创新人才在职状态的提振措施及实践探索——以国网省级电科院为例

王 林

（国网福建省电力有限公司电力科学研究院，福建 福州 350007）

企业的灵魂在于创新，而创新的关键在于人才，由此可见，企业实现持续发展，关键是有创新人才提供的支持。事实证明，要想使创新人才优势得到充分发挥，通过提振在职状态的方式，对其积极性进行激发很有必要，本文所讨论课题的现实意义也在于此。

一、创新人才发展现状

1.人才发展外部环境迎来新机遇

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》中提出，“激发人才创新活力，深化人才发展体制机制改革，全方面培养、引进、用好人才”；《中共福建省委关于制定福建省国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》中提出，“激发人才创新活力和潜力，构建更具竞争力吸引力的人才政策体系和服务体系”。某国网省级电科院（以下简称A院）作为福建省人才高地建设单位，是电力行业高端人才聚集的单位，发挥企业人才资源优势，集聚创新能量，激发发展活力，建立更加适应科学发展要求的制度环境创造有利契机。

2.人才发展内部环境发生战略变化

党的十九届五中全会从战略和全局的高度，擘画了我国未来五年乃至更长时期的经济发展新蓝图。国网公司于2021年在公司“两会”中提出“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”发展总体布局，对人才工作提出了激活人才“第一资源”，加强人才队伍建设的工作要求。省公司“两会”提出“2382”发展方略，对人才工作提出了培育“智慧大脑”，建设智力与人才高地的工作要求。A院在公司“两会”中提出“133”发展路线，对人才工作提出了在建设人才高地上取得新成果的工作要求。基于当前的电网发展战略，A院在人才发展方向、专家人才队伍结构、人才作用发挥等面临新的发展良机。

二、提振创新人才在职状态的意义

创新型人才定义其核心关键词是有创新性，无论是创新精神抑或是创新能力，即具有才能、创造活动、做出价值。有才能区别于普通工作者；创造活动区别于一般职能工作；做出价值区别于工作产出的有效性。实践中不难发现，创新型人才其施展才能、创造活动、做出价值都是在在职状态下完成的，可见一个良好的在职状态对于其发挥绩效尤为重要。

1.在职状态的内涵

在职状态是个体和组织契合的状态。这种状态可以是职业倦怠也可以是工作投入。职业倦怠（Burnout）是指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。 最早由美国心理学家费登伯格（Freudenberger）于1974 年提出的，他认为职业倦怠是一种最容易在助人行业中出现的情绪性耗竭的症状。随后马勒诗（Maslach）等人把对工作上长期的情绪及人际应激源做出反应而产生的心理综合症称为职业倦怠。与之相反的是工作投入，是指心理上对工作的认同，并将工作绩效视为一个人价值观的反映。作为这一概念的最早提出者卡恩（Kahn）将工作投入定义为“组织成员控制自我，以使自我与工作角色相结合”。在Kahn看来，自我与工作角色实际上处于一个动态和相互转化的过程中。当工作投入较高时，个体会将自己的精力投入到角色行为中（self-employment），并在角色中展现自我（selfexpression）；相反，当工作投入较低时，个体则会将自我抽离于工作角色之外，以避免自己创造出工作角色所需要的绩效，并有可能产生离职意愿。

2.创新人才发挥绩效需要良好的在职状态

要想让创新人才得到最好的施展，发挥其最大绩效，需要使其处于工作投入的状态。如果其处于职业倦怠的状态，就将其调整至工作投入状态；或者其处于较低的工作投入状态，就将其调整至较高的工作投入状态。这被称之为提振在职状态。

从个体激励视角看，提振工作投入状态是创新人才成长过程的持续优化，是指他们凭借周围环境条件，在科技活动中充分发挥自身的人力资本优势，取得科学研究成果，做出创造性贡献，并获得自身成功的过程。是一个受多种因素影响的复杂过程；从组织发展视角看，提振这种状态是创新人才持续融入组织，通过支撑人才创造价值，优化组织能力的过程。这种人和组织的适配使组织团体动力最大化，组织能力因素匹配最优化，组织主体创新人才激励最大化。

