石化销售企业预算管理现状及优化措施研究

◎王大宏

引言：目前我国石油销售企业在日常经营管理过程当中或多或少的采取了全面预算管理手段来调配企业资源、控制经营活动，确保企业经营管理目标的顺利实现。但必须指出的是，我国部分石油销售企业在推进全面预算管理的过程中仍然存在诸如预算管理基础环境不健全、预算编制方法不科学、预算执行不扎实、预算绩效考核不合理等问题，在一定程度上影响了企业预算管理的工作质量和效率。因此，石油销售企业的管理层必须正视自身预算管理工作中出现的问题，积极研判、大胆实践，及时调整和优化企业预算管理的工作方向和实施细则，切实提升石油销售企业的全面预算管理水平。

一、石油销售企业预算管理概述

（一）石油销售企业预算管理的基本内涵

全面预算管理实际上是一种企业管理工具，或者说是一种被现代企业广泛应用的财务管理模式。全面预算管理模式下企业根据自身的战略目标确定年度预算总目标，通过预算编制、预算执行、预算调整、财务决算四个关键环节对企业的经营活动进行分析预测，并通过对预算执行结果的监督评价从而为企业管理层提供决策支持，最终达到优化企业资源配置、改进企业经营管理活动的目的，进一步促进企业战略目标的实现。

（二）石油销售企业实施预算管理的重要性分析

首先，全面预算管理作为一项先进的财务管理工具可以帮助石油销售企业更好地排查和处理财务风险，提升企业财务管理效率。企业管理层可以通过具体的预算编制、预算执行、预算调整和预算绩效考核等工作获取大量的基础财务数据并为企业管理层的相关决策活动提供财务支持，进一步优化企业财务管理工作环境。其次，石油销售企业在企业内部通过实施全面预算管理能够合理配置企业现有资源，平衡企业业务需求，实现精细化管理。石油销售企业的业务核心在于石化产品的销售，企业围绕加油站销售管理建立起完善的预算管理体系，让加油站销售管理目标和企业的总体营销策略在大体上保持一致从而实现石油销售企业经济利益的最大化。最后，全面预算管理可以帮助石油销售企业更好地实现企业战略目标。全面预算管理模式下企业预算管理目标的确认完全以企业战略目标为基础，并且搭建起了预算编制、预算执行、预算调整和预算绩效考核这样一套完整的预算管理系统架构以便实现企业的战略意图。

二、石油销售企业预算管理现状和存在的问题

（一）预算管理意识薄弱，对全面预算管理的认识不足

企业管理层的预算管理意识薄弱，对全面预算管理模式的认知不足是石油销售企业在预算管理实践当中难以取得良好成效的主要原因之一。全面预算管理模式下，石油销售企业的预算管理目标的确立必须以企业战略目标为基础，预算管理工作的执行必须以成本控制和现金流量控制为核心，总的来说，全面预算管理是一项企业职工全员参与、经济活动流程全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。但就我国部分石油销售企业的预算管理工作实践来看，不少企业管理人员仍然片面地认为预算管理是一项由财务部门负责的财务管理工作，没有充分发挥全面预算管理的“三全性”，尤其忽视了全面预算管理的控制过程。在这种错误认知的指导下，全面预算管理始终没有成为石油销售企业全体职工的行为准则和办事指南，全面预算管理的作用也没有被真正发挥出来。

（二）预算编制方法单一，预算编制的科学性无法保证

预算编制环节是全面预算管理的基础，也是最重要的工作内容，但目前我国部分石油销售企业在预算编制过程中仍然存在一线业务部门参与度不足，预算编制方法选择不科学等问题。当下不少石油销售企业的预算编制工作是由财务部门独立承担，加油站等业务部门作为基础的经营单元往往难以参与到预算编制的过程当中，这就导致了石油销售企业的预算编制仍然偏重于传统财务预算管理模式下的目标利润，预算编制同经营活动的衔接并不紧密。此外，石油销售企业的财务部门在实施预算编制工作时由于不能及时获得市场信息，对预算编制方法的选择也趋向保守，主要采用增量预算法来编制企业预算即财务部门在基期成本费用的基础上适当调增或调减本期预算水平。这种方法由于对历史财务数据的依赖性较高因而显得较为机械，对于经营管理过程当中出现的诸如国际油价波动、生产形式变化等动态因素考虑不足，使得预算编制对于企业经营活动的指导性不能有效发挥。

