数智化引领供应链发展，一汽-大众助推产业向新向上

文：窦志刚 图:刘 凯

新时代十年，中国汽车产销稳居全球第一，成为全球最活跃的汽车市场，产业链供应链体系日臻完善，产业高质量发展取得重要成效。而伴随着中国汽车工业一同发展起来的一汽-大众，作为国内最早的现代化乘用车合资企业之一，经过31年的发展，现已拥有大众、奥迪、捷达三大品牌30 余款产品。

一汽-大众采购总监张明

近年来，一汽-大众坚持“以用户为中心”，发力技术创新，不断完善产品阵列，以满足用户消费升级的需求。2022年10月，一汽-大众第2 500 万辆整车下线，成为2020年至今惟一产销超500万辆的乘用车企业，以稳健姿态再次领跑行业。而这样优异的成绩，是在面临国际经济形势风云变幻、汽车产业深度重构、疫情与缺芯等多重压力交织的挑战下取得的，可以说来之不易而又极具代表性。

在此背景下，2022 众志同行——一汽-大众采购体系采访团队来到嘉兴、上海，通过与采购部以及优秀供应商代表相关负责人座谈，从供应链角度深入挖掘一汽-大众的制胜秘诀。

保供促产，采购体系全面转型

对于一家企业而言，采购可以称得上是保证产品质量、促进产品开发、降低企业成本、改进企业规划、加快物料和信息流动的重要组成部分，它既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链相联系的结点。在一汽-大众，采购同样占据着举足轻重的地位，对于企业的发展变革起到了不可替代的重要作用。

一汽-大众采购总监张明表示，聚焦2022年，一汽-大众坚持围绕以用户为中心的产品转型、精益产品转型和加强产品效能的发挥，同时进一步提升大众体系内不可替代的关键能力。他提到：“在产量规划方面，围绕全年200 万辆的产量目标，我们将通过数智化渠道与供应商伙伴建立更紧密的生产信息互联，与供应商共同制定更灵活的产能调整方案，提前布局，给予有效应对；在车型项目方面，2022年一汽-大众计划有8 款车型上市，其中新能源车型1 款。另外，还有11款车型正在进行或将要进入生产准备阶段，这需要一汽-大众供应链上的所有部门，与供应商伙伴继续保持紧密沟通，共同克服项目启动过程中的困难，确保产品顺利投产及产能快速爬坡。”

2022年初，持续近2 个月的疫情打乱了一汽-大众的生产秩序，也暂停了供应商零部件的生产供应。彼时，一汽-大众采购一方面要推动供应链复工复产，保障零件供应，另一方面还要快速安排好驻厂所需帐篷、核酸试剂盒、口罩等防疫用品，保证自身的复工复产。这对于一汽-大众采购体系及采购团队来说是一场史无前例的“大考”。

所幸，在经历2020年武汉疫情、2021年长春公主岭疫情等重大事件后，一汽-大众采购充分总结出了疫情应对的工作经验，并制定了持续监控“识风险”、快速响应“抢存量”、替代方案“谋增量”的三步应急举措，以应对突发疫情风险。因此，当疫情再度袭来，一汽-大众第一时间启动了应急预案：首先识别风险，经过逐一排查，系统梳理，识别吉林省内共计281 家供应商5 000 余种零件需要保持生产及发运；针对重点的101家供应商逐家进行沟通联系，共组织9 080 名供应商员工进行封闭生产，为一汽-大众外埠基地不断提供零部件供应；组建供应链运输联盟，共享运力，累计组织跨省运输2 418 次，最终成功保障了一汽-大众2022年3月生产11.6 万辆车的零件供应。

一辆汽车上装配有多少个零部件？答案是上万个。那么，生产这些零部件需要多少家供应商？据统计，在一汽-大众上游，有超800 家生产材料一级供应商、超20 000 家二级供应商以及超2 000 家一般材料供应商。如此庞大的供应链体系，该如何保障其高效运转？张明介绍到，面对外部影响因素与内部问题，从2021年至今，以公司建立的“点（变革项目）、线（企业架构）、面（数据治理）”数智化转型体系为基础，采购开展了两项数字化转型重点工作。

