组织人员效率提升实践模型设计研究

孙晓燕

（飞亚达精密科技股份有限公司，广东 深圳 518000）

随着信息化时代的发展，大数据逐渐成为互联网应用的常态，各行业、各工作均在通过数据体现相应的价值。人力资源管理，是一项通过各项工作相互结合发挥作用、促进组织经营效益提升的工作，往往不易通过数据分析的客观展现来评估。这也成为人力资源工作在很多组织中不被重视的原因。笔者结合工作实践，找到一些人力资源的数据化指标来评估人力资源效能、指导人力资源工作开展，最终指向组织人员效率的提升，希望给人力资源从业者（以下简称HR）一些借鉴。当我们用数据，尤其是针对不同的业务情境，用相匹配的指标数据展示人力资源工作的结果时，人力资源工作就会被视为与业务密不可分的一部分，会跟财务部站在同一逻辑语言内发表自己的专业建议，从实质上促进业务发展、战略落地，在最大程度上创造人力资源的价值。

一、为什么要提升人员效率

1.作为人力资源工作质量的衡量指标，可以解决人力资源工作产出评价问题

当人力资源部真正以数据说话，用数据呈现衡量指标时，才能真正地将部门的价值创造说清楚，也只有我们自己将部门价值讲清楚，有了具体数据指标时，我们才会以数据为牵引，切切实实地为价值创造做贡献。

2.可以指导人力资源工作方向，从问题导入开展人力资源工作

通过人员效率分析，可以用结果倒推问题关键所在，找到“症结点”由点到面，针对性地完善人力资源管理举措，这样不仅更加有针对性、问题导向，也能更加有效地评估人力资源工作举措实施的具体效果。

3.切实匹配公司发展现状，从组织、队伍到员工个人解决业务痛点，支撑发展目标的实现

人力资源管理往往是“滞后”的经营管理举措工作，只有出现问题的时候才会想到要通过人力资源管理来实现管理效益的提升，如果我们选择了有效的、与业务发展相匹配的人员效率指标，这样我们就可以“实时、适时”地与公司战略、经营发展现状有匹配性的评估，从而提前影响公司发展，打下基础。

二、如何评估人员效率

人员效率评估指标有很多，各组织内因为行业不同、发展阶段不同、人力资源现状不同，会采用不用的指标来衡量组织人员效率，最常见的有人均收入、人均利润等。穆胜对人效指标进行了总结，形成了人力资源效能矩阵（见下图1），将人力资源效能的组成要素及投入产出的逻辑关系列示出来，给HR有很好的参考。

图1 穆胜人力资源效能矩阵

在人力资源管理实践中，如何选择人员效率指标，笔者结合工作实践认为，主要取决于以下几个方面。

（1）目前战略重点到底是什么，必须匹配当前的业务形态、方向，以及当前的重点选取人效分析的指标，脱离此出发点，人员效率指标毫无意义。例如，当业务处于初创期、快速发展的时候，评价人均利润是没有意义的，因为当前阶段是以规模快速扩张为第一要务，初创期的利润是不稳定的，以此评估人员效率，且采取相应的人力资源举措（例如减人冻薪等）对业务发展不是助力而是阻力。

（2）相关的数据是否支撑。从当前核算到历史同口径核算再到未来数据预测，是否有足够的数据基础（包括财务、战略、人力等各方数据）。如果没有，则在分析的过程中看不到走势，找不到问题，就谈不上未来解决问题了。

（3）研究本企业独有的人员效率分析指标。这个相对难一些，但确是最为关键的，因为这必须对企业业务、人力情况非常熟知才可以。例如，笔者所在企业是一个手表行业，产业链从产品设计开始到产品销售，涉及很多不同的业务属性。在销售端，可以测算每家店面的人均销售（如果有更加细分的小说数据，可以测算每小时的人工销售产出比，来更好地指导排班等）；在制造端，可以测算人均成品产出（又涉及多个工序，哪些工序可以单独测算，哪些工序要合并计算）；在设计端，可以测算设计产品成功需要的人均工时等。

