大厂如何决定裁掉谁？

祝乐

京东、阿里、美团等各个大厂，在疫情期间相继开启了裁员行动。裁员几乎涉及所有岗位，并且裁员情况五花八门，不管员工绩效是否合格、员工是否为核心员工、员工所处的业务线是否盈利……都有可能被裁。

当然，也出现过匪夷所思的裁人选择：裁掉了绩效为A的，留下绩效为C的；裁掉了晋升、获奖的，留下了绩效差的。

面对这些“诡异”现状，本文将从公司体系、团队管理等层面探索大厂裁员到底是如何操作的，以及如何确定谁要被裁掉的真相。

探索大厂裁员的主要因素，先来了解大厂裁员的时间点安排与裁员的大体流程。

对于大厂裁员的时间点，其实有2个：

第一个是，年度战略规划后2～3个月。

企业的年度战略规划一般在当年的第4季度开始进行，在下一年的1月或2月完成战略解码、粗略确定业务、进行预算比较。这时，企业如果要裁员，会快速对人才进行一次盘点，或直接使用以前的盘点结果来决定裁员人数和裁员名单，而这整个过程大约需要2～3个月，通知到员工应该在3-4月份。

第二个是，年中战略复盘后1～2个月。

企业的年中战略复盘一般在当年前6个月的经营结果确定后进行，即在7月或8月，这是一个可能发生大调整的节点。如果发生比较大的调整，就需要重新进行战略解码、业务盘点、预算盘点，大约在8月或9月完成。但由于下半年是业绩高峰期，企业需要更多人，也需要观察下半年的增长情况，因此更可能采取的策略是缩减、冻结招聘，这也是大公司冻结招聘大多都发生在下半年的原因。

那大厂裁员的流程是怎样的呢？

大厂裁员，可以理解为公司战略由扩张变为收缩，然后需要启动战略执行体系去执行新的战略目标，所以需要盘点业务、预算、人员，进行上下、左右对齐。

根据此逻辑，可以分析出大厂裁员的大体流程是：集团业务及预算盘点→集团决定整体及BG（事业群）BU（业务线）裁员比例→各BGBU、各层级业务及预算盘点→确定各层级业务线与部门名额比例→人才盘点→HR（人力资源）给出建议名单→直接主管确定所裁具体人员→直接主管+HR执行裁员。

然而，有哪些因素会导致企业裁员呢？

1. 老板们对未来是乐观还是悲观，若是悲观企业就要“瘦身过冬”；

2. 公司赚钱速度是否下降，业务是否出现了亏损；

3. 公司將对组织进行调整，并通过汰换激活组织活力。

而公司账上有没有钱（资产、现金、现金等价物等），是小公司是否裁员的最关键因素，对一线大厂并没有太大影响。

以京东为例，京东2022年最大的裁员是“331”裁员（3月31日前），其裁员的主要原因是京东2021年Q4的利润表现。2021年Q4，京东亏损52亿元，Q3亏损28亿元，所以裁员应该在春节前就已经开始酝酿，节后不过是在做多方博弈和制定如何裁员的计划。

而第二波2022年Q2的裁员，很可能是在观望第一季度利润情况之后的行为。2022年，京东的状况是“增收不增利”，其第一季度营收增长26.3%，亏损30亿元（去年同期净利润为36亿元），其中新业务（京喜、京东国际）亏损23.9亿元，属于裁员重灾区。

京东是没有钱了吗？据其财报显示，截至2022年3月31日，京东持有流动资产达2 996.7亿元，其中现金、现金等价物和受限制存款为766.9亿元。

那么，可能有人会说：京东亏损一点也不一定要裁员。确实如此，但如果再考虑2个因素就好理解了：第一，京东是一个非常注重成本的公司，之前在各个BG（事业群）、BU（业务线）中就小规模裁员不断；第二，京东对未来整体经济环境和发展空间并不乐观，裁员本身就是一个大概率会发生事件。

