人员做储备，能实现目标。最终，确定关键指标是引进高级人才与关键岗位轮岗比例。

②数字化转型

信息系统升级和建设越多，企业数字化转型进度越快，NT粮油公司确立数字化转型是企业未来发展方向，加大对该方面的投资，并且参观学习美的集团先进的数字化转型，结合企业自身处境，进行信息系统升级和建设，能实现目标。最终，确定关键指标是信息系统升级和建设。

③组织资本

定期的季度经营分析与战略反馈频次，让企业更清楚企业实际情况、更及时调整战略与实施战略，NT粮油公司通过定期的季度经营分析与战略反馈频次，能实现目标;适度的管理人员绩效工资占比，可以起到激励作用，提高组织资本，NT粮油公司的管理人员绩效工资占比为40%，可以激励管理人员更加注重考核指标的完成，能实现目标。最终，确定关键指标是管理人员绩效工资占比及季度经营分析与战略反馈频次。

3.NT粮油公司战略绩效评价体系

通过战略地图与BSC结合，访谈管理层与资料查阅，确定各关键指标，构建NT粮油公司战略绩效评价体系，使得战略制定与战略执行有效结合，让战略真正落地，引领企业未来发展方向。

四、基于BSC的战略绩效评价体系构建的保障措施

通过构建NT粮油公司基于BSC的战略绩效评价体系，为实施该战略绩效评价体系打下坚实基础。但陈共荣、沈玉萍和刘颖（2014）和张继德和许小崇（2014）都认为BSC的实施，需要高层管理者倡导、全员配合、中高层管理者的战略性学习和全员基础课程培训，以及强大的信息系统。因此需要提出几点保障措施，确保其顺利实施。

1.领导重视、部门配合与员工参与

公司管理层重视基于BSC的战略绩效评价体系推行，为该体系实施更具推动力，减少推行过程中的阻力;部门相互配合与员工积极参与，会进一步助力该体系推行，让评价体系实施更顺利。

2.数字化转型

数字化转型是未来发展趋势，企业应积极参与数字化转型，否则终会被市场淘汰。数字化转型让企业的各种信息全部录入系统，统一数据口径，统一数据来源，数据获取更容易更准确，预估非财务指标目标值更准确，战略执行效果也变得更好。

3.BSC知识培训

管理层、各部门领导与管理人员需要进行BSC的知识培训。只有让他们更深入了解BSC，才能更好地使用BSC，否则最后只是沦为绩效评价的工具，而忽略了其更是战略管理的工具。深入了解BSC，会让管理层、各部门领导与管理人员能更好执行战略目标，战略反馈机制运转更灵活，战略调整更契合企业未来发展。

五、结语

通过构建NT粮油企业基于BSC的战略绩效评价体系，使公司战略规划实施更彻底。但作为动态战略绩效评价体系，企业需要根据实际数据、内外部环境变化与未来发展需要，做出及时且准确的战略反馈与战略调整。由于时间有限，实地走访调研时间较短，对企业具体情况了解不够深入，指标选取可能存在偏差。

参考文献：

[1]刘俊勇，孟焰，卢闯.BSC的有用性：一项实验研究[J].会计研究，2011（05）：36-43+95.

[2]刘俊勇，叶似剑，余晶，孙瑞琦.自尊水平和参与程度对使用BSC评价战略的影响：一项实验研究[J].会计研究，2018（11）： 63-69.

[3]宋红玉，沈菊琴.BSC的发展及超越：一个文献综述[J].会计之友，2015（05）：134-136.

[4]白胜，徐玲芳，湛敬蓉.BSC理论批判的研究述评[J].财会月刊，2019（13）：83-88.

[5]陈共荣，沈玉萍，刘颖.基于BSC的农民专业合作社绩效评价指标体系构建[J].会计研究，2014（02）：64-70+95.

[6]张继德，许小崇.BSC在我国应用的现状、问题和对策[J].会计之友，2014（27）：123-126.

[7][美]卡普兰，[美]诺顿，著.平衡计分卡——化战略为行动[M].广东：广东经济出版社，2004.

[8][美]卡普兰，[美]诺顿，著.战略地图——化无形资产为有形成果[M].刘俊勇，孙薇，译.广州：广东经济出版社，2005.

作者简介：仪秀琴（1968- ），女，汉族，博士，黑龙江八一农垦大学，教授，研究方向：成本与管理会计

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