（4）为了更加细化人员效率，建议可以先分析公司整体，再细化到各业务最小单元，层层分解，层层分析。不管以哪个指标来衡量，必须基于真实的人力资源工作产出结果指标计算得出，必须结合企业经营的重点，将业务的产出与人数、人工成本（人工成本又可以打开细分到工资总额、福利等）相结合。只有找到准确的人员效率指标，才能为后续问题分析、问题解决指明方向。

三、人员效率提升实践模型

人员效率提升是一个结果。它需要实施一系列的人力资源举措，最终通过业务数据体现并被人员效率数据分析证明的。笔者通过工作实践，总结出人员效率提升举措的实践模型（详见图2）。

图2 人员效率提升举措实践模型

1.组织效率、员工效率

人员效率提升的具体举措来源于对组织效率、人员效率的数据分析。通过分析找到问题所在，然后再有针对性地采取举措，最终验证举措是否有效的指标也会回归到组织效率、员工效率。

2.员工队伍层面的效率提升

在员工队伍层面，主要从队伍结构分析、员工绩效管理及后续人才队伍打造（人才引进）等方面进行提升。队伍结构分析是人员效率提升举措的关键环节。当我们发现人员效率出现问题时，我们必须通过打开队伍结构进行分析，找出人员效率低下的具体原因，在进行队伍结构分析时，可以从队伍的职级结构、司龄、年龄、专业搭配、社招、校招比例等各维度进行分析，从公司整体到业务单元，从业务单元到部门，从部门到小组，层层打开，找出这个队伍结构的特点，形成结论。形成结论后，就要从岗位设置入手评估人岗匹配的合理性，进而针对问题进行结构优化，“优胜劣汰”。在进行“优胜劣汰”时，就要明确标准，即绩效文化的打造及绩效管理的落地，只有明确了组织用人的标准，绩效评估的导向，才能有效支撑将具体的人放在更加合适的岗位上，引导员工目标一致，与组织发展方向一致。当然如果人员实在不适合组织需求，就需要及时进行双向选择。这时候，关键人才的引进、符合组织发展需要的人才引进就是必不可少的。只有合适的人进入组织，才能持续地对队伍结构优化提供助力。

3.组织层面的效率提升

当员工队伍层面的实际举措形成正循环后，组织层面更多的就是结果体现了。但是，组织层面的文化打造、组织设置以及制度制定会直接影响整体层面人员效率的结果体现。在组织层面尤其两个因素比较重要，一是一定要形成组织层面的人员效率评估指标；二是形成动力机制全覆盖（指通过一系列的制度制定，正向激发员工动力、激活组织能力）。动力机制全覆盖是一个整合的结果，它由人力资源管理的基础管理制度、公司文化以及核心的激励体制决定，需要从上到下达成共识，以一系列的人力资源举措形成“上下同欲”的组织氛围。

四、人员效率提升实践

笔者结合工作实践，对以上人员效率提升模型展开分析，阐述如何在实际工作中进行有效运用。

1.业务背景

以零售行业为例，近几年随着消费升级及线上渠道的冲击，相较于前几年，企业在发展方面遇到较大挑战，发展速度放缓。以前通过线下渠道拓展实现企业发展的战略遇到困难，近两年，为追求高质量发展，将前期只注重规模的发展路线调整为效益、规模并重。

2.人效分析输入

通过人效指标分析得出几个结论，一是因前期的规模扩张，组织的人员规模、人工成本均以每年平均15%的速度快速增长；二是在规模、效益不增反降的情况下，人均收入、人均利润、人工成本创利、劳动生产率等指标均连年下降，尤其是有几个业务单元，利润亏损巨大，人员规模却在快速扩张。从人员效率指标看，人力资源管理出现了与业务发展相背离的情况，成为阻碍企业高质量发展的重要因素。

