高管业绩评价与激励机制设计研究——以A制造公司为例

张海波

（合肥皖液液压元件有限公司，安徽 合肥 230601）

一、引言

在我国新基建快速发展的背景下，市场对大型装备机械的需求量日趋增加。A 制造公司作为一家工业配套服务企业，具有十分广阔的市场发展空间。与此同时，随着行业竞争日趋激烈，企业纷纷通过控制成本的方式，降低产品的价格，以争取客户。但是A 制造公司在现有的管理模式下，对经营成本尚未制订适用的控制方案，这势必会使该公司的收益水平下降，进而降低其市场竞争力。A 制造公司采用职能管理模式，在董事会管理下，分设部门经理，负责各部门各项经营活动的整体管理。在该管理模式下，虽然设计了明确的职能分工，但是由于股东各自分管不同区块，管理权力过于分散，缺乏约束与整合，所以各部门经营决策主观性较强，部门间的协调性不足。

二、业绩评价与激励机制的关系

业绩评价与激励机制是现代企业人力资本运作中的关键环节。业绩评价是以绩效评估为最终展示信息成果的一种方式，以达到更好的业绩，而激励的最终目的是最大限度地激发管理者的工作热情，使公司的绩效达到最高。在企业的经营管理实践活动中，对员工的工作业绩开展全方位、科学、合理的评价，能保证激励措施的落实，同时还能实现有针对性的管理，进而推动公司和个体的共同发展。激励机制的落实可以促进主客体之间的沟通，增强业绩评价的科学性和有效性，进而推动业绩评价的优化、更新、换代。业绩评价与激励机制之间存在互补和依赖的联系，两者的关系密不可分，如果不开展合理、有效的业绩评价，激励机制将与现实脱节，失去自身的作用与功能；如果没有激励机制，那么在企业中开展业绩评价就没有任何价值［1］。

三、A 制造公司管理现状及存在的问题

目前A 制造公司针对公司高管（高层管理人员）的业绩评价存在的问题主要包括以下几个方面。

一是战略目标设定不明确。虽然公司不断加大研发成本投入力度，但是新技术及产品的推出效率较低，研发收益偏低［2］。

二是缺乏对价值链管理的重视。成本控制效果较差，公司经营成本不断增加，严重限制其收益水平的提升。

三是企业绩效评估与管理层绩效考核混淆。在实际操作中，常常将公司的经营绩效与管理层的工作绩效进行比较，忽视了经济周期、市场等因素对公司经营活动产生的影响。

四是企业管理层绩效考核指标的设置不够科学。当前，企业管理层绩效考核指标选择存在过于笼统和单一的问题，目标值设定不明确，缺乏分部门分人员、因人而异的个性化设计。考评方法的不合理削弱了企业目标管理和整体绩效评价的作用。

五是资源配置不合理，部门间的利益冲突难以有效协调。由于缺乏评价过程的跟踪和评价结果的考评以及持续的绩效沟通反馈，所以利益分配不均。

六是绩效考核结果与薪酬、晋升、任用之间的刚性挂钩不足。当前，企业高层管理工作存在不包括激励因素在内的绩效管理现象，没有实现激励的绩效评估是徒劳的。

四、构建公司高管业绩评价指标体系

（一）业绩评价周期和标准

1.业绩评价周期

对管理层的绩效评估采用多个阶段的平均值，将年度业绩与任期业绩结合，在一个公历年内开展绩效评估。每一届的任期评估都是一个循环。采用对比的方式，将实际数据与参考数据进行比较，以反映两者的不同。年度考核指标参考值为在评估周期内正常生产运营期内的实际业绩的加权平均值。