再以阿里巴巴为例，对于2022年5月爆出的阿里裁员事件，我们可以浅析其裁员的原因。

阿里巴巴2021财年净利润为619亿元，同比下降59%，若按非美国通用会计准则计算，净利润为1 363.88亿元，同比下降21%。虽然降幅较明显，但阿里不是没钱，2021年12月，阿里持有流动资产6 751亿元，其中现金、现金等价物和受限制存款为3 331亿元。

所以，阿里裁员的主要原因是对未来不乐观。财报发布后，阿里巴巴管理层在业绩电话会上表示，“因内地3月疫情重燃，国内业务受到重大影响，考虑到无法控制且难以预测疫情带来的风险和不确定性，所以不会提供今年财务指引。”

阿里是一家需要创新产生增长的公司，淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟驿站的几次大增长都是因为业务创新。而京东则是一个上下左右高度协同的高执行体系，更需要的是强成本控制的稳健增长，做到战略高效落地，利出一孔，力出一孔。

综合来看，京东要解决的是成本利润问题，阿里面临的则是增长问题。裁员能够部分解决京东的问题，但是解决不了阿里的问题，因为只有创新才能解决阿里的问题。

裁员人数，开始时并不能确定，而是一步步跟着目标、盘点结果逐步清晰。同时，也并非一次性裁完，还会根据观察期相应增加或减少裁员人数。

裁员人数并没有统一的标准，主要是跟各家公司的目标相关。即便年净利100亿元，但公司的目标是120亿元，也可能需要裁员；一年亏损30亿元，但目标是亏损控制在40亿元以内，也可能不会进行裁员。所以它是一个关乎老板们对环境未来信心、公司发展现状、前景和对目标预期的一个结果。

大厂出现多次裁员的情况，很可能跟其业务复杂度高、对未来悲观但仍持观望的态度有关，即根据每次经营分析结果调整裁员人数。

比如，京东2022年“331”裁员很可能是受去年Q3、Q4的经营结果影响；2022年Q2的裁员，则可能受Q1的结果影响。Q1的经营结果在4月份进行复盘，有裁員意向的就要进行业务、预算、人才盘点，盘点结果约于5月份出来，这也是有些大厂在5月份重启裁员的原因之一。

另外，“618”这个时间点比较特殊，因为“618”之后，正好是各个企业年中战略复盘的时间点。若“618”的结果不如预期，那大幅度裁员难以避免；若如预期或超出预期，裁员规模会小一些。而“618”的裁员预计会在8-9月份落到具体员工身上。

若一定要裁员，企业会选择裁哪些部门？

从公司角度来看，裁员主要想裁掉与公司新战略不匹配的人，包括由于业务变动带来的结构性人才不匹配。这也是公司一边裁人，一边招人的原因—调整人才结构。

从BG、BU角度来看，导致业务线成为裁员重灾区的，有2个主要因素：第一，当前业务是否是核心业务；第二，当前业务是否赚钱。

比如，企业前两年的战略性投入项目，由于业务发展和盈利能力的原因，需要缩减投入，比如阿里的MMC（聚焦社区电商的事业群），京东的京喜和京东国际，它们已处于非核心业务+亏损的象限，这些业务肯定会涉及到裁员，还可能是大规模裁员。

可见，在业务收缩时期，内部转岗要多加考虑，战略性业务要持谨慎态度。尤其是对京东、阿里这样的大厂来说，当GMV（商品交易总额）不高、人员多但人效产出过低，又是亏损的业务线时，就要斟酌哪些团队需要裁员。

团队间的裁员，按比例分摊裁员指标，是最常被使用的方法。

但团队间名额确定并非是机械的按照比例分配人数，而是一个达成共识的过程。大团队有多条业务线，这些业务线的重要性是不一样的。比如有些业务是大老板看重的战略业务，有些则是边缘业务，还有的是小企业老板看重的业务，那应该如何处理？

1. 再次进行业务盘点；2. 进行预算盘点。

业务盘点是确定业务的发展阶段、重要性、投入产出，同时还要盘点用户、GMV、损益指标（成本、营收、利润）等，而这些盘点的结果体现在能从公司拿到多少预算。

其实，预算环节是企业中间各个团队与上级之间讨论时间花费最多的环节。因为预算决定了有多少资金去完成部门和部门主管的KPI，还决定了HC（HR预计招聘的员工人数）或者裁员人数。

