本田供应链的底色

文 / 黄耀鹏

距离年底还早，但全球汽车产业注定过得不轻松。

按日媒和英媒的说法，本田“正在考虑”建造一条单独的供应链，减少对中国的依赖。而本田上一个财年有40%的汽车在中国生产和销售。

这一说法很快被本田官方驳斥，但措辞有点暧昧。本田发言人称，这个传闻不是（本田）公司宣布的。“对来自中国的供应链进行的审议和风险对冲，是需要考虑的因素，但这与脱钩的目标不太一样。”

“中国+1”能否两全

本田在全球24个国家和地区设有工厂（摩托车、整车、发动机），基本上找不到未采用中国零部件的生产基地。

由于车型差异，来自中国零部件的占比在10%～50%不等。除掉中国之外的海外整车生产体系（譬如本田美国），即便Tier1（一级供应商）也不在中国，也要从中国采购底盘系统、制动系统、电气系统有关的模块和零件。这些供应来自中国厂商，也来自跨国零部件供应商设在中国的生产基地。

前者被认为是小道消息，但两种说法，没有表面上分歧那么大。

前者和后者的共同点在于，本田对中国整车产能所属的供应链，无意改变。而对于其它地方的整车生产，过于依赖中国供应商这一现状，正在考虑改变。但此事正在讨论阶段，尚未实施。

本田官方否认，也是正常反应。因为舆论通常会粗暴且错误地理解为，本田对两个中国伙伴的背叛。即便实施，也是10多年前就在喊的“中国+1”策略，而非“去中国化”，或者与中国脱钩。

针对中国供应链，现在各大跨国公司公开或者不公开讨论的内容，一个是与新能源有关的中国市场经营前景，另一个是如何处理全球供应链依赖中国的问题。本田也不例外。

前者本文不论。后一个问题，在10年前还很小，也不急迫，但今年跨国厂商们多少都有点付诸实施的想法，大多还倾向于“中国+1”策略，即在中国之外的OEM产能，必须拥有完全不依赖中国的供应链。哪怕这个供应链低速、低效和轻微赔本。但有两点不能妥协，一个是不能休眠，另一个是需要时能大举扩张，跟上订单指数级增长。

这种想法透露出，既想赚钱，又想建设一条“安全”的供应链。

全球化已摇摇欲坠

至于原因，有人说是上海疫情管控、出口物流问题，也有人说台海局势，还有人说跨境金融便利问题，更有人说是响应制造业回归本土的政府号召。美国上届政府虽然卖力在喊，日本政府也一度跟上，但效果其实很潦草。

截至2022年7月，进入中国市场的日本企业有12706家，进入中国台湾的日本企业有3124家（其中50%同时进入中国大陆市场）。它们中既有Tier1，也有Tier2、Tier3、Tier4。从2020年初迄今，完全撤离中国大陆、中国台湾的供应商，占比不足2%。知名Tier1一个没撤，而且似乎也没有公开的撤退计划。

理由可能有很多，但归根结底都指向一个判断：全球化已经摇摇欲坠。

人类历史上第一个全球化秩序，由美国主导。无论规则是否公平，全球化都必须由“互信”推动，并导致了近30年的“大缓和”。这一代人已经习惯于享受低通胀的繁荣。而去全球化，则意味着通胀、金融秩序紊乱和跨国供应链不稳定。

8月初的台海紧张告诉全球，芯片只有能够运出工厂的时候，相关供应链才是有意义的。当供应链因某种原因被破坏的时候，“即时”供应链就将崩解。即使企业认为，在任何时间点，都能以合理价格购买到所需零部件，还无须担心溢价。而事实告诉人们，这样的假设是不正确的。

有想法，但尚未执行

2019年，时任本田CEO的八乡隆弘认为，动力电池硬件没有太大突破，纯电动汽车市场不会快速增长，在短时间内无法成为主流产品。这一判断，今日在日本仍然是正确的。但在美国和中国市场，就与现实产生了越来越大的偏差。

