制造企业成本控制中精细化管理的应用策略分析

文/刘秀彦（中粮麦芽[大连]有限公司）

制造企业的改革和发展，是推动国民经济向前进步的基础和动力。为了能够助推制造企业实现社会效益和经济效益的和谐统一，要求管理层能够积极落实成本控制中的精细化管理等相应的工作，一方面优化制造企业的资源控制效率，使各类经济往来能在合规合理的范围内进行，另一方面依托信息技术，制定高端的精细化管理平台，使成本控制中的风险管控细则可以落到实处，提高制造企业的生产效率，从而为推动整个市场经济的有序发展奠定坚实的基础。

一、精细化管理的实施要点分析

（一）定义

作为管理学术语，精细化管理是一种企业文化理念，同时也是提高企业服务质量、促进社会分工细化的必然需要。现代管理学将精细化管理分为三个层次，一是实现精细化管理的规范化，二是进一步加深管理的精细化层次，三是推出个性化的精细化管理内容和服务[1]。

精细化管理的本质目的就在于对企业的战略目标进行细化、分解和落实，使企业内的战略规划能够积极有效地贯彻到每一个生产环节当中，提高企业整体的执行力和行动力。当企业确立了精细化管理目标之后，该企业便有了核心的工作方向，要求各部门员工以及管理层能够结合企业发展的现状，依照精细化管理的思路，不仅要找出当前企业发展中的薄弱环节和关键问题，同时也要挖掘降低成本的潜力，提出优化成本管理的决策建议，使精细化管理能够真正在企业生产和运营的过程中，发挥效用和功能[2]。

（二）要点

首先，精细化管理在实施的过程中，要求企业管理层能够科学决策，并鼓励全体员工参与其中。随着市场经济的逐渐发展，企业之间的竞争日趋白热化。在开展战略规划的过程中，想要实施精细化管理工作，要求管理层必须从本质上认识当前企业发展的现状，具体包括哪些内容需要落实精细化管理，需要针对哪个部门的细节工作开展精细化管理等。在实践中，管理层需要持续推进细节的整改，并且召开相关的动员大会，要求每一个部门都能够利用信息化平台和大数据系统分析企业发展中存在的不足，集思广益，共同参与，推动战略决策的制定和执行。而且精细化管理，还应该以明晰岗位和优化工作流程为重点，使每一位员工都能够积极参与到精细化管理的决策制定和执行中，一方面规范个人的工作行为和工作思想，另一方面企业管理层也应该制定明确的赏罚机制，使每一位员工都能在认同企业发展理念的同时，积极投身到成本控制活动工作中，培养员工的责任意识和参与感。

其次，要脚踏实地、稳扎稳打，做好细节的创新。在企业成本控制工作中落实精细化管理的细则，要求管理层能够积极筹划员工考核制度，并科学调整管理方式，使每位员工的行为都能在管控范围之内，提高工作效率。例如，企业管理层需要基于企业发展现状，认真研究行业的发展趋势以及市场运行规律，进一步挖掘适合企业发展的精细化管理方式，在细节之处进行创新，例如在年初，为每个部门设置关键控制指标，作为考核项，每个月财务部对各部门费用指标情况跟踪分析，加强业务部门的精细化成本管理效率。

二、精细化管理的必要性分析

（一）有利于控制制造企业成本

制造企业在落实成本控制的过程中，与传统的管理模式相比，依托先进的精细化管理理念和管理举措，不仅能够基于大数据系统和信息化平台，对企业内各项经济往来数据进行动态的监控，同时还可以使经济事务数据化和数字化。尤其随着制造企业规模的逐渐扩张，企业员工数量攀升，生产业务类型也更加丰富，这就代表着制造企业每天要承担越来越多的成本支出。在这样的情况下，依托精细化管理措施，可以对制造企业的人力、物力开支以及其他的生产费用进行系统且科学的把控，一方面帮助了管理层科学决策，另一方面也进一步降低了制造企业的经营成本，并实现了预期的经济收益[3]。