一方面，“10.0 采购管理”从需求到付款流程变革项目，以端到端流程域为主体，对组织、流程、IT 以及相关业务人员协同开展企业架构梳理与业务重构，识别核心价值场景，理清并规划供应链业务、IT 与数据关系，形成系统的变革规划，促进供应链的全面转型。

另一方面，“采购数智化转型项目”覆盖生产材料和一般材料两大采购领域。其中，生产材料采购数智化打造以零件BOM 全生命周期管理为核心，以零件、供应商和模具为三条主线的智采家系统。目前已经实现零件维度：从发包到批量供应商端到端的系统全过程在线管理；模具维度：从预算到报废的全生命周期管理；供应商维度：作为一汽-大众与供应商之间的数据中枢，供应商从自注册、准入、评审、风险到绩效管理的线上管控，同时开展了协同式供应链网络互联。通过互联集成相关方的供应链端到端数据，沉淀数据资产，为构建协同式产业生态奠定基础。计划2022年底完成10 家试点供应商互联，2023年拓展至100 家核心供应商，未来覆盖近千家供应商。而一般材料采购数字化平台，整体贯穿一般材料从需求接收到合同发包的全过程，实现了对一般材料的产品深度管理和供应商全生命周期管理。该项目已完成三期的搭建和上线，在2022年实现了电子审批、电子合同签章功能上线，为采购工作的效率提升提供了数字化支持；实现了采购过程跟踪与监控模块，对需求的跟踪和全过程管控提供了工具，为未来需求端到端、急需求计划到需求接受管理打下了基础；BI 大数据分析平台的改造，为业务流程的深入优化提供了更为复杂的数据分析依据，助力实现智慧型采购。

除此之外，为保供应链安全，一汽-大众还采用了“双芯战略”、供应链建储等举措，同时加强对全供应商链的管控及帮扶，使得整个采购体系链条更加牢固。

面向未来，一汽-大众计划打造自己的核心供应商队伍，将供应链升级为可持续发展的供应生态圈。对此，张明作了进一步阐述：“到2025年，我们要打造300～400 家核心供应商队伍，持续以‘高质、优价和可靠及时供给’为原则开展采购工作，加速推进整个供应生态圈的自主可控。充分发挥战略管理对供应商运营管理和风险管理的指引作用，提升安全性、稳定性、可靠性；与供应商共同分享精益生产工具、提高效能；加大协同采购模式的推广，与供应商伙伴实现优质资源共享、优化成本。”

“比如，在资源管控上，进一步加大穿透式管理力度，一方面共享下级散件、模具等供应信息，实现资源共享，互帮互助；另一方面也需要供应商全面识别供应链条的短板，在各个节点有序建储、做好预防；针对原材料的瓶颈，推进集中采购，提前资源锁定、保障供应，同时探索原材料采用标准整合及方案替代；在加速数智化建设方面，将全面推进数智互联平台，通过订单管理、生产管理、储运管理、物料管理四大版块13 个细分模块，将主机厂和供应商的数据互联，实现供货风险管控、订单管控和物流管控。”张明解释道。

采购最重要的工作之一就是与众多零部件供应商打交道，完善供应链体系。可以说主机厂在整个供应链体系中起到“带头大哥”的作用，但是没有众多零部件供应商的鼎力支持，主机厂将陷入“无米下锅”的境地，实际上主机厂与零部件供应商之间是相互依存，互相成就的关系，缺一不可，下面我们就走进部分一汽-大众优秀供应商，看看他们是如何与一汽-大众共生共荣的。

互助共赢，推进数字化协同生态建设

众所周知，长三角地区集中布局着大量汽车零部件企业，而敏实集团便是其中的佼佼者。敏实于1992年在宁波设立第一家工厂，1997年正式成立敏实集团，2005年敏实集团于香港上市，2006年公司开拓了海外业务，2020年转型成立数字化中心，目前全球共有60 余家工厂，主营业务包括饰条、行李架、格栅、门框、ABC 柱、雷达罩、电池盒、摄像头、智能B 柱、塑料尾门等。目前有两家国家认可实验室，是在电镀、涂装、阳极氧化等工艺方面具有世界竞争力的表面处理供应商之一。