具体来讲，通过人员效率指标分析，队伍结构有几个重要环节出了问题。一是人员规模快速增长与组织高质量发展不匹配，盲目招人导致组织效率低下；二是队伍结构中新鲜血液较少，队伍结构老化，且司龄高、年龄大的人员比例较大，使得人工成本较高的同时，产出较低；三是组织设置太散，部门横向太多，增加了管理成本，部门内部层级太多，管理效率低下；四是没有较为明晰的绩效标准及激励举措，做多做少一样，员工没有动力，组织没有活力。

3.人员效率提升举措

在找到症结后，具体采取了以下举措。

一是组织架构调整，进行组织扁平化。部门由21个缩减为12个。管理层级由7级缩减为4级。持续深入优化各部门之间专业分工、作业流程、运营决策体系等，保证组织高效运行。

二是进行岗位梳理，重新进行人岗匹配，队伍结构进行精简。根据各部门重新梳理和优化分工结果，淘汰绩效表现不符合要求的人员，陆续优化人员结构。根据业务实际调整人员编制，流失不补充，或暂缓补充。通过轮岗等方式，在满足工作需求的情况下，控制人员整体规模。

三是重新设置考核方案，完善激励机制。紧密围绕公司年度业绩目标，从各级组织维度和人员维度设置差异化考核方案，奖金分配充分体现业务、部门、个人差异，拉开差距。根据年度业绩完成情况，在年终奖及晋级调薪方案中体现更强的激励性和差异性。

四是从组织层面设置人效分析指标，建立人工成本控制流程，确保人工成本匹配业务发展实际，实现人工成本投入产出比良性循环。通过实时跟进工资发放进度，重点关注可能存在的“超发”情况，将人工成本科目细化、成本细分，按月完成各部门人工成本分析，完成与财务核算对账逻辑，并按月将分析结果反馈至部门并跟踪人工成本投入产出比，形成预警机制。

4.人效提升结果

从2018年初到2020年底，人员数量减少10%，在人工成本基本持平的情况下，人均收入增长15%，人均营收入增长35%，人均利润增长75%，单位人工成本创利增长63%，劳动生产率增长34%，人效提升效果非常显著。

五、实践中的关键点

1.组织文化能否支撑

当企业做好了人效提升的专项方案后，在落地的过程中，首先要考虑组织文化是否能够支撑实施方案。例如，对于一个急速下滑的市场，业绩无法很好地支撑当前人员规模的时候，减少人员编制及数量是势在必行的。但在一个非常和谐的组织中，组织更加看重家的文化，鼓励和谐相处，且日常也没有进行很好的绩效管理的时候，这个具体举措应该会很难执行。没有客观的绩效输入，没有优胜劣汰的文化氛围，只可能在人效提升的举措方面另辟蹊径。例如，调整动力机制方案，通过与公司共进退的方式来激发工作绩效，以更加匹配这个文化的方式来推进，可能会更加容易落地，取得实效。能上容易能下难，能进容易能出难。

2.财务分析能否到足够小的业务单元

人力资源的效能指标不是人力资源内部的自嗨，而是与公司业绩指标相结合的共同指标，所以当指标越细分的时候，财务的数据分析就越匹配。越小的业务单元，财务分析越准确，对于人员效率指标的分析、举措输出及指引越明确、越有效。

3.人力资源部在组织内的“话语权”

当人力资源部在组织内部实施一些人员效率提升的具体举措时，每一项工作的推进都不是人力资源部单个部门的“孤岛行动”，必须得到公司领导级别，尤其是一把手的支持，各相关部门的理解及部门负责人的具体落地，以及员工对各项制度的正确认知。哪个环节出了差错，都会导致在实施的过程中，出现理解的偏差，推动的阻碍以及结果的不尽人意。所以，在人员效率提升的具体举措实施过程中，人力资源部一定要有一定的“话语权”，能够推得动、推得有效果，否则不仅没有效果，可能会给组织带来更大的负面效果。

综上，当人力资源部能够用数据说得清部门的价值贡献，在人员效率指标中找到核心问题并采取行之有效的举措，付诸实践。将人力资源的专业性体现在指标结果的提升上，体现在推动组织发展上，体现在促进企业经营效益的提升上，这时人力资源部的“价值创造”会真正实现，专业体现在数据上。