电网公司供应链产业化人才培育体系创新研究

沈 璇 张 雨 童 彤

（国网江苏省电力有限公司镇江供电分公司，江苏 镇江 212001）

一、前言

党的十九届五中全会提出，深入实施人才强国战略，并强调“激发人才创新活力”对实现创新驱动发展和全面塑造发展新优势的重大意义。2020年，国网公司发布《关于实施落实公司战略 促进产业升级专项行动的指导意见》，明确“做强主导产业、做优支撑产业、做大新兴产业、做好省管产业，促进要素资源向重点产业、关键领域和优势企业集中”。在此背景下，开展供应链产业化人才培育体系建设，解决人才发展不平衡、不充分问题，是推动人才资源与高质量发展相协调、调动人才创新发展活力的必然选择。近年来，电力企业人才培养问题受到了众多学者的关注，其中，时勘研究发现目前电力企业高技能人才存量和培养状况都不容乐观，存在高技能人才总量短缺、结构不合理等问题[1]；王俊等也指出人才培养制度尚不完善，培养手段单一，更多的只是依赖例行培训或外送培训，真正能够立足于人才职业发展、激发个人潜力的培养手段还比较匮乏[2]。本文研究了电力企业产业单位供应链产业化运营管理现状，分析了产业化管理团队、培育体系和评价机制所存在的问题，探讨了产业化人才培育体系及其运行机制，以期实现人才培养“选、育、评”全流程管理，为全面推进供应链产业化运营、企业提质增效提供强有力的人才保障。

二、供应链产业化人才培养现状

根据供应链产业化运营管理需求，运营团队由经理、综合管理部、仓储配送班三个层级组成，其中综合管理部包括主任、综合管理、物资供应链管理、检测技术与质量管理、财务管理五个管理岗位；仓储配送班包括班长与配送员两个岗位。通过调研某供电公司了解到，该公司现有的检储运营管理队伍人员数量偏少、整体较为年轻化，且与供应链高质量发展相适应的复合型人才偏少，目前，该公司供应链产业化运营管理岗位仍有一定的缺口。

三、供应链产业化人员选育存在的问题

1.产业化人员配备不足

供应链产业化人员选用存在的问题体现在以下两个方面，一是主业借调人员编制问题较难解决。分管产业化的单位还未建立系统的人员管理机制，而主业员工受制于原单位聘用机制，人员结构短时间难以调整；二是外包人员选用标准难以适应产业化运营岗位需求。目前外包人员的招聘标准完全由外包单位自行决定，未能充分融合供应链产业化实际，考虑到产业化运营对检储运营人员的综合能力素质要求较高，当前的人员招聘条件及标准难以满足产业化运营岗位的要求。

2.人才培育体系有待完善

供应产业化人才培育存在的问题体现在主业人员和外包人员两个方面，一是主业借工人员均由主业单位的培育体系进行培养，原有培育方式不能完全匹配供应链产业化运营需求，在人员培育体系方面需结合供应链产业化运营的实际进行优化完善；二是目前外包单位人员的培育由外包单位建立培训机制，组织培训，供应链产业化运营后对于外包人员的培育需要结合岗位对员工的能力需求进行培育方案优化。

3.人员评价体系不够健全

目前，现有的人才评价体系与供应链产业化运营需求有一定的偏差，难以准确衡量人员能力素质是否达到产业化运营高质量发展目标的要求。主要体现在以下两个方面，一是主业借调人员，由于岗位变动/岗位工作内容变动，原有评价方式不能适应供应链产业化运营需求，需要确立主业人员能力素质评价的标准；二是由外包单位组织开展人员的评价、绩效考核，目前的评价方式重在对外包人员业绩、指标达标率等方面，与供应链产业化运营要求有一定的差距。

四、供应链产业化人才培育体系研究

1.供应链产业化人才选用模式

在人员的选用过程中，充分考虑各岗位需求与当前人员配置情况，编写每个岗位的职位说明书[1]，进而形成不同岗位胜任要求，用于指导供应链产业化人员选用，供应链产业化综合管理部人才选用标准，如表1所示。

表1 供应链产业化人才选用标准（综合管理部示例）

2.供应链产业化人才培育体系

以打造一支“业务精英+复合型管理人才”的产业化运营队伍为目标[2]，以全员能力和绩效提升为着力点，不区分用工性质差异，立足供应链产业化岗位不同阶段能力素质需求[3]，分别开发基础孵化班、业务精进班、管理研修班，对供应链产业化人员实施跟踪培养。