（二）有利于制造企业规避风险

近几年来，随着市场经济的逐渐发展，制造行业彼此间的竞争也日益加剧，企业在获得发展机遇的同时，也面临诸多的风险和挑战。例如，制造企业在签署合同和对接项目的过程中，依托精细化管理的措施，可以对合同中的细则内容进行系统的把控，并了解合作企业的信誉情况、经营现状等。一旦发现问题要终止合作和项目合同签署工作，不仅帮助制造企业规避了风险，同时也拒绝了不良投资为企业带来的隐患。例如，随着国家税率制度的改革，税率变化的不确定性较大，建议业务部门在签订合同时标注“该合同价格为固定价格，如遇到市场价格波动应遵守合同约定，合同不含税单价不变。如遇到国家税率调整，应遵守相关规定，坚持‘调税不调价’的原则，只对变化的增值税额进行调整，合同不含税价（不含税单价）不变”。避免企业因为税率的变化带来的损失。

（三）有利于提升资金资源的利用效率

对于制造企业来讲，成本控制尤其是生产成本的控制工作相对烦琐，要求财务人员不仅要细致了解制造企业的经营状况以及各类经济往来，同时也要确保会计核算数据的准确性和科学性，体现出企业最近一段时间的财务状况。在此过程中，运用精细化管理的措施，可以进一步明确制造企业各部门的财务职责，使财务管理能够更加细致且规范。例如，在对库存等资源进行管理的时候，落实精细化细则，可以防止库存的积压，提升资金资源的利用效率，促进制造企业的长远发展。

三、制造企业成本控制遇到的问题分析

（一）意识不到位

部分制造企业的管理层为了能够扩大经营范围，提高经营收益，在不听取广泛意见的情况下，盲目扩张生产范围和扩大业务量，甚至存在跟风投资的问题。归根结底是这部分制造企业的管理层，并没有积极落实成本控制工作，也忽视了精细化管理的细则内容，认为企业发展中只要能够增加利润，便能不断积攒竞争实力，甚至获得全体员工的信赖和支持。这种相对片面甚至偏激的想法，会直接导致企业内的资金流动出现严重的问题。例如在应对临时风险的时候，缺乏充足的资金，使企业蒙受巨大的经济损失。除此之外，部分管理层虽然认识到了成本控制的重要性，但是并没有依照企业的经营实际，研究行业的发展特性，制定科学的精细化管理措施，成本控制细则和制造企业的发展环境格格不入，不仅员工的配合度不高，而且还浪费了人力物力等成本资源，获得的效益并不明显。例如，部分制造企业管理层的决策存在偏颇，在落实成本控制工作的时候，仅注重生产制造的成本，忽视了营销成本的控制，选择的产品原材料质量不合规范，不仅会导致后期库存积压，甚至还会丧失消费者的信赖。

（二）体系不健全

现如今，部分制造企业在发展和运营管理的过程中，由于缺乏良好的企业文化，导致部分员工的管控意识和节约意识并不强。

例如，在项目合作和业务对接的时候，没有树立成本本位的思想，采购过程浪费资金、生产制造过程耗费资源现象严重。而且，部分制造企业的制造成本和销售成本也难以实现统一，包括产品生产的产量和质量未获得充分的协调，成本和资源的耗费量相对较大。以上问题大多可以归结于，制造企业没有构建相对良好的成本控制体系，体系中的精细化管理细则不到位。例如缺乏有效的赏罚机制，针对在采购过程中弄虚作假或虚假上报的行为，缺少处罚，导致部分员工肆意横行，浪费企业的资金资源。同时还缺乏库存管理制度、激励制度以及保障制度等，监管系统不够深入，使得制造企业在生产、加工和营销的过程中，成本控制流于形式化，不仅违背了制造企业成本控制的最初目标，同时也不利于企业的发展和转型[4]。

（三）手段不科学

制造企业在落实成本控制的过程中，应积极建设先进的人力资源管理制度，不仅要重视员工的基础性福利，同时也要致力于为员工的工作营造良好的氛围。但是由于制造企业本身具有特殊性，业务容量相对较大，企业内员工数量多，而且涉及的经济往来以及项目对接内容也十分丰富，这就导致部分制造企业在进行成本支出控制的时候，不可能详尽地对每一项支出活动进行清算和核实，缺乏精细化的管理策略以及完善的管理手段。

例如，企业在生产一项产品之前，需要落实研发、采购、生产、销售、物流等各个环节的工作，但精细化管理内容并没有贯穿其中，也缺乏全体员工的参与。精细化管理机制仅推行到领导层或部门的管理层，没有落实到具体的岗位级别和班组级别，导致部分流程控制不到位，容易出现虚假上报等问题。再加上部分制造企业没有及时改革，传统的成本控制模式对市场风险的分析不到位，企业内的流动资金相对匮乏，一旦遇到紧急情况，很难出具合理的对策。