（三）预算执行缺乏刚性，预算管理制度体系建设落后

全面预算管理模式下，石油销售企业必须提升对预算控制的重视程度，当下部分石油销售企业的预算管理制度建设水平仍然比较低，对预算执行和预算调整环节的控制力度有待加强。石油销售企业管理层对加油站、油库等基层预算执行主体的控制主要通过相应的制度措施来实现，预算管理制度的缺失导致管理层无法对预算执行和预算调整进行有效监督，整个预算执行和预算调整过程缺乏刚性约束。成本费用控制和现金流控制是全面预算管理模式中预算控制的核心环节，但目前我国部分石油销售公司并没有建立起完善的经费预算管理规范，缺乏必要的费用标准和支出程序等方面的控制措施，导致石油销售企业的一线业务部门如加油站、油库的经营活动存在随意调增或调减部门预算的情况。此外，预算控制是否能够取得理想效果取决于企业的预算执行主体能否将预算执行情况如实的反馈给管理层，并由管理层对预算目标及时进行调整和审批。但目前看来，我国部分石油销售企业没有形成规范化的预算执行报告制度以至于企业的预算管理控制模式常常停摆。

（四）绩效考核偏重费用，全面预算绩效考核尚有不足

在全面预算管理模式下，我国部分石油销售企业的预算绩效考核偏重于节约费用，多采取控制费用支出的方式来防止预算超支，但是上述措施容易让一线业务部门在实际经营过程中过度控制自身的成本费用从而影响业务的正常开展，也容易使得预算编制工作出现预算宽余现象。与此同时，石油销售企业在预算绩效考核指标的选择和设置上多选取绝对静态的财务指标，预算绩效考核指标过于单一，不能够全面反映石油销售企业的预算管理工作现状。最后，当下部分石油销售企业的预算绩效考核程序还有待完善，一些石油销售企业的预算绩效考核工作缺乏制度约束，无法保障绩效考核工作的公平、公正、公开，一些石油销售企业的预算绩效考核频次过低，多为季度考核，不能够及时反应预算管理的具体情况。

（五）全面预算管理的组织支撑、人才支撑和技术支撑有待加强

当前我国部分石油销售企业的全面预算管理的组织支撑、人才支撑和技术支撑有待加强。首先，石油销售企业的预算管理组织架构设置不合理，部分大型石油销售集团企业没有形成专门预算管理委员会、预算管理工作小组和预算管理办公室的三级组织架构，部分中小型石油销售企业的全面预算管理工作仍然由财务管理部门承担。其次，部分石油销售企业的选人用人程序还不规范，在预算管理工作实践当中没有落实不相容岗位权责分离制度，同时也没有建立起健全的人才激励机制，预算管理人员的工作积极性低下。最后，部分石油销售企业的信息建设水平较为落后，企业内部信息系统的集成度较低，数据传输速率较慢且关键数据信息的安全性得不到保障。

三、石油销售企业预算管理的优化措施

（一）加强对全面预算管理的学习，树立正确的预算管理观念

石油销售企业的预算管理工作要想取得一定成效则必须加强对全面预算管理的学习，帮助企业全体职工树立正确的预算管理观念，让企业全体职工积极参与到全面预算管理中来，真正发挥全面预算管理对企业经营活动的指导作用。为此，石油销售企业要做好以下两项工作：一方面，石油销售企业可以通过定期轮岗等方式针对财务管理人员加强业务知识与业务技能等方面的培训，帮助财务人员更好地理解各类费用的发生节点和预算控制的必要性，更好地把握企业生产经营活动过程中的关键控制点，从而提升全面预算管理工作水平。另一方面，加油站、油库等石油销售企业的基础经营单元同时也是预算执行责任主体。因此，石油销售企业有必要针对一线业务部门及其职工强化预算管理知识培训，让业务人员掌握基础的预算管理知识及相应的规章制度，有利于企业全面预算管理水平的提升。总而言之，通过上述两项措施，石油销售企业基本可以让全体职工掌握较为扎实的全面预算管理知识，树立正确的预算管理观念并推动他们积极参与到全面预算管理工作当中去。

