城市广电探索“产媒融合”与“跨城融合”新模式的实践思考——以常州广电为例

黄 江

媒体深度融合，是新形势、新环境下巩固宣传阵地、壮大主流影响的重大举措，是传统广电促进改革发展的必然选择。为了加快转型升级，常州广播电视台（以下称“常州广电”）紧扣“围绕中心、服务大局”基本定位，聚焦“举旗帜、聚民心、育新人、兴文化、展形象”的使命任务，坚持面向市场、打开渠道，重构新流程、拓展新模式，充分发挥区域主流媒体的特有优势，增强核心竞争力、品牌影响力，深入推进深融、真融，力争锻铸“城市标杆，第一传媒”的新型主流媒体集团。

一、城市广电深度融合的难点和方向

媒体融合的实现，既需要整合多种媒介资源，也需要打破行业壁垒，更需要突破地域限制，这样才会有进一步生存发展的可能。城市广电媒体不仅是城市舆论价值的引领者、城市窗口文化的传播者，也是城市产业发展的创新者和实践者。随着近年来社会经济和传播生态的变化，受环境与市场影响明显的城市广电媒体，破解处于“高竞争、低效益”局面难题的诉求尤为迫切。

（一）城市广电深度融合面临的主要难点

1.理念滞后，融合意识欠缺

深融改革绝不是简单的修修补补，而是要从机制、观念、技术、内容、经营策略等方面实现彻底转型。由于城市广电曾长期处于相对垄断地位，因此难以快速转变角色和思路，以至于“等”成为了面对改革的“常规动作”。

2.资源受限，融合土壤贫瘠

城市广电因覆盖范围有限，生存空间相对狭窄，同时面临着新媒体的资源竞争和市场化机构的资源分流，难以发挥区域性独特优势。

3.体系保守，融合动力不足

城市广电的运作模式大多效率不高、流程冗杂、权责不明，容易造成部门隔阂、行业壁垒、介质分割，宣传、经营各环节均缺乏有效沟通和有利衔接。

4.创收瓶颈，融合经营模糊

随着传统媒体传播去渠道化的加深，新媒体平台优势不断凸显，城市广电正在失去广告经营的优势地位，如果依然仅仅依赖单一模式，产业链拓展力度不足，那么会导致生存空间愈发狭窄。

5.人才危机，融合团队紧缺

随着媒体融合的不断推进，城市广电人员队伍老龄化现象凸显，缺乏全媒体融合型、复合型人才，且由于资金、人员编制等方面的局限，难以拿出具有足够吸引力的招聘条件去吸纳新人才、适配性人才，从而不得不面对“有经验的人没思路，有思路的人没经验”的尴尬局面。

（二）城市广电深度融合破局的主要方向

1.调整机制，为媒体深度融合提供架构保障

基于目前的困境，城市广电应综合考虑实际情况，从组织架构设计入手，调整机制、优化配置，打破隔离、分散的弊端，实现管理模式的全面升级和生产流程的重构。

2.瞄准定位，为媒体深度融合提升效果影响

城市广电面对媒体融合带来的新机遇，应迅速调整定位，在保证和强化媒体新闻属性、传播属性的同时，延伸媒体的服务属性，扩展媒介的应用场景，从而加强媒体与各类资源的链接。

3.再造模式，为媒体深度融合开辟产业空间

城市广电应整合本地资源，拓展创收渠道，挖掘新的盈利方式，将业务从媒体传播延伸到文化产业、公共服务等诸多方面，条件成熟时可以尝试跨界经营，探索广电的产业化发展道路。

4.寻求多样，为媒体深度融合组织联动协作

城市广电可以与兄弟媒体进行区域合作，实现优势互补、联合运作、报团取暖、互惠多赢，为城市广电拓展渠道开辟新的想象空间。

二、常州广电深度融合的探索步骤

城市广电如何能够成为未来的新型主流媒体，未来新型主流媒体中有没有城市广电，这是需要考虑的现实问题。归根结底，城市广电能不能在未来拥有自己的地位，继续发挥传播力、引导力、影响力、公信力，掌握住话语权，把握住生存权，都需要靠融合转型。“融合”不仅仅是架构改良，更是不断的自我革命。常州广电按照“目标更加明确、职能更加优化、运行更加高效、权责更加协同”的总体原则，不断地深化改革，从“媒体平台”互融、“营销渠道”互通，进而开始尝试“产业资本”互进、“跨城出圈”互促，以期在冲击和竞争中，基于系统性的创新、构建，取得发展优势，加快转型步伐。

