国有企业业财融合中存在的问题及应对举措

滕艺茜

摘要：近年来，业财融合一度成为企业管理中的熱门话题。随着时代变迁和社会进步，企业管理朝着精细化方向发展，探索推进业财融合有助于企业打破财务与业务的边界，提升财务及业务管理水平，因此推进业财融合是时代发展的趋势，也是企业财务管理转型的必然要求。然而由于各方面的原因，我国企业在推进业财融合的过程中仍然面临着一些问题，特别是在国有企业中，真正能将业务活动与财务活动进行深度融合的并不多，财务管理转型的工作难以有效开展。本文从国有企业的角度出发，阐述了业财融合的重要性，分析了业财融合推进过程中存在的问题，并提出相应的应对措施。

关键词：国有企业;财务管理;业财融合

在日益激烈的市场竞争环境下，国有企业持续深化改革，传统的事后核算型财务管理模式因与生产、销售以及服务等经营行为严重脱节，已无法适应市场经济日益变化下的企业管理要求，而业财融合将财务管理职能渗透至决策层和业务层，站在企业长期发展战略目标的高度，把业务和财务融为一体，充分发挥业务与财务的协同作用，从而提升国有企业的财务管理水平。财政部于2016年6月22日印发了《管理会计基本指引》，明确指出企业应遵循融合性原则，为业财融合的推进提供了政策依据。业财融合的提出给传统财务管理工作的转型提供了方向，对改进优化国有企业财务管理水平具有积极

的意义。

一、国有企业加强业财融合的重要性

随着市场环境的不断变化，国有企业在激烈的市场竞争中得到了快速的发展，为顺应市场环境变化及企业发展需求，业财融合势在必行。与传统的事后核算型财务管理模式不同，业财融合将财务管理的重点推向了事前、事中等业务前沿。业财融合就是业务与财务互相结合、协同合作，财务人员渗透到业务的全过程，根据收集的业务数据信息，结合企业总体战略目标、经营管理体系及预算安排等进行分析测算，及时向业务反馈经营测算数据、风险隐患及改进建议等，并通过业务与财务的融合促进企业资源合理配置，提升企业风险管控能力，增强企业价值创造观念，助力企业实现价值最大化目标。

（一）有利于提高整体协同效率，促进企业资源合理配置

传统的财务管理工作通常都集中在数据的核算和分析层面，且基本都是在业务活动结束之后才进行，未能参与业务活动的全过程，也就无法客观地反映出企业各部门的真实情况。而业务部门在执行业务活动时，往往更注重是否能够完成业绩目标，从而选择性地忽略了业务活动的成本及风险隐患，若财务管理未参与业务活动的全过程，则无法充分发挥财务引导和监督的作用。实际上，企业运营的过程也就是企业资源有效整合的过程，通过推行业财融合，将有助于改善企业内部各部门独立运作的现状，树立一体化的经营理念。同时业财融合要求将财务工作渗透于业务活动的全过程，使得企业各部门间的信息沟通更加顺畅有效，提高了整体协同效率，从而实现企业资源的优化配置。

（二）有利于提升风险管控能力，打造高水平人才队伍

业财融合要求将财务工作渗透到业务活动的始终，如项目的可行性研究、效益分析、风险预测、立项审批、具体实施及物资的采购、到货验收、交付使用等业务活动，都要求财务全程跟踪参与，使得各项业务活动自始至终都有财务工作的监督，通过财务工作的监督及时发现业务活动过程中存在的问题，并提示可能存在的风险，大大提升企业预测及应对风险的能力。业财融合实质上就是业务与财务的结合，通过推行业财融合使得业务与财务有了更多的交集，要求业务人员和财务人员必须交换意见、互相学习，从而促进各部门间的沟通协调，更好地传达和理解企业的经营信息和管理理念，进而培养了更多既懂经营又懂管理的复合型人才，有助于企业打造高水平的人才队伍。

（三）有利于增强价值创造观念，实现企业价值最大化

企业的终极目标是创造价值，因此企业的经营管理过程，从本质看是企业价值创造的过程，价值创造观念影响着企业的业务活动及财务管理。价值创造观念的核心是创造现金流，而现金流的创造受盈利能力、营业效率等财务指标影响，盈利能力、营业效率等财务指标的好坏又与业务活动息息相关。业财融合要求业务与财务紧密相连、协同合作，财务管理不再局限于财务数据，而是参与企业价值创造的全过程，因此业财融合的提出可以强化企业价值创造观念，且能够很好地将价值创造观念渗透到生产、采购、销售等业务环节中，在价值创造观念的指引下，使每一个业务环节都能够得到优化和改善，从而提高各项经营活动为企业创造价值的能力，进而实现企业价值最大化。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）因传统思维束缚对业财融合认知不足