该公式是：实际完成值=（正常运营月实际完成之和/正常运营月）*12个月，即“年度业绩评估”的基准值。

通常，每年基本业绩评估指标的计算方法都以任期绩效评估的基本指标为基准，即任期业绩评估指标基准值=∑年度考核指标基准值。

2.业绩评价标准

首先，在选择业绩考核指标时，必须充分认识到A 公司是一家传统制造型企业，因此对高管的激励应摒弃股票、期权等相对传统且长期的激励，更多采用现金奖励的方式。

其次，可以借鉴同类公司的经营经验，也可以借鉴公司自身的经营业绩。通过横向对比和纵向对比明晰公司的经营业绩，从而筛选出非客观性的外部因素。但是，不论是横向比较，还是纵向比较，都要确保业绩指数之间的对比性。在此基础上，公司要根据自己的经营管理特点和生存周期分析公司的状况，确定公司当下所处的阶段。公司处在不同的发展阶段时，其历史绩效指数之间是无法比较的。例如，成长型公司初期会耗费很多的资源和人力，常常导致公司的运营绩效出现亏损。因此，不能仅凭此来判断企业高管的工作能力和努力程度。

再次，指标应张弛有度。业绩考评指标必须具有挑战性，同时又要兼顾合理性。如果企业的经营目标定得过高，高管若为风险喜好者，便很可能急功近利，投资高风险的项目，使企业的经营风险增加［3］。

最后，指标要保证科学、合理。企业设置绩效评价指标时，必须清晰界定标准和计算方法，以免为管理层运用财务决策时的弹性操作提供机会。以企业的净利润核算为例，企业的纯收入只能反映企业的实际生产经营业绩，这些数据才能真正体现一个企业创造价值的能力。若将某些非持续获利纳入该年度的营业外利得或亏损，则有可能导致企业获利状况发生畸变，盈利能力扭曲，从而使企业的高管产生投机心理。

（二）业绩评价指标的选取

1.收益性财务指标

与市场性财务指标相比，收益性财务指标更具控制力，更易受到外界一系列不确定性因素的影响。有理论分析认为，如果管理人员处于一个没有不确定性因素的环境中，其可以通过提高自己的投入与努力程度来提高公司的净利润率（通常的收益性财务指标）。因此，即便存在一定的信息不对称情况，也没有关系，因为实际的净利润能够体现出企业高管的努力程度，股东能根据这一数据调整今后的工作，公司所有者也可以这一指数作为管理层努力工作的有力证据（张春霖，1995年）。

然而实际上，企业的运营状况并不明朗，企业实际的经营环境具有很强的不确定性。因此，通常不能简单地用收益性财务指标来衡量企业内部高管的业绩，还应采用其他业绩评价方法来辅助实际工作。

2.现金流量性财务指标

现金流量性财务指标，如流动比率、利率保证倍数等财务指标，既能全面反映某一时期公司的财务状况，又能准确地反映公司的收益质量，基本反映了公司的流动性和安全性。重点关注与研究上述各项指标的变动，有助于公司治理金融风险，保证公司高管、股东、债权人三者之间的利益平衡。另外，公司的现金流量性财务指标不会受到公司管理层的主观扭曲，也不会受到价格等外部环境因素的影响，因此其可信度比收益性财务指标更高。现金流量性财务指标的重要基础和依据是收付实现制，而收益性财务指标的重要基础是权责发生制，应该注意到前者是后者的有益补充。

3.非财务指标

在企业知识资产价值提高的背景下，企业的财务评价逐渐受到限制：企业的财务评价往往依赖于以往的数据，导致企业对未来经营绩效的预期不足。由于缺乏对短期表现和不当行为的刺激，公司很难把握未来发展趋势，未能充分认识到公司的价值，尤其是对以智力资本为主的无形财产的评估。因为仅仅利用这些财务指数开展事后评估，没有直接告诉管理人员他们可以为公司的绩效作出哪些贡献，所以不能有效改进目前的状况。

非财务指标，如市场占有率、生产周期、客户满意度等，比财务指标更具前瞻性、预测性，可以弥补绩效考核指标带来的短期效应，从而使企业的长期收益最大化。首先，利用非财务业绩评价指标可以更好地区分公司内部人员的责任，更准确、完整地评估公司管理层的业绩，从而更好地实现对管理层的控制；其次，与企业的发展战略紧密结合，有助于考核和评价企业战略实施状况；最后，对非财务指标的重视有利于及时、连续地追踪和监督各控制项，使之更具时效性，促进先进生产管理手段的使用，全面优化企业的生产技术和质量管理工作。但非财务指标的运用也存在一些问题，例如如何把非财务指标转换成货币指标并加以计量，因为企业高管人员往往无法在具体某项管理活动与利润表上税后所剩的利润之间找到必然的关系。当前，由于缺乏完善的业绩评价指标体系，在不同的非财务指标相互矛盾的情况下，难以作出合理的选择。

