论全员参与不断改进的核心及创新机制

成璐 张永旺 辛燕

（艾欧史密斯（中国）热水器有限公司，江苏南京 210000）

受新冠舆情影响及世界经济的高度不确定性，全球经济增长明显放缓。国内经济运行也存在不稳定因素明显增多的情况。很多组织虽然建立了质量管理体系，产品质量没有明显提升，流程依然不顺畅，一线操作依然问题频现。究其原因，就是管理体系没有持续改进动力，没有建立一个自主自发驱动改进的机制。在新形势下，要想快速提高企业质量管理水平，提高经营质量，持续满足顾客的要求，在复杂的市场环境下利于不败之地，唯有打破常规思维模式和手段，充分发挥组织中每一个员工的力量及智慧，全员参与，才能实现弯道超车。本文结合笔者多年参与公司从事持续改进工作的实践经验，对公司的全员参与CI 持续改进的创新机制进行了分析探讨，以期为广大企业提供参考。

1 全员参与的持续改进理论与实践问题分析

1.1 全员参与持续改进

持续改进是组织自身不断提升、不断完善的要求，是组织建立质量管理体系的根本出发点。无论是全面质量管理还是ISO 9001 都强调了持续改进。在2008 版IS0 9001 标准条款中有如下表述[1]:

5.1 “对其建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性的承诺提供证据”。

5.3-b “包括对满足要求和持续改进质量管理体系有效性的承诺”。

5.6.3-a 中“质量管理体系及其过程有效性的改进”。

6.1-a 中是“实施、保持质量管理体系并持续改进其有效性”。

8.1 “持续改进质量管理体系的有效性”。

在附录中指出，持续改进的范围可以从渐进的日常改进直到战略突破性的改进项目。这些改进可能会导致组织对产品或过程进行更改甚至对质量体系进行修正或对组织进行调整等。

由此可见，2008 版ISO 9000 族标准，已将持续改进作为衡量质量管理体系有效性的一个重要因素横贯在整个体系建设中。

GB/Z 19579-2012 《卓越绩效评价准则实施指南》在2000版IS0 9001 标准基础上，特别强调改进与创新方法的应用。如“4.6.3.3 组织应运用科学的改进与创新方法以确保改进与创新的成果和效率:a.)组织在生存和发展过程中会遇到多种多样的问题为了解决发生在不同层次、影响程度和难度各异的问题，应由各层次员工参与，有针对性地应用适宜的方法，进行改进和创新。如员工合理化建议和QC 小组活动开展六西格玛管理业务流程再造等[2]。”

持续改进是组织质量管理健康运转的有效保证，是组织的活力所在。过程中需要注入不断创新的机制，发挥各级员工的集体智慧，才能真正使组织的运营充满“生命力”。这也是GB/Z 19579-2012 的重要指导方向。

1.2 全员参与持续改进发展及现状问题分析

1.2.1 质量圈

全员参与质量管理的最开始雏形是质量圈，由5 个～10 个员工和监督者组成的共同承担责任的一个工作群体。采用方式是：定期会面—探讨问题的成因—提出解决方案及实施。它起初在美国使用，50 年代传到日本，80 年代在北美和欧洲风行一时。在许多情况下，管理层的唯一重大参与是提供资金，因而质量圈成为管理部门推行员工参与的一种简单方法被应用。然而，因为缺少计划性和高层管理的重视常常会导致质量圈的失败。

1.2.2 质量管理小组活动

围绕方针目标，以改进产品、工程、服务质量和提高经济效益为目的，运用科学的质量管理理论、程序和方法开展活动的小组可统称为质量管理小组（Quality Control）。活动内容涉及质量、成本、安全等，体现了通常所说的全员参加、全过程的、全面的质量管理。1962 年在石川馨博士的倡导下，首创于日本，1966 年在斯德哥尔摩举办的德欧洲质量组织年会上，经朱兰博士介绍，开始被国际认知。目前全球大约有70 余个国家和地区在开展QC 小组活动。