一是以“融入”为导向，开发基础孵化班。为更好地帮助新入职员工和岗位新人融入公司，快速地适应岗位角色[4]，向新员工和岗位新人提供基础孵化班培训。重点培训企业文化、公司管理制度、岗位基础技能，如职业素养、物资供应链管理知识、仓储管理规范及业务流程等知识，提高员工对任职岗位的认知，引导员工进行自我学习和提升。

二是以“精尖”为导向，开发业务精进班。为了更好地助力业务人才提升专业水平，实现能力精进，为供应链产业化管理培养一批业务精英。业务精进班以供应链产业化人才培育体系建设方案为基础，设计复杂业务理论知识和技能课程培训体系，通过高难度专业知识和技能强化训练，实现初级业务人员能力精进，为电网公司供应链产业化运营培养一批懂技术、会创新的业务专家。

三是以“复合”为导向，开发管理研修班。为推进供应链产业化运营可持续发展[5]，为供应链数字化、智能化管理提供人才保障，管理研修班通过开设“业务+管理”综合培训，旨在通过跨学科、跨领域的体系化理论知识训练和项目实践，培养出一批具备良好素质和能力，能够适应变化、拥抱变化的多维复合型“业务+管理”人才。

3.供应链产业化人才全生命周期评价体系

为了保障供应链产业化人才培育体系高质量建设[6]，在实施人才阶段性培养的同时，运用全生命周期能力素质评价的方式，推行年度滚动跟踪评价机制。结合岗位素质要求进行能力达标测评，强化全过程反馈，实现员工“培训、评价、再培训、再评价”的滚动式闭环管理[7]。

（1）过程评价机制

为了更好地帮助员工了解自己能力素质的短板，进行针对性的提升培训，在融入孵化期、业务精进期、管理提升期内，每年组织一次过程评价。融入孵化期、业务精进期侧重于通用素质和专业水平评价，相较于融入孵化期，业务精进期的评价标准更高；管理提升期在通用素质和专业能力评价基础之上，进一步加入管理能力评价，并结合评价结果进行员工职业发展面谈，为员工下一年度的能力提升提供针对性建议，帮助员工补足短板。

（2）结果评价机制

为了帮助员工根据自身情况清晰地制定职业发展规划，根据在岗工作和能力提升情况适时地调整职业发展方向，在三个培训阶段之间（即针对在岗满3年或通过业务精英测评满2年的员工）分别组织一次结果评价。依据测评结果，开展评价结果面谈[8]，告知员工是否能够进入下一阶段的培训。

4.供应链产业化人才培育保障体系

（1）师资团队保障

以“内外结合、专兼结合”为核心理念，组建一支高质量的师资团队。一方面，通过公开选拔聘用的形式，遴选内部先进个人、资深员工作为培训课讲师，实现岗位经验内部转化；另一方面，聘请外部高校、企业优秀经理人讲解物流行业先进管理经验与精益业务作业流程，增加员工对行业宏观层面和垂直领域的了解，提高员工的知识广度。

（2）课程体系保障

结合各阶段人员能力素质现状和培训需求，为每个岗位、每个阶段的员工制定差异化课程学习体系，实现教学资源最优化配置。一方面，根据各岗位的工作职责与能力要求将整个物资供应链领域、财务管理领域理论知识体系与实践等内容进行划分，设计标准化的课程培训方案；另一方面，根据环境、战略、业务管理要求的变化对课程主题、课程内容适时地进行调整，确保课程内容随着业务管理政策要求动态调整侧重点，持续提高培训的价值与适用性。

（3）合作单位保障

为进一步保障供应链产业化人才培育的效果，切实提升员工通用素质和专业水平，推行产业单位与外包单位之间的合作化发展路径，确保人才培育体系建设能够顺利落地实施。一是建立战略性合作关系。与外包单位建立战略合作伙伴关系，明确外包员工的选用标准，并协同外包单位按照标准招聘符合要求的供应链产业化人员。与外包单位之间建立良好的沟通机制，形成供应链产业人员的双向管理模式，加强合作深度；二是实施内外部联合培育。联合外包单位共同制定外包员工的培育计划和评价体系，共同提供人力、财力资源，双向提升员工整体素质，实现双赢。

五、结语

本文在梳理供应链产业化人才培养现状的基础上，构建了人才培养全生命周期管理体系，随着该培育体系的建设与落地应用，为产业化运营提供了重要的人力资源保障，在推动管理提质的同时，促进产业化运营降本节支、增创营收。供应链产业化人才培育体系创新研究，融合供应链产业化转型的时代背景，探索出人才培育的新思路、新举措，创新构建人才职业全生命周期的培育体系，对于企业产业化人才培养具有一定的借鉴价值。