对业务部门来说，能拿到的预算多少，就确定了人员增减数。但是对有些公司的产研来说，会稍微复杂些。

比如，有些大厂内部实行的是小单元经营的方式，这个方式的核心是强预算与成本控制。在期初，企业确定各业务的预算，而业务预算中的一部分会作为研发预算，所以产研的预算主要根据业务来确定；在期末，业务会根据产研部门做的需求和项目成本，将费用结算给产研部门，而业务预算的增加或减少，会直接造成产研部门的增员或裁员。

所以，在这种模式下，产研部门的命运并不是自主的。

当然，产研的裁员数量，除了看对应业务的发展和预算外，还看产研团队内部的名额分摊。一个大部门内部的各条线，可能有裁员和招聘同时出现的情况。这时，新招聘的人数，总是要在某一级的组织内进行消化。

还可能出现其他情况：大团队的裁员名额是确定的，但到底哪个小团队承担，这时要靠团队领导讨论。比如，某团队有一个裁员名额无处安放，于是让产品和技术的领导们进行商量，最终结果是觉得技术可以部分接管产品的工作，可以让技术直接对接业务，于是裁了一个产品部门的人员。

所以在裁员环节，还要看领导的做事方式以及团队之间的博弈。

当业务、产研裁完后，接下来就是裁HR、行政、财务等岗位人员。很简单的道理，这些岗位是服务于业务的，在业务、产研做战略解码的同时，HR、财务也要做战略解码，扩充组织能力以支持业务；在业务缩减时，也需要进行战略协同，缩减对应的组织规模。

“裁谁”其实就是以绩效和人才盘点结果为参考，但直接主管具有最后决定权。

这是一个考验团队主管人品和心性的环节。直接主管是如何确定的裁谁呢？

1. 主管收到裁员消息后会进行盘算裁谁，不同的主管会有不同的表现和行为。比如有些主管开始观察谁有离职意向，有些主管则对将要裁掉的人进行打压以做铺垫。

2. 有些公司HR会给出员工绩效和人才盘点结果，即常见的绩效差和大龄多年未晋升的员工将被列入名单。但HR的名单只是作为一个参考，直接主管才可以决定裁谁。

3. 拿到HR的名单后，直接主管会看名单中的员工是否与自己期望走的人一致。主管期望走的人大体有这么几类：（1）根据绩效+人才盘点结果，让低绩效或盘点结果差的人走；（2）询问团队内部是否有打算离职的，可以自己报名；（3）趁机让自己不喜欢或有威胁的人走，所以会出现A绩效走，高潜走，但是C留下的奇怪现象；（4）侧重考虑裁应届的校招生。

4. 直接主管确定提名人选后，有些公司会在团队内部的主管会议进行“过会”，最后确定裁员最终名单，返回给HR。

不得不提的是，自愿报名离职和趁机裁掉对手，是造成一个团队内部“A走C留”的主要原因。但若跟HR的名单有出入，那就需要直接主管说明原因，HR不会过多干预。

另外，导致职位等级高的人被裁，大多数有这么几个原因：

1. 整个业务线裁撤，不论职位等级高低，通通走人。

2. 由于有一些业务具有相似或者相关性，在业务盘点时会产生业务合并，团队被合并后也会导致裁员。

3. 职位等级高，但也有自愿报名离职、低绩效、因斗争被借机裁掉的，而各层级团队主管的老板能够操作他们的去留，与基层员工跟团队主管的关系类似。

經过上面这么多环节后，员工感受最强烈的其实是裁员谈话环节。大公司一般是由直接主管先谈，再由HR出马；其他公司由主管+HR一起谈，也有只由HR谈的。

其实，HR在这个过程中，更多的是一个执行角色，可能还带一点监工的角色。他们扛的指标是在某个时间点前，所对应的部门要削减多少人力预算或者减少多少人数，即掌控裁员的数量和时间。所以HR会催促裁员过程的进行，包括名单确定、面谈、合同签订、流程提交等环节。正是这些环节，容易造成是HR在决定裁谁的错觉。