QC 小组活动作为全面质量管理活动的不可缺的重要组成部分，很多都在积极应用和开展，仍有很多不成功的案例。究其原因在于：

（1）引进QC 改善活动时未能构建持续改进的良好环境和文化，没有鼓励改革和创新的精神，没有以人为本，没有通过员工的参与、授权、团队活动、培训和人才开发，充分发挥员工的聪明才智和创业的主观能动性。

（2）缺乏在质量文化理论的指导下对人力资源的经营以及对质量行为的认识理解和管理。

（3）在推行过程中总把员工看作是外在因素，认为员工是员工，重物不重人，重符合标准不重顾客需求，重质量监督不重人的行为调控，重工艺技术不重人的道德情感。

因此尽管内部质量管理活动轰轰烈烈搞了多年，采用了大量的质量管理控制手段和工具，但改善效果一直不够理想。面对经济竞争全球化和知识经济的挑战，探讨和实施如何撬动全员参与的持续改进创新管理模式已非常迫切。

2 全员参与的持续改进CI 创新机制

要让整个组织做到同心同德，就一定要建立起一个基本的价值观，这正是企业文化的核心。CI 活动就是笔者公司日常工作中帮助员工加深对于企业文化理解的重要工具。围绕全员参与的CI 持续改进活动，使员工在发现问题、解决问题、为公司创造价值的过程中不断充满活力，公司开发了多种的创新机制保障。

2.1 便捷的CI 提案及客观公平的评估机制

CI 活动鼓励员工积极发现在生产、销售、服务、管理等各个生产运营环节中的可改进之处，通过填写提案的方式提出自己的改进建议。CI 提案可通过CI 管理系统提交，使用公司微信号“CI 在线”应用、通过生产车间现场站点智能电脑操作台上提交，纸质CI 提案表提交等多种形式，不受时间地点的约束。任何人只要有好的想法随时随地都可以提交自己的改进建议，CI 项目部都能第一时间收到并给予反馈。

以我司制定的量化指标来评估CI 提案为例（如表1 所示），依据不同的财务指标和关键绩效指标，CI 提案分为A、B、C三个级别。就财务指标而言年效益10 万元以上的为A 级（奖励CI 积分5000 分上），年效益2 万～10 万元（含）的为B级（奖励CI 积分1000～5000 分），效益2 万元（含）以下的为C 级（奖励CI 积分0～1000 分）。

表1 CI 提案评分标准表

2.2 CI 提案管理数字化系统

创立CI 提案管理数字化系统，将CI 提案管理流程固化至CI 提案数字化系统中进行系统化管理，确保每条CI 都能够有效实施、有效反馈。CI 管理系统创新之处在于：

（1）实现CI 分级管理：按CI 提案实施难易程度，以及重要度分级管理，调配不同的资源有针对性地进行。对于员工可以自主实施CI 项目，系统审核通过，直接反馈成果评估；对于实施超出提案员工能力CI 项目，CI 系统推送至CI 辅导员协调资源实施；对于AB 类重点CI 项目，由CI 项目部每月组织回顾进展，确保项目保质保量完成。

（2）CI 系统的设置从各方面体现重视并尊重一线员工：总部及驻外一线员工通过CI 平台反馈公司每个角落需要改善地方，通过系统推送至相关责任部门并督促改进；每条CI 的流转，反馈，实施都非常透明，任何员工都可通过系统实时查询掌握。