（一）媒介融合

常州广电坚持“党媒姓党”宗旨，坚持“移动优先”战略，启动“媒介融合”，主动开辟传播新战场，主力军挺进深融主战场。

通过组建融媒新闻中心、融媒节目中心、融媒广播中心，做精电视、做强广播、做大新媒体矩阵。“主力军挺进主战场”“用户在哪里、阵地就在哪里”，电视频道收视市场份额保持30%；广播频率收听市场份额遥遥领先，一直保持80%以上；“常州发布”微信公号、中吴网等新媒体产品终端的用户数与日活量均成倍增长，稳居本地区新媒体综合榜单排名前列。

（二）营销融合

新闻传播是使命，广告营销是生命。作为自收自支的事业单位，常州广电围绕“一体两翼”战略布局，以传统广播、电视营销为主体，新媒体和户外媒体作为两翼，实行综合性、立体化的“营销融合”，既提高媒体影响力，又提升对客户的服务能力，进而有效应对市场变化，助力营销转型、优化、升级。

通过组建融媒营销中心，打破媒介分类，构筑“广播、电视、报纸、新媒体、地铁公交、户外社区屏”六位一体多维平台渠道；按照行业进行团组化分工，推行全案策划、全媒体整合营销，减少内耗、避免内卷。同时实行公司化运作、全成本核算、净利润上缴，充分激活营销团队的潜力，在全行业悬崖式滑坡的大形势下，稳住了基本盘。

（三）产媒融合

随着城市广电广告营销环境的持续严峻，存量商务客户投放总量不断萎缩，政务服务受政府紧日子影响也难以持续增长，为了寻找新的营收增量，常州广电凝聚核心力量、遴选优质资源，开放、多元、深入落实链条延伸和功能互补，形成上下贯通、相融共生的“产媒融合”生态圈。

瞄准本地具有成长性的新兴产业、头部企业、后备上市公司，以资本撬动营销，通过对外股权投资创造广告营销新增量。对于广电而言，将分享这些优质企业未来的资本红利，同时可以新增可观的广告收入；对于入股企业而言，也因此获得广电主流公信力、传播力、影响力的全面加持，有利于加速企业的成长速度。

（四）跨城融合

通过与常州广电的“产媒”深度融合以及具体业务合作，企业认识到了城市台的独特价值，希望通过常州广电的牵线搭桥，能将在常州市场实验证明行之有效的优秀营销、活动方案快速复制到其他城市，助力全国市场推广。其实，各城市的优秀企业都有“走出去”的计划与诉求，各城市台也都有助力优秀企业扩张的能力与愿望。于是，常州广电联合兄弟城市台，共同迈出了“跨城融合”的步伐。

通过发起组建“全国城市广电经营创新平台”，并成立专属公司，携手兄弟城市台共同提高营销覆盖能力，增加营销渠道多元化和客户来源多样性，整体降低市场千人成本，有效激活各城市台闲置剩余广告播量，以平台化、开放式、互惠式运营相关城市广电横向联合业务，促进在广告代理、城际商务合作、客户资源整合、全媒体流量变现、跨界股权交互、城际产业对接、跨区域市场拓展等经营活动方面激活存量、取得增量。

三、常州广电深度融合的创新实践

常州广电在探索“产媒融合”与“跨城融合”新模式实践中，随着融合步伐的加快，着力搭建多样性程度高、彼此分工合作的生态体系，充分形成联动、解决路径依赖、提升受众服务、增强资源黏性。

（一）纵向深入：从“广电+”到“+广电”，开拓跨界发展

常州广电在从受众向用户转型、从渠道向平台转型、从节目向产品转型、从业态向生态转型的过程中，探寻用户需求、顺应用户需求、满足用户需求，由此开发了多元化、多样化的产品和服务，抓住“广电+”的发展机遇，调整、理顺整个产业布局，逐步降低对硬广业务的依赖性。结合自身地域资源和媒体优势，用“广电+各行各业”的思维，常州广电开辟了“广电+旅游、金融、房产、家装、美食、教育、保健、汽车”八大垂类板块，搭建出文化消费和生活服务为一体的公共平台，让广大受众能够快速、便捷地享受丰富、健康、实惠的内容。