三、提振在职状态的探索

1.在职状态影响因素成熟度评价

影响创新人才在职状态的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看，对其起影响的因素不外两个方面，内部因素和外部因素[1]。内部因素就是创新人才的个人特质，自我对在职状态的调动，这些个人特质包括创新人才的个人特质、技能；外部因素包括组织工作任务。组织工作任务是指组织影响变量，包括电科院战略、组织、机制、领导风格。同时内部因素和外部因素通过共享价值观和谐时，可达到较好的在职状态。

为便于了解在职状态的各个因素，本研究使用杨及东教授的“团体动力激励模型”进行分析。该模型认为，组织中唯一能动因素——积极在职状态，是带动组织团体动力的核心动力。团队动力的基本要素主要有三个维度，个人特质，工作任务，共享价值观。契合了在职状态的内部、外部因素。

为便于精细分析，本研究对三个维度做了进一步拆分。

个人特质分为人才职业特质（简称：人才）和专业技能特质调研（简称：技能）；

工作任务分为战略、组织、机制、（领导）风格。

表1

对企业组织干预因素个体的成熟度初步做定性判断，以便对薄弱方面进行进一步诊断。

2.在职状态影响因素诊断

要提振在职状态，既需要对在职状态有定性的了解，还需要进一步做出定量的诊断，以便确定有针对性的措施，主要诊断工具如下。

霍兰德职业倾向测试（Self-Directed Search）是最为经典的个人特质测评工具。霍兰德（John Holland）认为，个人职业倾向特性与职业之间应有一种内在的对应关系，可针对个人特质、共享价值观进行调研诊断。

盖洛普（Gallup）认为优秀的组织业绩来源于敬业员工，敬业员工来源于适宜的管理。通过探寻创新人才12个问题，评估创新员工对组织氛围的认可度就是敬业度。可使用盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12）对工作任务进行调研诊断。

有效工作饱和度是通过员工自我对每日工作状态的写实评价的汇总，大数据透视各部门领导对创新人才工作安排的“有效”反馈，可作为工作任务的诊断工具。

诊断的原则：

（1）对个人特质因素，坚持人才为根，分析人才管理状态，挖掘提供优质智力支撑的基因。

（2）对工作任务因素，坚持支撑为本，调研可优化支撑服务机制的组织原因。

3.在职状态诊断结论

基于麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），从职业特质因素、工作任务有效饱和度因素和组织工作氛围指数三个关键因素着手，分析目前组织环境制约创新人才培养的主要因素可知，企业人才培养在组织方面存在的不足主要有以下4个方面。一是组织对创新人才发展目标不明确，将人才资源转化为产能的目标不明确；二是创新人才发展通道不明确，现有通道对扎根专业的员工激励不足；三是给予创新人才培养的资源不足，人才干事创业存在心有余力不足的情况；四是创新人才薪酬倾斜不够，对于贡献较大的创新人才激励不足。企业急需整合内外资源，构建创新人才培养体系，培养更多的创新人才，以适应时代和发展的需求。

四、在职状态提振措施与成效

近几年，A院按照中央关于深化国企改革部署，主要通过深化三项制度改革，聚焦“六能”目标，持续提升企业活力动力。 在推进“三改”工作同时，通过提振在职状态的方式，对员工在职环境进行优化，激发员工内生动力，促进改革工作良性循环。即根据调研诊断结果，汇总形成组织和人才现状差距报告，主要围绕团队动力基本要素的三个维度（个人特质、工作任务、共享价值观）开展分析。形成改善建议报告和提升组织能力和人才管理能力的课程，主要从公司、中层领导和员工三个层面提出提振措施。