四、精细化管理在制造企业成本控制中的应用策略

（一）加强精细化成本控制意识

在激烈的市场竞争中，制造企业想要脱颖而出，除了要扩大生产规模之外，更应该积极落实好成本控制中的精细化管理工作。要求企业的管理层能够依照发展实际，联合各部门的负责人以及基层员工，建立紧密的协作共享机制和协同发展机制，使精细化管理能够贯穿于成本控制的各个细则当中，不断提高精细化管理的重视度。在实践中，需要管理层能够依照成本控制中精细化管理的细则标准，明确各个部门甚至重要岗位的管理职责，使精细化成本控制工作能够积极落到实处，强化每一位员工的职责意识，一旦发现问题，防止出现相互推诿责任的情况。除此之外，还要求制造企业的管理层，能够对企业内的经营活动以及成本支出情况进行细节的把控，挖掘不同生产流程所涉及的材料价值和成本支出情况，并且针对性地分配人工费用、运输费用和产品消耗量等。要求各岗位员工能够依分配任务，在项目对接和生产加工过程中，对成本进行细节把控，一方面提高资源资金的利用效率，另一方面保障制造企业能够提升成本控制效能。

（二）健全精细化成本控制体系

制造企业在落实精细化成本管控的过程中，需要结合企业的发展情况，并认真研究行业的发展趋势，制定更加完善的精细化成本管控体系，一方面要落实责任制，通过科学的责任分配，使企业的生产目标能够按时、保质的完成；另一方面应该将薪酬体系和绩效考核体系结合起来，通过设置明确的奖罚机制，使每一位员工都能将成本管控落实到位，无论是项目的洽谈、业务的对接还是基础的生产加工，都应该以精细化成本管控细则为基准。例如，在采购环节，选择信誉好且质量高的厂商，建立长期的合作关系，控制原料成本。与此同时，还要进一步细分客户，对企业生产内容的运输费用、加工费用和原料费用等进行科学的配比。在资料分析工作中，杜绝材料浪费和成本浪费。除此之外，制造企业也应该落实成本分析制度，详细了解产品在生产制造过程中的费用结构。例如，物料费用、水电费用等是否还存在下降的空间。通过精细化的处理和低成本的战略部署，使精细化成本管控工作能够落实于企业生产经营中的各个角落。

（三）优化精细化成本控制手段

制造企业为了在发展过程中积累核心竞争效益，需要进一步优化精细化成本控制手段。在实践中，首先应该对企业内的人力资源结构进行精细化管理，依托优质的考核方式，使每一位员工都能将精细化成本控制落实到细致的工作内容当中，产生对企业强烈的归属感和认同感。其次，制造企业需要落实安全生产细则，对企业面临的安全隐患进行及时的预警和处理。例如，在与其他组织或企业合作的时候，需要就对方的经营资质、信誉情况以及生产效益等内容进行系统的评估，一旦发现问题需要紧急洽谈，甚至终止合作，防止受到牵连。除此之外，在落实精细化成本控制工作时，也要求制造企业能够设立抽查抽检机制，对重要的项目或业务进行临时审核，发现问题及时追责，科学监督，从源头上管控成本风险。而且随着信息时代的不断发展，制造企业管理层也应该利用大数据技术，成立先进的精细化成本管控平台，提高企业内各部门之间信息资源的互通效率，便于企业内资金、资源的优化和分配[5]。

五、结束语

制造企业落实精细化成本控制工作，一方面能够节约企业的生产和经营成本，规避风险；另一方面也有利于提高制造企业资金、资源的利用效率。

因此在实践中，要求企业的管理层能够进一步加强精细化成本管控的意识，在分析企业经营发展现状的情况下，建立健全精细化成本管控体系。与此同时，还应该优化精细化成本控制的手段，依托大数据平台对企业内的经济往来数据以及费用支出信息进行系统的管理和审核，发现问题及时追责，提高制造企业精细化成本控制的效率，为企业实现社会效益和经济效益的有机统一提供坚实的基础。

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精细化管理是一种理念、一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等。

精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。