企业数字化转型的“J20”领导力模型

撰文／沈小滨

企业数字化转型，在中国如火如荼地开展。那么，什么是数字化转型？如何做好数字化转型？如何提升数字化转型时期的领导力？有很多问题还需要探索（包括数字化与数智化的区别）。在当下，企业数字化转型所面临的挑战，也正是企业领导者们困惑与头痛的问题。本文基于优秀企业数字化转型的实践，提出了数字化转型时期的“J20”领导力模型，包括一体、二翼、三支柱，共五项核心能力。这个模型让企业数字化转型有了一套清晰的、可落地的方法论，可以帮助企业中、高层管理者及项目经理与团队，提高认知、掌握方法、构建能力，进而推动企业数字化转型的成功。

该模型借助“J20”飞机模型构建而成，如图1 所示。

图1 企业数字化转型“J20”领导力模型

一体是指数字化转型的宗旨，聚焦于业务变革，通过数字化的新技术，赋能组织与团队，实现业务的转型与创新。二翼是指数字化转型的两大基础：一是数字化认知，包括对大数据、云计算、区块链和人工智能等的认知；二是项目管理，数字化转型最终要靠一个个项目的执行与落地来实现，因此项目管理能力成为企业数字化转型成功的一项核心能力。三支柱是指领导变革、业务创新和赋能组织。五项核心能力就是指“J20”飞机模型中的五大要素，即领导变革、赋能组织、业务创新、数字化认知和项目管理。

那么，企业数字化转型时期的领导力需要具备怎样的素质与能力呢？以下五点值得借鉴。

做好数字化转型的领导变革

要做好数字化转型的领导变革，需要抓好三件要事。

一是成立数字化变革领导小组，企业一把手需要亲自挂帅。领导变革之父约翰·科特在《领导变革》一书中指出：成功变革最重要的第一步，就是要制造紧迫感。企业成立变革领导小组，是给团队传递西伯利亚的寒气和制造转型变革紧迫感的一种最强有力的信号。

二是引入外部咨询专家和团队（如果企业缺乏这方面的专业人才），基于行业和企业自身需要，制订数字化转型的顶层战略方案和执行路线图。数字化转型不仅是一场关于新技术的竞争，而且是一场需要资金投入的消耗战，要消耗大量的人力、物力和财力。因此，在巨大的投资前，花一点钱聘用专业人士帮助企业做好数字化转型的顶层战略方案与执行路线图，可以减少后期浪费。

三是数字化转型不仅需要战略，还需要组织上下的共识。因此，要做好宣贯活动，开展团队大讨论，以便最大程度地统一思想、达成共识，尽可能得到团队的认可，这是组织转型变革的成功法宝。例如，华为技术有限公司（下称“华为”）的每次变革，都是一场公开的、大型的宣誓活动，华为的主要创始人兼总裁任正非也会和年轻人一起，在歌声中举起拳头宣誓，这样的变革总能激发出不一样的情感。

赋能组织推动数字化转型

企业数字化转型不是一个人、一个团队、一个项目的事情，也不是一次就能完成的，它是一个组织的行为、一项长期的事业。因此，做好组织赋能，确保转型的持续、健康发展，需要有效的组织保障。

（1）推动数字化转型，只有高层领导小组是不够的，还需要强有力的战略执行机构。成功的企业数字化转型往往会成立专门的数字化中心，有的还会成立PMO，并让其承担数字化转型的任务。总之，让一个有实力的责任部门负责把企业数字化的战略变成年度计划和一个个具体的项目，这是数字化转型落地的有效组织保障。

（2）提升企业上上下下对数字化转型的认知，有针对性地培养一批领导人才，创建学习型团队，让团队具备创新进取的意识和变革的紧迫感。在这方面，三星的李健熙是很好的学习榜样。1993年，李健熙呼吁三星变革，向美国的因特网和日本的索尼学习，但员工都无动于衷。于是，李健熙推行“7—4”工作制，即早晨7 点上班，下午4 点下班，鼓励员工提早下班后，外出学习和提升自己。这种工作制采用了物理的体验方式，冲击每个人的精神，以唤醒员工的危机意识。三星的变革由此不再是一句口号，而是与每个人的利益息息相关的大事。

（3）不做井底之蛙，要增强团队的危机意识，不断学习。企业数字化转型除了内部的转变，还要把团队送出去看一看，感受外面世界的变化和精彩，了解竞争对手的产品与服务，树立标杆学习意识，这对企业的转型与变革，会产生立竿见影的效果。华为的集成产品开发流程变革，就是任正非在1997年带领高管团队到美国参观学习的成果。华为的管理思想、管理流程与制度，有很多是学习西方的直接产物，包括轮值经营管理团队（Executive Management Team，EMT）制度、绩效管理、领导力素质与能力模型等。

推动数字化转型的业务创新

企业数字化转型如果有一个中心的话，那就是业务创新，数字化转型要为业务服务。因此，数字化转型的重心不是数字技术，也不是业务转型，而是运用数字化技术推动业务创新，创造前所未有的价值。这需要做好以下三个方面的工作。

一是数字化转型既要有总体蓝图规划，又要分阶段、分步骤实施，不可能一步到位。基于企业实际，找到数字化转型的切入点和突破口，让技术为业务赋能，最终为业务服务，这是数字化转型成功的重要策略设计。