作为全球领先的外饰供应商、全球汽车零部件供应商百强企业，敏实集团在2022年迎来了成立30周年。在敏实集团发展的过程中，与一汽-大众建立起了长期战略合作关系，主要为速腾、迈腾、宝来、探岳、ID.4、ID.6、奥迪 Q2L 等车型提供不锈钢饰条和铝饰条、格栅、行李架、C 柱、三角窗等产品，并在一汽-大众多个生产基地获得优秀供应商质量奖，还在2020年获得一汽-大众优秀供应商奖项。同时，因与一汽-大众的合作，敏实集团也完善了自身在北方的生产布局，提升了在北方市场的核心竞争力。

近年来，面对复杂多变的市场环境，敏实集团始终积极应对，并为客户协调芯片资源。而通过敏实全供应链流程数字化管理，如物流公司管理、各个工厂区域化的管理等，敏实与原材料供应商、配件供应商建立起了良好的合作关系，做到了第一时间响应客户需求，点对点，端到端，保证了客户端生产。敏实集团创办人秦荣华表示：“在过去三年疫情当中，敏实全球的工厂都未停过客户的生产线。我们做的是长期生意，信任度很重要，尤其是在困难的时候，特别能够体现一家公司是不是值得长期信赖和合作的。”

进入智能制造时代，敏实集团也借助一汽-大众先进的质量管理体系实现了智能化管理跃迁。如通过智采家平台打造实时的、跨企业、互联互通的共享数据平台，把主机厂与敏实以及敏实的二级供应商企业的BOM 数据、订单数据、生产过程、工艺、库存数据等实现全方位的互联互通，确保信息及时透明，提高供应链数据准确性，指导供应商高效快速响应，有力地保障了生产精益开展。

随着汽车新四化的逐步渗透，一汽-大众不断丰富软件供应商储备，软件价值链管控及商业模式持续迭代，对于敏实集团的数字化协同生态建设也起到了很大的推动作用。秦荣华介绍：“在转型的过程中，我们对以前的这些外饰产品进行智能化和模块化升级。比如在产品中加装摄像头、软件和其他电子产品，开展自动门研发，在B 柱板上面做人脸识别的自动门开启，并结合主动安全和轻量化要求与趋势，推出软硬件结合的系列产品等。同时，我们还加大了数字化工厂转型投入，包括机器视觉质量检测、敏实私有云全球数据中心、智能安防等，目前工厂无人化生产水平已达到90%左右。”他认为，建设数字化的供应链，一定是需要一汽-大众与零部件厂商同步进行改革的。透过这样一个真正的数字化转型，能够加深与主机厂的配合，及时共享生产数据，了解运输节点。当上下游真正实现数据打通，企业在全球动态管理这件事情上面就有了更多的成效。

而对于未来与一汽-大众的进一步合作，秦荣华表示，希望能够在多方面加强协同，并建立数字化赋能面向未来的智能化创新，开展无干预的自动适应生产，最终实现共赢发展。

共生发展，以创新建立核心竞争优势

在信息化、数字化与工业化的高度融合发展中，中国制造正在发生深刻嬗变。作为民营企业的代表之一，毓恬冠佳成立于2004年，致力于汽车天窗设计、研发和生产，总部位于上海青浦，公司总人数超过1 700 人，有六个生产基地和一个研发中心，分别位于上海、长春、成都、湘潭、天津和湖州。2021年，毓恬冠佳销售天窗量超过200 万套，市场份额排名第二位，占比达到13.1%。

