上市公司全面预算管理问题与对策

胡建利

（厦门法拉电子股份有限公司财务部，福建 厦门 361022）

至2020年，中国资本市场已迈过而立之年，A股上市公司数量也突破了4000家，2020年沪市上市公司总营业收入38.19万亿元，深市上市公司实现营业总收入14.8万亿元，上市公司营业总收入占全国GDP的比重为53%。毋庸置疑，经过三十多年的发展，上市公司已经成为国民经济的中流砥柱，其总体经济实力不断增强，规模日益壮大。许多上市公司已成长为业界翘首，其价值导向，先进的管理方法也传导、引领其他企业。同时，上市公司作为公众公司，也受到更多的社会关注和更严格的信息披露要求，这也促进上市公司加快提升管理水平和质量。拨云见日，理清思绪，推进上市公司深入探索全面预算管理，增强社会公众对上市公司的信心，并促进上市公司提质增效，实现经营目标达成和战略规划落地。

一、上市公司推行全面预算管理的现状

得益于我国经济的高速发展，注册制进程加快，上市公司数量显著增加，但是由于许多中小板、创业板公司成立时间不长，基础制度尚不完善，内部制度及管理体系的建设落后于企业的发展速度；相当多的上市公司由大型企业改制而成，这些企业因为过去长期受计划经济管理方式的影响，在全面预算管理实施中，也会带有计划的惯性思维，难以形成成熟的预算管理理念，未能建成有效的全面预算体系和制度，也有部分上市公司仍未开展全面预算管理。

二、上市公司全面预算管理存在的主要问题

（一）全面预算编制与企业战略结合不足

企业战略是全面预算的出发点和落地点，企业战略是以企业整体作为考虑对象，着眼于企业的整体经营活动，关注长远利益和企业的可持续发展。全面预算管理必须以公司战略作为出发点来策划，通过规划未来一定期间的发展来指导当前的经营活动，其目的是让公司的战略目标能具体落实，各种指标进一步量化，让员工更好地接受公司战略。全面预算管理的方向、重点和目标应当按照企业的战略目标来确立。战略规划和经营目标是企业战略的细化，是编制全面预算的基本依据。不以企业战略为起点的全面预算就是无本之源，不靠全面预算来实施企业战略也难以生根落地。

部分公司不理解全面预算管理的内涵，企业管理层错误认知全面预算，混淆计划、预测、全面预算、全面预算管理系列概念，不能站在战略的高度来认识全面预算，具体表现为：全面预算不能从公司长远目标出发，仅进行年度预算，过分追逐短期财务绩效，全面预算失去方向；有公司片面理解全面预算，将全面预算狭隘的看作是财务预算，只进行费用预算、利润预算等某一方面预算编制工作，忽略资金预算、忽略经营预算等综合性预算，构建的全面预算体系不完整；也有的公司全面预算缺乏统筹规划与协调功能，部门利益，局部利益明显；还有的公司全面预算不从企业战略方向出发进行资源配置，资源错配，造成资源浪费或短缺，各类资源不能形成合力，资源的配置不能支撑企业战略，甚至与企业战略相背离。

（二）全面预算执行不到位，控制不力，分析缺失

全面预算执行指企业以各类预算目标为标准，对各种预算指标进行分解、对执行过程进行监督、对预算执行的差异情况进行分析，促使日常经营不偏离预算标准的管理活动，其主要内容包含层层分解预算目标至各预算责任中心，做好实时监督、分析预算执行情况，能够及时找出预算执行差异的原因，提出对策建议，保证全面预算的有效实施。全面预算实施中重编制，轻执行；重结果，欠分析，避重就轻是全面预算中普遍存在的问题。

预算执行过程控制不严，监督不力。全面预算执行过程中预算指标分解不够详细、具体，预算责任主体缺失；违反预算规定缺少必要的处罚手段和管控方法；预算项目之间随意调整，预算挪用，投桃报李，预算失去控制；调整不及时，超预算，预算外支出等没有制定专门的管控方法和审批制度，存在“人情预算”“职位预算”，预算控制质量大打折扣。