“广电+”是增加、叠加、扩容，在广电大平台基础上增加业务、功能，而“+广电”则是积极发挥广电平台优势、技术优势，创新思路，突破固有业务疆界，推动市场运营模式转变，促进市场合作项目高效运转，探索“产媒融合”发展新路径，通过房产、广告、版权等存量资产资源转换的方式，重点推进股权投资战略合作。

（二）横向联合：从“城市+”到“+城市”，开拓跨城联动

如果说，“城市+”是深耕本地资源，不断探索新模式，形成复合联结、价值集成的生态链，那么，“+城市”则是和兄弟城市台的横向联合。过去十年，以“京东等电商平台+抖音等视频平台”为代表的互联网经济正逐步颠覆“实体商业+传统媒体广告”的营销模式，城市广电面临广告创收下滑、广告资源大量闲置的困境。近年来，城市广电逐步建立起全媒体、全区域、全人群、全覆盖的传播价值新优势，但城市广电“限于一城、客户不足、渠道单一、成本偏高”。常州广电尝试通过“跨城融合”改变各城市台单打独斗的生态，加强城市广电经营工作的交流与合作，探索寻求未来共同的产业运作，实现资源共享、一致行动、紧密合作、协同发展，最终达成“整合、联合、聚合、共赢”。

四、常州广电构筑深度融合的思考

针对“产媒融合”“跨城融合”，常州广电意识到不能停留在资源与资源、城市台与城市台的简单叠加上，而应该是实实在在的行动，要能带来新业务、新收入，必须通过“思路与机制赋能、业务与模式赋能、股权与资本赋能”三大模块，促进深融转型升级。

（一）思路与路径赋能

通过新组织架构、新团队模式、新跨界业态调研，总结、推广成功案例，达成现场观摩学习，执行实操示范培训，邀约实地考察借鉴，以“打样”模板，不断扩大“产业”和“跨城”边际。

（二）业务与营收赋能

以专业公司作为平台居间服务运营机构，线上建立电商中台体系，前端组建联盟商品库，后端组建联盟流量池，通过中台“驾驶舱”大数据运营，整合平台加盟城市台的商品组织能力和网络流量资源，打造“新4T模式”：To厂商、To渠道、To媒介、To用户，为城市台的广告资源和内容流量提供双重变现能力，分享原本只属于电商平台的网销客户利润；线下建立城市台全媒体广告互惠代理体系，整合平台加盟城市台媒介广告资源，重振“新4A广告模式”：策划、代理、投放、评估全流程，广播、电视、新媒体、户外全终端，根据“相互代理、相互最低价、相互导入新增客户”三个基本原则，分享原本只属于头部传媒的全国市场投放客户。

（三）股权与资本赋能

在专业公司股权架构中，设置有限合伙制企业（基金）作为集中持股平台，平台加盟城市台可自愿申请成为股东，先协议期权无须投入任何资金，后通过广告收入或平台分润获利完成实缴。该专业公司进而自身通过整合平台加盟城市台的政府资源、媒介资源、广告营销、活动执行、商业终端资源和落地服务能力，也将成为一家全渠道营销公司，覆盖全国重点城市和高价值消费人群，搭建起城市台全媒体一体化营销场景，创造出全国城市大市场统一经营模式，体现城市台的媒体担当与社会责任，寻得资本市场的认可。

五、结语

搭乘媒体融合的快车，在与各类层出不穷的新技术、新业态同步互动中，城市广电逐步探路前行。在这一进程中，由资源分散向资源集中、由彼此分立向互联互通、由单一渠道向立体开拓，在相“加”到相“融”的变身中涅槃重生。对此，既要保持战略上的自信，又要把握战术上的谨慎：

第一，媒体融合是一条转型发展的必由之路。它既是政治责任、时代任务，也是城市广电生存发展的使命与需要，要在战略上高度重视，把握先机，奋力前行。

第二，媒体融合是一条谋求可持续发展的创新之路。它是涉及多项领域的浩大工程，要严谨论证，做好组织设计，在一个科学合理的架构中统筹推进。

第三，媒体融合是一条阶段式发展的渐进之路。实现深度融合需要一个过程，不能一蹴而就，选择切入点一定要因地制宜、遵循规律、循序渐进。

第四，媒体融合是一条自下而上演进的探索之路。在这个过程中，没有现成、统一的模式可供复制，内容带动流量、流量产生效益、效益盘活产业，殊途同归，值得为新型主流媒体建设探路前行。

常州广电对于“产媒融合”“跨城融合”的实验和革新，为“融媒发展”提供了新的参考，也为城市广电勾勒了一个产业未来。