毓恬冠佳于2010年进入一汽大众体系，是一汽-大众首个民营天窗企业供应商。毓恬冠佳在发展的过程中与一汽-大众不断加强合作，特别是在公司的规划布局、项目开发和疫情保供等方面。2020年，新宝来天窗的量产打破了外资企业在一汽-大众的垄断局面；2022年面对疫情与缺芯等复杂局面，毓恬冠佳克服困难，有力地配合了一汽-大众保障产量、销量稳定增长，并因此获得了一汽-大众“合作攻坚奖”、“众芯聚力奖”和“优秀保供奖”。

天窗是一个相对复杂的产品，内含一百多个部件，涉及电机、电器、软件、机械等多个领域，集安全件、外观件、内置件、感知件于一身，想要实现自主研发有一定难度。在过去，天窗领域70%是被外资公司垄断的。能解决“卡脖子”的技术问题，当然要靠高质量发展。自成立以来，毓恬冠佳在一汽-大众的帮助下参与到德国大众的同步开发、分工与合作中去，积累了大量经验。在此基础上，毓恬冠佳还始终坚持创新，不断加大自主开发力度，逐步建立起自身的核心优势，并打破外资垄断，为企业降低成本、快速响应、加快本土化作出了突出贡献。

随着汽车新四化的逐步渗透，消费者的观念也随之慢慢转变，供应商的发展必须也要紧跟时代的步伐不断调整自身产品结构和运营管理理念，才不会被淘汰。因此在产品方面，毓恬冠佳作为一汽-大众天窗供应商，积极在天窗产品上寻找突破，比如天窗轻量化和太阳能天窗的设计，可以减少碳排放；可调光玻璃和星空顶玻璃，可以实现天窗智能化发展和人机交互。

运营管理方面，一汽-大众加快数智化转型，毓恬冠佳紧跟一汽-大众步伐，改变经营管理观念，提升整体体系能力。通过学习一汽-大众质量管理体系，毓恬冠佳以德国高标准和一致性要求为准绳，在生产和管理模块，进行更新换代，实现质量持续性改善和智能化管理。比如在搭建SAP系统基础上结合自身实际进行二次开发，实现供应链信息共享，提高生产管理效率；推行全业务链质量管理体系，囊括客户质量、工厂质量、供应商质量、项目质量四大模块，保证给客户提供更优的产品。

不只毓恬冠佳收获良多，同样也为一汽-大众创造了成本价值、快速响应价值、供应链本地化价值。毓恬冠佳总经理吴朝晖坦言，在毓恬冠佳未来的规划里，还将与一汽-大众一起，不断在产品结构和产品创新上进行优化创新，从而进一步实现共生共赢。

互助共进，让更多车用上更安全的产品

作为民族汽车零部件产业的一个标杆，均胜电子成立于2004年，是一家全球汽车电子与汽车安全顶级供应商，同样也是中国优秀的高速成长型汽车零部件供应商之一，主要致力于智能驾驶、汽车安全、新能源的系统管理、车联网以及高端功能界的研发和制造。均胜立足于中国和德国两大基地，实现全球资源配置。

最高的质量是合规，据均胜安全全球执行副总裁、中国区总裁单津晖介绍，均胜电子旗下均胜安全在两年内通过美国司法部监管并认证，这在业内实属罕见。作为一汽-大众长期合作伙伴，均胜安全在汽车安全等领域积累了丰富的研发成果与技术储备，双方在此基础上已建立良好合作关系。如今，一汽-大众已经成为均胜安全最核心、最大的客户，不仅为其提供强有力的技术支撑，而且助力其数字化体系建设和管理能力提升，为其长期发展打下了坚实基础。

近三年来，在面临着多重风险挑战情况下，均胜安全积极构建扁平化供应链管理体系，持续为客户提供安全可靠的智能化、电动化的技术与服务，有力保障了产业供应链的稳定运行。“反过来，我们零部件企业的发展也同样离不开主机厂。否则，我们的产品、技术都没有了载体，也就不能得到应用，我们的一切工作也将变得毫无意义。”在分析主机厂与供应商关系时，单津晖总结道。