本田电气化的两个落脚点，一个是当前的电池立足于外部伙伴采购，另一个则是自己研发新一代电池。

2021年4月，本田研发部高管三部敏宏出任CEO，公司战略发生重大变化。三部上任后，马上发布了“全面电气化”战略。简单说，纯电、燃料汽车唱主角，在全球销售比例2030年、2035年和2040年分别达到40%、80%和100%。但本田很快发现，燃料电池的商业化前景可疑。

8月10日，本田发布了2023年财年Q1财季（2022.4.1～2022.6.30）业绩，本田营收3.83万亿日元，同比增长6.9%，营业利润则为2222亿日元，同比降8.6%。

在中国市场上，电动车和PHEV正在逐步蚕食燃油车的领地。燃油车市场整体销量下滑，是一个必须要面对的事实。

自今年3月下旬起，上海和长三角全域静默，让丰田、本田为首的9家整车制造商，在新财年的Q1财季就面临零部件供应不足的问题，从而被迫频繁中断生产。主流乘用车制造商的产量同比降幅在14.1%-24.4%不等。

本田、马自达、三菱、日野、日产等日企管理的供应链中，Tier1由日本本土和欧洲厂家组成，但Tier2、Tier3需要在中国生产或者采购零配件。其中，马自达所需的芯片和关键零部件，均在上海进行组装。马自达认为，4月份上海防疫，是造成广岛和防府工厂停产的主要原因。

中国零部件比重高，是由市场综合成本优势决定的。现在，需要摒弃“最佳成本”做法，这么做显然是痛苦的。无论本田还是马自达，都尚未看到执行的迹象。

三个联盟 各有方向

在人们的想象中，日企供应链是“雁阵”模式，但这不符合现实。

多年来，日本车企之间，通过交叉持股、投资控股、兼并重组等方式，横向联结车企，纵向整合零部件企业，形成了多个大联盟格局。有人称之为“三足鼎立”，虽不十分准确，但也相去不远。

雷诺-日产-三菱联盟的基础，仍是戈恩奠定的。戈恩本人被清算，但“遗产”仍在。三方联盟并无解体迹象。而且，该联盟制定了五年内电气化投资230亿欧元，到2030年推出35款电动车型的计划。联盟主席让·多米尼克·盛纳德表示，联盟将在2050年实现碳中和。

还有什么比得上一个超级长远和宏大的共同计划，更能体现联盟的团结呢？

而丰田与马自达、铃木相互持股，收购斯巴鲁、大发、日野，形成“丰田联盟”。丰田联盟打算共同研发并共享下一代纯电平台架构。

和三方联盟相比，丰田联盟更像是单核多成员体制。按理说，这种联盟的稳固性更高。

有人认为，本田与通用结成了新联盟。双方基于通用奥特能平台，联合开发两款新电动车型。但是，这个联盟限于北美，而且没有交叉持股。这是和前两个联盟最大的不同，意味着这是有限的技术共享，而非结盟。

三部敏宏也称，“如果通过联盟的形式，本田可以早日完成规划的目标，那么我们愿意组建新的电气化联盟。”这就暗示，本田现在处于“单身”。而一致的电气化战略，则是构建未来联盟的基石。

联盟不止有主机厂，更重要的是，它们共同享有采购平台和圈子里的供应商。

本田在中国不止建立了两个合资公司，更建立了一套与之配合的供应链。只算Tier1，就有东本发动机公司、东本零部件公司、本田零部件制造公司、本田生产技术公司、本田汽车用品（广州）公司、海纳新思智行服务公司等。

新供应商，两田异同

无论哪个联盟，体系都不是一成不变的。在电动化的冲击下，丰田、本田、日产等都在全球范围内，向供应链内添加节点。在中国，着可以称得上是“重塑”供应链。

2019年丰田与宁德时代、比亚迪签署协议，采购零部件。而本田同样与与宁德时代签署协议，但除了采购，还囊括了共同开发动力电池领域。

本田电动化车型的电机供应商，则是巨一动力（合肥）。这些新供应商，不是以“入伙”形式加入，而是和其它跨国车企、中国品牌车企一样，与供应商达成“标准合作”。

其本土供应链也实如此。2019年，本田和日立集合了双方的4家零部件公司，其中包括本田旗下的三家重量级供应商（昭和、京滨电机和日信工业）成立新公司，本田在新公司中，并未占据绝对优势股份。