传统的核算型财务管理模式是事后核算，财务人员往往只是根据业务部门提供的数据、票据信息进行财务核算，而不会深入生产车间、仓库、采购、销售等一线去了解企业的生产工艺、业务流程及内部控制，与业务部门接触不多缺乏足够的融合。业务部门在开展业务活动过程中往往更侧重于市场占有率的提升及业绩目标的达成，而缺乏对成本控制及风险隐患的考虑，与财务部门的融合性也不高，难以突破原有的思维模式。财务与业务各自固有的思维模式，以及长期缺乏合理的沟通机制，致使两个部门之间存在较厚的管理壁垒，加上业财融合在我国推行较晚，企业对于业财融合还缺乏比较系统的认知，财务部门与业务部门通常都只是从自身角度出发考虑问题，无法就企业经营目标形成统一的认知，更无法站在企业战略目标的角度考虑问题。

（二）实施业财融合的基础较为薄弱

庞杂的事务、臃肿的机构是国有企业普遍存在的缺陷，也是致使国有企业管理僵化、不灵活的根本原因所在，集团式国有企业的各下属单位很难在管理理念和方式上高度统一，实施业财融合的基础较为薄弱。虽然大部分国有企业都推行了ERP系统、财务系统等信息化平台，初步整合了企业数据信息，具备了数据集中储存的功能，但是这些系统目前仍是相互独立的单一平台，业务与财务之间、部门与部门之间、企业与企业之间的数据难以实现有效的共享，系统内部的信息也缺乏统一的标准。当前，国有企业业务与财务各司其职、结合度不高，究其原因主要是各部门，未能站在企业战略目标的高度去进行经营管理活动。销售部门只负责完成销售任务，疏于对货款的催收管理;生产部门只负责完成生产任务，疏于对单项成本的控制;财务部门只负责对业务部门提供的收入、成本等数据信息进行会计核算，未能全面、透彻地对数据核算结果进行深层次分析，也未提出有针对性的改善措施。

（三）人员综合素质有待提高

业财融合简单地说就是业务与财务相结合，这就需要企业拥有同时具备业务管理知识和财务管理知识的复合型管理队伍，而国有企业普遍缺乏这样的高素质复合型人员。现有财务人员整体素质普遍较低，缺乏进取精神，未能接受业财融合的新理念，受传统思维束缚还停留在事后的财务核算层面上，对企业的业务流程和外部环境缺乏应有的认知，无法站在企业大环境的视角，为业务活动提供有价值的财务服务，而业务人员又缺乏相关的财务知识，看不懂财务指标，听不懂财务术语，无法及时为财务决策提供有价值的信息，业务与财务难以得到有效融合。例如，虽然业务人员十分清楚企业的业务流程，但是不清楚企业利润的构成，无法理解房屋建筑物、机器设备闲置状态下的折旧和摊销对企业利润构成的影响，而财务人员不清楚企业的业务流程，无法识别应重点控制支出的关键环节，不能确认核算数据变化的合理性。另外，业财融合在我国起步较晚，国有企业在推行业财融合过程中普遍缺乏经验可循，又没有高素质的复合型管理队伍，业财融合推行效果

不佳。

（四）未能建立合理的业财融合考核机制

业财融合是市场经济发展趋势下，企业运营管理方式转变的一种新形式，这种转变对业务人员和财务人员都提出了新的要求和挑战，需要业务人员和财务人员都加强学习，积累业务知识，努力成为一名同时具备较强专业知识能力、信息收集处理能力及沟通交流能力等的高素质复合型人才。然而，业财融合是一项跨部门的长期管理行动，单纯的依靠业务人员和财务人员的自我转变提升，还不足以满足新经济发展趋势下的企业管理要求。需要建立相应的考核机制，充分調动参与人员的工作积极性，而目前大部分国有企业的考核机制流于形式，且考核方式基本以部门为单位，无法对业财融合的工作效果进行考核。比如，销售额的增长、新市场的开发等是业务部门考核的侧重点，而财务分析报告的及时报送、成本费用的准确核算等是财务部门考核的侧重点，这种单一的考核机制导致业务部门与财务部门之间缺乏融合的积极性，使得业财融合停留在理论层面，无法充分发挥考核的激励