（3）CI 系统“抢”CI：员工可以主动寻找需要本部门实施的CI，并在CI 系统登记作为项目负责人实施。

（4）“部门CI 氛围排名”：可以便捷查询部门AB 类数量、人均CI、CI 实施完成率等在公司排名，寻找部门改进空间，及营造相互竞赛的良好氛围。

（5）“CI 经验分享”：员工可以查询并学习他人改善案例，并举一反三。

2.3 CI 积分激励机制

为了量化员工的改进成果并给予高度认可，可以开发CI积分创新机制。任何CI 项目提出人都可获得20 分基本分；若CI 提案被公司采纳，提出人与实施人共同作为CI 项目团队成员；按结果贡献度得分记为CI 项目得分，由团队成员平分。CI 提案人、实施人所在部门可以获得同等分值的团队CI 积分。依据团队CI 积分，各部门将获得对应额度的团队活动奖励。员工所获得的CI 积分可以累加，可以变现，还可以兑换各种美观实用的奖品。员工可以通过CI 积分查询系统，查询个人和部门的CI 积分排名，还可以凭借其积累的CI 积分，在苏宁易购、京东商城等购物网站的自营平台上兑换相应价值的产品。例如，400 积分可以兑换洗护用品，2000 积分可兑换卡迪士尼滑轮鞋，5000 积分可兑换索Apple iPad 等。

事实上，与CI 项目对公司的贡献相比，CI 积分兑换实物的奖励并不高，CI 积分给员工带来更多的是精神层面的影响。在公司CI 积分查询系统中，所有员工都可以看到个人和部门的CI 积分排行榜。员工可以根据CI 积分排名顺序在公司内部开展的活动中享有优先权，比如优惠购机特权等。此外，CI 积分还会作为员工工作考核和晋升的重要参考标准，公司晋升、竞岗及年度述职中把“前12 月CI 积分”作为个人工作表现的评估参考，其他条件相同的情况下将优先考虑CI积分高的员工。积分特别高的优秀CI 员工还有机会参加公司一年一度的“价值观推动”奖项评选。

2.4 CI 活动制度保障机制

为确保CI 活动能持续长效开展，公司建立了相应流程机制保障：

（1）《CI 团队建设活动管理流程》：公司鼓励员工团队建设活动，每10 人提交一条团队研讨CI 建议，公司报销团队活动费用。

（2）《CI 辅导员激励政策》：对于10 万元年效益以上A 类项目给予负责CI 推动的CI 辅导员一定比例的推动提成，鼓励CI 辅导员更好帮助员工开发、实施CI，尤其是高价值的CI。

（3）《员工述职流程》：员工前12 个月CI 积分作为述职是否为高潜参考依据；主管及以上人员负责团队前12 月人均CI 积分作为述职参考依据。

2.5 CI 优秀个人及团体定期评选，多种创新表彰机制

根据员工获得CI 积分以及参与次数每月度，每季度，每年度评选CI 明星，选出月度“CI 明星”、月度“CI 明星班组”、季度“CI 明星”、年度“CI 明星”、“CI 年度总冠军”，并用多种创新方式进行表彰激励。

（1）定期举行管理层为CI 明星颁奖活动。

（2）定期举办CI 明星团队活动。

（3）CI 明星刊登公司季刊及微信号上的CI 专栏，以及各种公共场所贴宣传照，展示他们积极参加CI 活动、为公司创造价值的行为事迹。

（4）CI 优秀明星案例入选公司年度《案例手册》，案例手册邮寄到员工家里，与家人分享成功喜悦。

（5）CI 明星享有在公司年度春晚上作为抽奖大使的权利。

2.6 开展各种创新CI 活动及宣传

（1）主管级一人一季度一CI 项目活动

生产体系主管/经理每个季度主导完成一个评委会公认的AB 类改进改善项目，每季度评选前三名优秀团队，进行奖励、表彰，营造热烈的改进改善氛围；一年内累计完成近百个大项目，实现年效益近千万。

（2）CI 微信平台设置“CI 伴我行”专栏，定期推送优秀案例、CI 明星、CI 活动、精益小故事。

（3）生产车间设置CI 动态展示LED 屏：员工提案可实时展示，部门CI 数量动态排名，CI 明星宣传展示。

3 结束语

综上所述，持续改进活动需不断打造成为企业的文化和价值观的核心并结合一套系统的管理机制才能真正使得全员参与落地实施。文中介绍的创新机制实践搭建的CI 平台提供了一条成功的路径参照，只有为员工参与的改进活动提供这样一个自我驱动成长的平台，将全员参与的持续质量改进活动和文化落地，才能真正将全体员工的智慧和才能转换成实实在在的效益。企业才能永续创新，不断追求卓越。