丰田供应链的“基色”并未因为引入了电池供应商而改变。丰田依赖Tier1去搞定下级供应商，甚至包括一些关键零部件。

目前，随着日本本土的富士通、东芝、松下等在半导体圈的衰退，保持影响力的瑞萨、电装和罗姆的整合与转型，就在很大程度上代表了主机厂的态度。

电装本来是丰田一手培植起来的供应商。属于丰田垂直整合体系的一部分，向来自产自销。采购通用化以后，电装也向其它主机厂供货，但它的真实角色，仍然是丰田“小弟”。

在福岛大地震之后，丰田要求旗下供应链企业，从准时制切换到“准时制+”，即增加了“业务连续性”的考量。说穿了，就是储备一些供货周期比较长的零部件，但多出来的成本由谁来扛？

电装站出来，通过一系列合作及扩张，稳定了丰田芯片供应链。从MCU到SoC，从模拟到功率芯片，从传感器芯片到大型的逆变器……电装似乎无所不能。电装把握了丰田新E-E架构产生的新需求。

这与博世、采埃孚等欧洲Tier1极力保持独立性，风格大相径庭。

本田更乐于“穿透”

电装虽然也向本田供货，但本田更倾向于自己去“穿透”供应链，把握关键供应节点，有时甚至直接与Tier3直接签供货合同。但主机厂是不可能与所有下级供应商直签的，那样做的管理成本太高。

本田在Tier2、Tier3中间，选择了与相当一部分供应商直签，再转售给Tier1组装。令人吃惊的是，这部分供应商，并非是我们想象的那种“关键”零部件，譬如泵机、算力芯片之类，而是皮革、面料、塑料产品。

这些零部件琐碎而且多数单价不高，本田介入供应链相当深。这与欧美主机厂松散的风格形成鲜明对比，与丰田也大有不同。

甚至一些标准件，本田也指定了供应商，Tier1没有自主选择权。也就是说，本田自己干了很多Tier1的活儿。本田的理由是给客户提供“一致体验”。但实际上原因不是那么简单。

至少，本田通过这种方式节约了成本，相当于拒绝让Tier1赚采购差价。当然，这也增加了管理成本。因为这种“插手”，在出质量问题的时候，Tier1可以甩锅。

本田的原则是，只要判断Tier1不处于“最佳位置”，就直接介入。“最佳位置”可能被理解为“最低报价”。但更大的可能，是提防Tier1出现“有意愿没能力”的情况。

今年4月刚上任的本田汽车执行役专务、负责“电气化新业务发展部”的青山真二表示，“电动汽车时代的一个重要问题是全球电池采购。加强外部伙伴关系，确保从现在起需要的液体锂离子电池的稳定采购量，和加快下一代电池的开发，是实现电动汽车时代的两个重要方式。”

这番话，表达了本田电气化的两个落脚点，一个是当前的电池立足于外部伙伴（即新供应商）采购。另一个则是自己研发新一代电池（固态电池）。

在电池供应上，本田更愿意重拾穿透供应链的做法。现在电池产业中企占优，因为时间紧迫性，电池不可能垂直采购，更不可能自己生产。但在未来，本田还是试图将电池研发生产纳入到自己供应链里来。

这样一来，本田积极拥抱电动化，引入外部供应商，可能是一种战术考虑。而战略上，本田还是更愿意亲掌供应链，尽量不假手Tier1，也尽量在既有体系下得到长远解决。

看来，日企在供应链的管理基因上，的确更信奉封闭体系。如此，试图搞“中国+1”供应链，至少从逻辑上是讲得通的。