企业重中之重就是研发，必须要建立一个前端的研发体系。单津晖说：“我们一直都特别注重研发体系建设。比如，我们认为一定要有足够的技术来帮助我们的企业客户满足五星的碰撞要求，因此我们打造了拥有国内公认实验能力的权威技术中心，来实现安全气囊等一些重要实验项目。通过不断的创新与积累，我们已在产品平台化开发、项目管理、产品轻量化、模块化、节能环保、精密制造等方面积累形成了独特的优势。”

值得一提的是，在新能源、自动驾驶领域，均胜安全同样挖掘到了新的机会。比如研发的烟火式高压断路器，将过去的大电流熔断高压电池包内保险丝的动作，创新为应用气囊内的火药炸断，做到毫秒级别来防止车内通电；在座椅躺平时，通过一整套零重力解决方案来满足碰撞要求，最大限度保障乘客人身安全。

细数均胜的发展史，我们不难发现其过程离不开多个重大并购项目，从普瑞到百利得再到高田，借助资产的重组与技术的传承创新，实现了企业的产业化进程。同样的，均胜安全与其最大客户一汽-大众的合作成果也可圈可点，推动了双方乃至整条供应链的高质量发展。面向未来，均胜还将与一汽-大众加强哪些方面的合作，进而带给市场更多惊喜，值得人们期待。

高效协同，搭建“网状”的数智化供应网络

科世达集团（KOSTAL）创建于1912年，是一家来自德国的具有百年历史的世界500 强企业，主要提供汽车电器系统、工业电子、连接器和智能设备的全套解决方案。因有着共同的源起地，科世达与大众的渊源可谓深远，所以当大众来到中国后，科世达也紧随其后进入中国开始了合资办厂的生涯。

科世达中国成立于1995年，亚洲总部坐落于中国上海，客户覆盖包括大众在内的多个一线品牌，企业实力十分雄厚。1996年，科世达与一汽-大众开始合作，时至今日，合作已经深入涉及多个层面。

在数字化赋能供应网络方面，面对各类不确定性风险事件引发的需求波动和供应中断，传统供应链管理方式已无法起到更大效应，亟待升级。科世达认为汽车数智化供应链的关键在于依托数智化技术及数据为基础，聚焦从传统的“链式”供应链转向未来“网状”的数智化供应网络。管理学上有个名词叫“木桶效应”，暗含的是协同效应，而这种“网状”的数智化供应网络最需要的便是上下游企业协同管理。科世达亚洲区执行副总裁雷雨提到，“我们要把自己纳入到一汽-大众发展的一部分，一定要做好协同管理。同时借助智能化的工具，来保证彼此多沟通，过程也要更透明，提升快速反应能力和管理能力，来保证最高效的生产供应。”

于科世达而言，希望供应生产的每一辆车都能够成为各个客户的首选，给客户带来更好的驾驶享受。为此，科世达始终将研发工作当作重中之重。科世达在全球建立了德国、美国、中国三大研发中心，其中在亚洲区4 900名员工中，有半数都是工程师，为研发工作储备了足够的人才。在产品方面，为了适应智能化和绿色出行趋势，科世达还研发生产了多款车机互联产品，如大众ID.系列的车载充电机、搭载最新UWB 技术的手机钥匙、组合开关、智能座舱、语音控制、自动雨刮、氛围灯模块等等比较核心的产品。

面对汽车新四化发展趋势，雷雨认为，基于网状结构的汽车数智化供应链应该具备透明、协同及智能三大核心特点，也应适应全球市场化需求，协同高效全球布局。对此，科世达未来将围绕智能能源和人机交互开展创新，为用户打造可持续化、共感化、电气化、自动化、互联化与共享化的全新出行模式。

自1991年成立以来，一汽-大众始终以国际标准的高品质汽车与服务为中国用户带来美好的出行体验，同时借助持续的本土化创新，构建起了世界领先的生产、研发、质保、采购和服务等全方位的强大体系能力，以卓越的产品和服务，不断带动整个上下游产业链供应链高质量发展，推动产业向新向上。可以预见，在以一汽-大众为代表的众多汽车企业的共同努力下，在不久的将来，我们的汽车强国梦终将照进现实。