从公司层面来看，为创新人才提供展现个性及能力的平台十分重要，这就要求公司以分析报告为依据，通过对创新部门所表现出的组织氛围进行干预的方式，确保创新人才价值得以实现。与此同时，将打造少内耗、多理解的环境的工作提上日程，给予创新人才足够的重视，为创新人才的成长提供帮助，使其在职状态得到提振。如果条件允许，公司可酌情调整战略部署、跨团队协作对应饱和工作度的占比，通过新增挑战型工作的方式，为人才发展助力；在人才养成方面，关键是要将工作给创新人才所带来成就感和乐趣相结合，结合创新人才在发展、成长方面所提出需求，为其提供相应的空间。实践上，在公司层面出台《院全面加强科技创新和推动人才高质量发展若干举措》《院人才队伍建设方案》，明确了打造“权威型领军、复合型总师、进取型青优”三支人才队伍，提升增强科技引领能力、技术供给能力和价值创造能力的人才培养及科技创新目标。

对部门领导而言，对企业发展起决定作用的创新人才的追求，并不局限于物质，还包括精神，这就要求部门领导对此类人才的诉求进行准确洞察，结合人才所表现出能力，对相应工作目标进行设置，在此基础上，通过情景化调整与动态化调整相结合的方式，确保人才潜力得到充分激发。对此，结合不同部门专业特点，出台《构建技术人才成长通道实施方案》，建立各专业技术人才成长通道，拓展了创新人才发展空间，让创新人才更专注于专业发展，提升专业能力。同时完善部门领导的物质激励工具，实施岗位分红激励实施和双创项目收益分红实施方案，通过薪酬倾斜，有效激励了创新人才内生动力。

对创新人才而言，往往更希望在自由且具有个性化的氛围中工作，这主要是因为创新工作只有打破常规才能取得理想成绩。要想使此类人才脱颖而出，前提是要做到自由创新，而提振在职状态的意义，便是由组织带头为创新人才提供持续不断的激励。现阶段，省级电科院已对需要增强的能力进行了明确，一是科技领导能力，以补齐技术短板为前提，使自身所具有创新能力、骨干所具有领导作用得到充分发挥。为此企业完善了实验室实体化运行机制，成立跨单位技术创新联合工作团队，为创新人才发挥技术专长，提供了平台；二是价值创造能力，充分利用知识产权运营，促使成果向产品化进行转变，为价值转化目标的实现助力，加大双创项目收益分红力度；三是技术供给能力，通过前瞻性发挥与整体谋划相结合的方式，为专业管理提供帮助。

本项目实施以来，企业的创新人才在职状态显著提升。一是“权威型领军、复合型总师、进取型青优”三支人才队伍初具规模；二是获省部级科技奖12项，获奖等级再次取得突破，首次获国家科技进步一等奖。时隔四年，1个牵头项目再获省科技进步一等奖；三是初步建成技术人才成长通道，让创新人才专注于技术研发，有效缓解了“千军万马过独木桥”的现状；四是创新柔性团队的组织应用，根据攻关项目的不同组建了实验室实体化攻关团队、跨单位技术创新联合工作团队、三合一片区服务经理团队三类柔性团队，为创新人才技术能力的发挥提供了保障；五是通过岗位分红和项目分红的薪酬激励，进一步促进了创新人才干事创业的热情和动力。

五、结论

综上，要想使创新人才得到持续发展，关键是由企业、部门领导和人才自身对良好创新氛围进行打造，随着工作所带来成就感得到提高，人才在技术创新方面所表现出的热情自然更加高涨。通过麦肯锡7S组织能力诊断逻辑依据理论模型，选取职业特质因素、工作任务有效饱和度因素和组织工作氛围指数三个关键因素，分析企业目前组织环境制约创新人才发展的主要因素，提出了构建“1312”创新人才培养体系，通过制定人才发展规划、建立人才成长通道、搭建人才培养平台，强化薪酬激励等措施，全面提振创新人才在职状态，推动支撑服务科技创新人才大扩容，推动支撑服务科技创新载体大提升，推动支撑服务科技创新制度大优化，使人才成为转型升级、创新驱动的根本力量。