而直接主管作为落地团队负责人、团队KPI的责任人，他们才具有相应的团队管理权限，其中就包括组织权限。当然也会有制衡直接主管的角色：对应的HRBP（人力资源管理者）和他的主管，但在大裁员节奏中，这2个角色的目标只是决定裁员数量和原因说明。

可见，在大厂的职场中，不要在追求工作绩效时，忽视跟直接主管的关系，因为直接主管是最重要的职场关系。

裁员并非单纯的缩减人员数量，而是为了调整人员结构支撑公司发展，这就像做供应链的企业，有时要调整仓库内的品类结构一样。

一般裁员的前置动作是业务盘点与战略修正，所以当有新的业务重点和业务方向时，就会出现人才的结构性矛盾，即一个组织内具有某些能力的人超出需要了，而具有另外一些能力的人仍然短缺。

比如，有可能原来不被重视的业务，现在被重视了，而组织内对应的人才储备是不够的，因此需要招聘人员；有些原来没有的岗位要增加，就需要招聘对应岗位的人才；有些部门也会趁这次机会，对人员进行升级，淘换掉一些人，招聘更适合的人。

这时，人才盘点就十分重要，会影响你在公司的晋升机会、加薪幅度以及是否是被裁的优先考虑对象。

要知道，人才盘点有多维度目标，是继任者、人才梯队、发展路径、战略解码等的结果输入。接下来，我们简单讲解一下人才盘点中，与个人发展相关的方面。

人才盘点是公司对核心人才建账本的过程，将人才的能力结构化，然后对人才进行分类。主要是想选出能够为公司持续创造价值的人才。

一般公司会按照这5步走：自评→360°环评→主管初评→盘点会→输出人才九宫格。

在自评与360°环评完成后，主管会初步填写九宫格，并以此为基础，在盘点会上进行阐述。而盘点会的结果，会输出正式的人才九宫格。经常听到的“绩优”“高潜”等结果，就是从这里产生的。

盘点会，最主要的内容是由被盘点人的直接上级在会上陈述对下级的评价，由参与人（平行部门的领导）进行校准，列席人与观摩人进行聆听。盘点会后的结果，将成为正式的人才盘点结果。

人才盘点结果输出为人才九宫格，也是大部分公司使用的工具，大同小异。比如腾讯的人才九宫格，如图1所示。

抽象出来，虽然每家公司对每个格子具体的名字叫法不一样，但是对格子进行编号后，1～9号对应格子及名称如图1所示。

公司以绩效、潜力为2个坐标轴，把员工分成了9类，被盘点员工会属于其中某一类。从员工角度，不同类别会获得不同的对待。

①号员工是绩效、潜力都不满足要求的员工，将会被淘汰；⑤号员工是两项都满足工作要求的正常表现员工；⑨号员工是两项都表现突出的超级优秀员工，比如有一些优秀的管培生会分布在此，将被大胆提拔，激励无上限。

②③号员工，是“差距员工”，是只有其中一项基本满足要求，另一项不满足要求的员工。其后续管理动作是观察一段时间后再进行调整，包括调离重要岗位、降职或者淘汰。

④⑥号员工，是“考察员工”，是一项突出，另一项不满足工作要求；④号员工被认为有潜力，但是没有机会发挥出来，所以建议是给出机会观察；⑥号员工，被认为是短时期对公司有贡献，但是长远看有隐患，会考虑调离重要岗位。

⑦⑧号员工，统称的“高潜人才”“有突出优势”，是一项突出，另一项满足要求的员工。他们是重点培养对象，会进行晋升、奖金、股权方面的激励倾斜。

总而言之，大厂裁员的整个过程，中间既有体系的作用，又有人工的作用；中间既有确定的流程与环节，又有人工可以争取的空间。

（本文来源于微信公众号曲速纪元。）