全面预算执行差异分析不足，上市公司在实行全面预算的过程中，预算参与人员往往过分关注两组数据即预算数，实现数的数字形成，缺乏对数据深入的分析。只在乎数据结果，不对数据进行分析，包括数据的形成过程及数据差异的动因分析，预算变成一种数字游戏，一种博弈结果。预算执行分析就是企业要定期对预算执行情况使用恰当方法进行合理分析，弄清数据的成因，预算执行分析也是对预算执行过程中的监控。通过分析出现差异的原因，找到企业的强项和弱项，发现企业竞争优势及短板。弄清楚预算执行中的差异缘由，才能为预算考核提供依据，并作为考核与奖惩的基础；了解了预算与战略的配合程度，才能为预算修正和调整提供有价值的依据，发挥出预算的指导作用，为编制下期预算积累经验，从而那让企业预算管理体现出科学性、系统性和权威性。

（三）全面预算考核不到位、不科学

全面预算考核具有承上启下的作用，是全面预算中的重要环节。“无考核，不管理”，全面预算考核不到位，预算目标难以实现，预算管理变成一种花架子。考核的主体和考核的对象的制定不合理、考核指标设立得不够科学、还包括考核过程中内容、程序不公开透明、考核结果不客观公正、奖惩措施不公平合理且难以落实等，这类现象较普遍存在有着多方面的原因，但如果缺乏与预算配套的绩效评价体系，预算自然无法得到重视；全面预算如果不能将预算与业绩考核挂钩，势必导致预算编制与执行脱节；超出预算或偏离预算没有奖惩机制，全面预算管理也就流于形式；预算考核没有做到公平公正，相同绩效给予不相同评价，让员工感觉不公平；考核结果不予公示，暗箱操作等会儿严重损害员工的积极性。

（四）信息技术基础支撑不足

全面预算实施中信息技术基础支撑不足，缺乏软硬件合理配置；各类信息资源孤立，信息集成整合能力弱。全面预算管理是围绕上市公司经营开展的，全员参与，全过程跟踪的控制活动，是一项规模庞大、关系复杂、涉及面广的综合管理评价体系，需要强大的数据作为支撑。其数据分析整合工作繁杂，包括客户交易数据、合同数据、财务数据、资金数据、生产数据、成本信息等，数据来源既有历史数据，预测数据，还有外部数据，没有数据资源或缺乏数据处理能力很难出色地完成全面预算。

上市公司中信息化建设的进度也极不平衡，全面预算编制有些公司还停留在手工整理阶段，借助通用办公软件等进行拼凑，耗时耗力；有的通过财务核算系统增配模块进行半自动化处理，有的公司配备专门全面预算软件，但是由于业务扩展，组织结构调整及变化往往带来整个全面核算模式的巨大变化，要实现全面预算的编制、控制、分析等一体化也非易事。

三、上市公司有效实施全面预算管理的策略

（一）构建以企业战略为导向的全面预算管理体系

战略导向的全面预算管理作为一套系统性管理方法，上市公司必须在机构、资源、制度、文化等方面做充分合理的准备：管理层应将公司的战略做好传达，公司的发展方向，工作的重心能让全体员工了然于心；预算工作管理人员需具备专业的知识体系，熟悉企业主要业务的管理过程、管理方法，熟悉各个流程的操作环节，能将战略的理念融入全面预算；全体员工要了解全面预算、能主动支持和积极参与全面预算事务，增强预算管理意识外，提升企业文化软实力建设，公司上下能形成良好的预算风气，预算文化。

健全有效的预算管理组织体系、职能体系：董事会是法定决策机构，应主导全面预算的规划、策划，指导好全面预算与企业战略的充分融合；预算管理委员会应当平衡好各部门、预算主体间相互脱节各自为政的关系协调，各类预算指标相互关联，预算编制方法、控制方法、考核方法形成一套有机体系；各职能部门作为预算执行主体广泛参与全面预算管理，使全面预算活动有效渗透到企业所有经济活动中，人人纳入预算范围，个个参与考核。完善相关制度建设，会计核算制度、授权审批制度、考核评价制度等形成与全面预算制度互相配合，支持全面预算的落地。合理选择预算编制方式、方法，通过上下结合的预算编制方式，有利于管理层及预算参与者相互沟通，促使战略方向、战略目标和预算目标完美结合，也能保证预算目标在理论上是先进性的、现实上是可行性的；选择合理的全面预算方法，滚动预算法可以动态反映业务数据，可以使短期、长期计划有机结合；作业预算法基于作业需求进行资源配置，及时发现资源“瓶颈”解决资源配置不合理问题。