作用。

三、加强国有企业业财融合的对策措施

（一）打破传统思维束缚以提高对业财融合的认知

为高效推进业财融合，国有企业必须打破传统思维束缚，将传统业财分离的财务管理模式转型，普及业财融合文化，提高全体员工对业财融合的认知。首先，应从思想认识出发，通过板报、座谈会、培训、面对面沟通等方式加强对业财融合理念的宣传，通过日常工作的接触循序渐进地渗透业财融合的优势，深化员工对业财融合的认知。其次，应从发展全局出发，适应当前业财融合新形势要求，协调业务与财务之间的平衡关系，纠正业务和财务之间谁为主导的错误认知，为企业提供强有力的业财保障。再次，财务部门作为业务数据传输的终端环节，应积极参与到业务活动中，结合业务实际进行财务数据的分析核算，从而发现问题并提出切实可行的管理建议。业务部门作为业务数据传输的初始环节，应积极向财务部门提供真实、完整的原始业务活动信息，确保财务数据的分析核算及时高效。最后，财务人员作为业财融合工作的主力军，必须转变财务观念，提高财务站位，从企业宏观角度出发，对整个业财融合工作进行布置与落实，在推进业财融合工作时遵循成本效益原则，既要确保质量同时也要降低

成本。

（二）搭建信息一体化平台加强业务与财务的融合

在激烈的市场竞争中，信息化水平的高低已然成为一个企业综合实力的重要标志，因此国有企业要提升自身竞争能力，必须提高信息化水平，搭建业务与财务相融合的信息一体化平台。从业务与财务相融合的角度看企业的信息化系统，业务与财务之间不应是一个个相互独立的平台，而应是一个完整的一体化体系，因此国有企业应将预算管理、财务管理、资产管理、人力资源管理等原有的信息化平台进行有效的整合和完善，形成一套一体化的综合性信息化平台，实现企业业务的全流程管控。企业要想得到长远发展，必须站在企业战略的高度去进行经营管理活动，充分认识到业务与财务融合的重要性，在整个企业中形成一种共识，即企业的经营管理目标关系到每个员工的切身利益，全体员工都应积极参与到企业的经营管理活动中。财务人员应深入到业务一线，参与业务活动的全过程，为业务活动提供专业的财务服务;业务人员也应深刻认识到成本管理、风险管控不仅是财务的事也是业务的事，只有业务与财务深度融合、协同合作，才能优化企业的经营管理活动，实现企业战略。

（三）培养高素质的复合型人才队伍

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，一个企业人才的质量和数量决定着这个企业在市场环境中的竞争能力，人才问题已经成为影响企业发展的关键性问题，为保障业财融合的高效推进，国有企业应培养高素质的复合型人才队伍。复合型人才不仅要具备财务管理知识和业务管理知识，还要具备较强的沟通交流能力和创新思维能力，才能在企业经营管理活动中发挥作用。首先，国有企业应充分认识到业财融合的重要性，借鉴国内外推行业财融合的成功案例，加深领导层对业财融合的重视程度，通过案例分析、参加专业人士培训等引导领导层开拓思维，制定出符合企业实际情况的业财融合管理方法和运行模式。其次，国有企业应在企业范围内普及基本的财务管理知识，通过开展专题讲座、面对面传授等方式提高所有员工对企业全面预算、资产管理、成本支出、折旧摊销、利润构成等财务信息的理解能力，为业务和财务的融合创建理论基础。最后，国有企业应重视财务人员的转型升级，通过面对面传授、现场察看、岗位轮换等方式提高财务人员的业务管理知识，引导财务人员打破传统思维束缚，深入到企业的业务流程及外部环境中去分析和解决问题。通过业务和财务的融合，促使业务与财务相互学习，逐步培养出既懂业务又懂财务的高素质

人员。

（四）建立科学合理有效的业财融合考核机制

科学合理有效的考核机制不仅可以约束员工的不合规行为，还可以激发员工的工作积极性，是国有企业推行业财融合进程中的一把加速利器。首先，必须打破原有的以部门为单位的考核方式，在统筹兼顾业务与财务融合的情况下，科学合理地编制相关的考核制度和考核指标，在业务考核中融入相关的财务指标，而在财务考核中融入相关的业务指标，确保考核内容全面覆盖了财务管理和业务管理，同时将考核指标简单量化成所有员工都能理解接受的形式体现出来，从而促进业务部门与财务部门的长期合作发展。其次，在实施考核过程中还应当将业务内容和财务内容结合起来考核，从而将业财融合推行的深度、广度以及各部门的参与度全面体现在考核结果中。最后，还应当建立监督管理机制以明确业财融合过程中各部门及人员的责任，既要落实每一个环节的责任人，又要对不规范操作行为进行约束，并充分发挥业财融合推进过程中的监督管理作用，及时发现问题、解决问题，助力业务与财务人员高效完成

工作。

四、结束语

综上所述，推行业财融合是新时代发展趋势下，实现财务管理转型的重要途径，国有企业推行业财融合迫在眉睫。然而，目前国有企业在推行业财融合的过程中仍存在一系列问题，针对这些问题，国有企业应打破传统思维束缚以提高对业财融合的认知，搭建信息一体化平台加强业务与财务的融合，培养高素质的复合型人才队伍，建立科学合理有效的考核机制，从而促进业财融合的高效推进，实现国有企业的可持续发展。

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