4.各类指标的权重选择

因为各个指标都有自身的优点和不足，所以必须合理地加以整合，从而使其发挥出最大的作用。本文的研究重点在于业绩评价指标的权重选择。根据谢德仁（2004）的理论和经验分析结果，企业高管激励机制中，业绩考评指标选取的最基本导向是哪些业绩考评指标更能体现管理层的行为，即如果某个指标反映管理层行为的敏感度和准确度更高，激励机制就应给予其更高的权重，但要在绩效指标的敏感度和精确度之间进行取舍，这与公司业绩考核的目标相符合。财务和非财务指标的权重应当根据经济环境、生命周期、公司的特性等各种不同的情况而改变，并在具体的工作中不断进行检验、调整。对成熟的公司而言，可以提高公司现金流量性财务指标的权重；对成长型公司而言，可以适当降低公司收益性财务指标和市场性财务指标的权重。

五、激励机制的设计和探索

（一）加薪、奖金或晋升

加薪是一种较为普遍的激励方式。薪酬奖励是对管理层的认可，这是一种很直观、实际的奖励，一笔可观的奖金可以让高管感受到自己工作的重要性，认识到自身的价值所在。虽然看似是单独的额外奖励，但其本质还是“多给点钱”，包括基础工资在内，共同构成企业高管的日常性收入。升职在提高管理人员物质福利的基础上，增加了管理人员的工作。财富与发展机会相伴相生，其激励机制的核心要素是高管社会地位和综合素质的提高，而非物质和金钱的刺激效应。

（二）创造新平台

对高管而言，除了常规的物质报酬，他们更需要一个可以充分发挥自己能力的舞台。在这个平台上，公司的高层既是导演又是主角，他们可以参与到商业的策划和导演中，甚至担任制片人，而不是单纯的执行经理人。因为一家公司的经理职位永远都是稀缺的，这将使很多优秀的管理人员无法在长期的竞争中获得提升。在这种背景下，管理层有较强的独立性，可参与到公司的决策中，亲自监督实施，是企业充分调动管理层工作热情和创造力并满足其发展愿望的重要因素。如果缺乏新的管理平台，管理人员就会感到巨大压力，久而久之，他们就会产生厌烦情绪，从而导致优秀的高管人才流失。

（三）企业利润或股权分享计划

在公司的经营中，合同、利润分成、独立核算、股权激励等，都是公司的所有者与高管分享利润的形式，也就是共享劳动成果。在一定的时间里，利润分配是一种很好的激励高管的方式，但是，对那些有创业天赋、能够自己操作的人来说，这很难使其满意。因此，为了激励这些人才，公司高层管理人员的持股制度应运而生。具体来说，就是将“打工仔”变成一家公司的老总，通过自己的能力为公司作出贡献，获得一定的股份。通过这种方式，高管不仅能获得更高的工资和奖金，还能根据股份的多少来分享利润，以股份为具体的依据与原则，最终实现高管与公司的共同成长。高管通过自己的努力，既能让公司获利，又能够充分实现自身的价值。

六、结语

在激励机制中，企业对高管业绩的考核要更科学、更严格。公司设计业绩评价方案时，应将财务指标与非财务指标相结合，辅以完善的业绩考评体系、公司内部管理措施等，才能够真正使激励机制取得成效。要完善我国上市公司高管绩效考核指标体系，首先必须明确考核指标设计原则。前述论述与建议都是基于个体公司，其他不同公司的激励机制构建、业绩评价指标设计要因地制宜，具体问题具体分析，筛选出适合本公司实际情况的业绩考评指标，既要如实反映高管争取激励的努力，又要得到监管部门与股东的肯定，这对激励机制取得成功具有重要意义。