二是数字化转型过程中培养专业人才。在企业数字化转型的过程中，经常会遇到这样的问题：懂业务的人，不懂数字化技术；懂数字化技术的人，不了解企业的实际业务。如果把这两种不同类型的人才融合起来，让他们共同为企业数字化转型服务是企业面临的一项挑战。

企业数字化转型如果有一个中心的话，那就是业务创新，数字化转型要为业务服务。因此，数字化转型的重心不是数字技术，也不是业务转型，而是运用数字化技术推动业务创新，创造前所未有的价值。

三是数字化转型的业务创新，有时有标杆可以学习，有时只能靠自己摸索。因此，要推动数字化转型在业务上做出创新，需要构建正向的激励机制，宽容失败、鼓励试错，而非沿用传统的管理模式。就管理方式而言，从管理到领导，从管控到激发，也是企业数字化转型的一部分。

提升企业的数字化认知

字节跳动的张一鸣认为，认知能力是一个人的核心竞争力。那到底什么是认知？认知是对世界万事万物的看法。认知之所以重要，是因为认知决定了人们做事的方向和方法。可见，提升员工对数字化的认知，对数字化转型的成败具有重大影响。那么，如何提高员工的数字化认知呢？需要做好以下三个方面。

（1）做好企业数字化战略的培训与宣导，让员工充分认识到数字化转型的意义，以及转型的目的与目标。

（2）做好数字化技术的基础培训，让员工了解一些基本的概念，包括大数据、云计算、人工智能、区块链等，让大家使用数字化语言、工具、平台，减少实际业务变革中的沟通成本。

（3）了解数字化变革的不确定性，提升员工对风险的应变能力，管住不变的，适应变化的。同时，提高员工对风险的接受程度，不至于在遇到风吹草动时，产生负面情绪和退让的行为。企业数字化转型需要组织的韧性和反脆弱的能力，这显然是一种高级的领导力。

提高企业的项目管理水平

不管在什么行业、什么领域，数字化转型最终都要靠一个个具体的项目去落地。企业数字化转型项目的成功，至少要具备以下三个方面的项目管理要素。

合格的项目经理要具备怎样的素质与能力呢？至少包括三个方面：①具有项目管理的专业能力，能够做好项目计划管理与过程管控；②具备领导力，能够运用非职位的个人影响力，有效调动各方面的资源，协调不同的利益相关方，平衡各方的需求，驱动项目目标的达成；③具有战略与商业思维，能够站在组织的高度，交付项目成果，让项目价值产出最大化、商业利益最大化。

一是有一位合格的项目经理。选择一位合格的项目经理，负责数字化转型项目，在很大程度上决定着项目的成败。那么，合格的项目经理要具备怎样的素质与能力呢？至少包括三个方面：①具有项目管理的专业能力，能够做好项目计划管理与过程管控；②具备领导力，能够运用非职位的个人影响力，有效调动各方面的资源，协调不同的相关方，平衡各方的需求，推动项目目标的达成；③具有战略与商业思维，能够站在组织的高度，交付项目成果，让项目价值产出最大化、商业利益最大化。

二是有一套好的项目管理机制。企业数字化转型项目不能只靠项目经理一个人推动。很多企业经常犯的错误是对项目经理的授权过大，把项目的所有决策权都给了项目经理，让项目经理全权负责。这是一种不负责任的行为，也是项目经理不能承受之重。项目要成功交付，不仅要有优秀的项目经理，还需要有项目管理机制与流程做保障，具体包括：①要有各类项目决策委员会，如项目变更控制委员会（Change Control Board，CCB）、项目投资委员会等；②要有一套项目变更管理流程，越是创新型项目越具有不确定性，所以应对各种项目变更，需要有规范的变更流程，以减少项目经理管理和团队执行的难度；③要有一个显性的项目问题升级管理流程，如果项目出现问题不能得到及时解决，就会影响项目的进度和项目目标的达成，在规范的项目管理中，要有一套项目问题升级管理流程，通过流程机制，推进问题的解决，为项目经理和团队赋能。这也是项目管理的一个核心理念，从人治到法治。

三是打造一个数字化转型成功的案例。企业转型从来不是件容易的事，有时需要硬上弓，有时需要软着陆。变革的信心比黄金还贵，信心是克服变革阻力的最好解药。那么，信心从何而来？如何让团队充满信心？如何赢得相关方的全力参与？如何赢得大众的支持？答案是我们需要打造一个转型成功的案例，起到示范和榜样的作用。例如，一个项目关键里程碑节点的胜利，是数字化转型变革成功制胜的法宝，也叫小小胜利法则。该法则会让大家看到希望，更加坚定数字化转型的成功。所以，标杆和榜样的作用是领导力的一种艺术。

结语

未来已来，企业数字化转型正在向我们走来，考验着每家企业、每位领导者和每个转型中的人。企业数字化转型没有现成的标准答案，需要组织上下齐心协力去摸索、去实践、去总结，直至成功。所以，领导企业数字化转型，做好数字化转型时期的心态、行为、机制、流程与文化管理，是数字化转型成功的领导力之道。