（二）强化对全面预算执行过程的管控，加强预算执行中的差异分析

1.强化对全面预算执行过程的管控

按强化过程控制和业财融合一体化原则做好预算执行控制，预算是各项经营活动的基本依据，业务活动必须要有预算计划，资金流出必须有审核批准。预算管理应当从业务发生开始，财务管理，内部控制同步涉入，将预算管理融入企业经营管理活动的各个领域、层次和环节，合理设计预算执行单据及流程，既可以反映工作内容又包含预算信息，既能进行流程审批又可以进行实时监督。按预算的责、权、利主体匹配原则，进行预算目标的层层分解，违规有处罚，责任可追究，保证预算管理的严肃性；严格控制预算的调整审批，制定超预算、预算外审批制度并严格遵照执行。

2.加强全面预算执行中的差异分析

公司内部应建立全面预算执行分析制度，定期进行全面预算的分析，根据管理的目标及全面预算的运行情况确定分析对象，分析重点，弄清差异原因及提出改进措施。预算分析人员应当对分析对象和涉及业务有较清晰的认识，通过对业务、财务等各个方面的信息收集，选取合适的分析方法找出差异产生的真实原因，进而针对造成预算差异产生的不同原因采用不同处理措施。预算差异是内部执行不合理造成的，应分清责任归属，预算的考核和相应奖惩措施应联系在一起，责任单位或责任人的改进方法，实际执行的效果需要纳入业绩考核；如果是因外部环境变化而产生的预算差异，应分析是否需要调整预算，如果影响长期存在还要考虑企业战略；如果因预算目标确定不合理，脱离实际，也应在下期预算编制中予以修订。

（三）完善全面预算考核制度

为实现企业战略和预算管理目标，应当对预算完成结果进行考核，这是实施全面预算管理的重要环节。上市公司应当建立严格的预算考核制度，明确纳入考核人员、考核内容、考核管理办法，切实做到奖罚分明，公平公开公正。建立科学的预算考核指标体系。考核指标不应当仅仅局限于财务指标当中，还应当纳入非财务指标以弥补财务指标的固有缺陷，也可以采用平衡积分卡、KPI指标法与财务指标结合，针对各个部门的职能不同，结合实际情况，制定相应的考核指标。比如，对于考核市场成长相关的营业收入增长类指标要增加回款率、坏账率等指标与之配合，对于产量增长率指标要增加成品率、材料利用率等与之配合，对于部门冲突类指标可以采用捆绑式评价，以便于部门间的协调。有奖有罚，让考核能真正落到实处。现有公司的考核指标多针对公司管理层面的绩效考核，对于基层、个人的考核过于简单，与员工自身的工作关联不高，应当落实考核指标细化、量化工作，让员工能担责任，有绩效动力。考核还要与战略方向和管理目标结合，体现导向性原则，关键指标加大考核力度。此外，全面预算的考核同样也存在局部利益、短期利益问题，考核也要有利于全局和总体目标的实现，有利于企业价值最大化。

（四）加强信息化建设，提升全面预算管理质量

合理增加软硬件的投入，借力企业信息化建设，提升全面预算层次。近些年来，自动化，数字化在企业的应用突飞猛进，各类信息化软件、带数据存储、程序读写，具有扫描、计数、视觉功能硬件设备已经大量渗透进企业生产、仓储物流和经营管理的方方面面。企业的应用系统越来越多，除传统的ERP财务软件外，办公自动化OA系统，产品研发PLM系统，质量管理QMS系统，生产管理MES系统，客户关系管理CRM系统，仓储管理系统WMS，供应商关系管理SRM系统，这些软件的应用对于专门化业务的开展带来极大的便利，也带来更细化、更及时、更可信的信息资源，合理利用这些系统数据将会让全面预算的数据更准确，更便捷，更高效。

四、结束语

全面预算是集业务系统、信息系统、资源系统、控制系统于一体的复杂管理系统，全面预算的实施推行可以说是“有模式，无定式”，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，其建设和实施是一项巨大的工程，需要动用企业各方面的力量，而且制度的完善是一个日积月累的过程，需要企业在实践中不断地总结和改进；内外部环境的变化，企业的发展也都是动态的过程，上市公司只有在先进理论和自身发展诉求下，不断探索，逐步完善。