（二）规范预算编制程序、创新预算编制方法

预算编制工作是全面预算管理的基础，因此石油销售企业要进一步规范预算编制程序、创新预算编制方法，切实提升预算编制工作水平。具体而言，石油销售企业需要从以下三方面着手：首先，石油销售企业必须将企业战略目标作为确定预算目标和实施预算编制的工作基础，通过对企业的内、外部环境进行分析，捋顺战略目标同预算目标之间的关系，充分发挥企业战略规划对预算管理的指引作用，在确定预算目标后，逐步开展后续的预算编制和预算执行工作。其次，石油销售企业要进一步规范预算编制程序，确保一线业务部门及其职工充分参与到预算编制工作当中来。保障业务部门对预算编制工作的参与权能够让企业管理层及时获得真实的业务数据和客观的市场环境，让企业的预算编制更加贴合管理的实际需要，减少了后期预算执行与预算编制发生背离的可能性。最后，石油销售企业要灵活应用预算编制方法，确保预算编制科学，严谨。石油销售企业可以根据自身业务特质和实际管理需要，在编制预算时可综合应用增量预算法和零基预算法，改变过去企业预算编制过度依赖历史财务数据的弊端。

（三）健全预算管理制度，强化预算控制力度

石油销售企业必须要提高对预算控制环节的重视程度，通过逐步完善预算管理报告制度和预算调整审批制度在企业内部形成预算反馈机制，强化预算控制力度。加油站、油库等石油销售企业的基础经营单元作为预算执行主体定期向上级预算管理部门反馈预算执行情况并由预算管理办公室汇总形成书面报告上交给企业管理层为决策活动提供参考数据。预算调整审批制度则使得上级预算管理部门能够主动地对预算执行责任主体进行监督，预算管理办公室分析预算执行产生的问题原因，进行分析修改，并定期检查，避免出现预算执行责任主体随意调整预算的情况进而诱发财务风险。此外，石油销售企业还应当严格执行费用管理制度和支出管理制度，杜绝出现“入不敷出”的现象。

（四）完善绩效考核指标体系，严格执行预算绩效考核

石油销售企业要针对当下预算管理绩效考核工作当中出现的问题进一步完善预算管理绩效考核指标体系，合理分配预算绩效评价权重并完善绩效考核程序。

首先，石油销售企业应当借助平衡计分卡，增加员工成长维度和内部过程维度的绩效考核指标，大致从财务，客户、内部过程和员工成长四个维度构建起一套平衡的预算绩效考核指标体系。其次，石油销售企业要合理分配预算绩效考核指标的评价权重以保证绩效考核工作的科学性，企业在进行绩效考核时应当根据各职能部门的工作职责和内容对财务、客户、内部过程和员工成长四类考核指标的评价权重进行配置，财务指标应当在财务部门的预算绩效考核中占据高权重，客户指标则应该在市场和采购部门的预算绩效考核中占据高权重。最后，石油销售企业应当着手完善预算绩效考核程序，以月度为单位提升预算绩效考核频次并将之规范化、常态化，制定一套与预算绩效评价成果相适应的公平的奖惩制度并将其公开化、透明化，将预算绩效考核对象从管理层逐步扩大到企业全体职工，切实落实全面预算管理工作。

（五）重视基础管理工作，优化预算管理环境

石油销售企业的全面预算管理工作想要取得良好成效必须重视基础管理工作，为全面预算管理营造完善的工作环境，为此石油销售企业应该分别做好优化预算管理组织架构、健全人力资源管理体系、提升信息技术建设水平三项工作。首先，大型石油销售集团企业应当进一步细化预算管理组织架构层级，在集团总部成立受董事会领导的专门预算委员会及下属的预算管理工作小组，在子公司设置预算管理办公室，使得大型石油销售集团企业形成专门预算委员会（决策机构）——预算管理工作小组（管理机构）——预算管理办公室（执行机构）的三级预算管理组织架构。中小型石油销售企业则需要根据实际管理需要设置专门的预算管理部门，减轻财务管理部门的工作负担并提升预算管理工作的专业性。其次，石油销售企业在推进全面预算管理的过程中要严格落实定人定岗制度和不相容岗位权责分离制度，同时也要建立完善的人才教育培训机制和人才激励机制，给石油销售企业打造一支高素质的预算管理人才队伍。最后，石油销售企业在推进全面预算管理的过程当中要重视先进信息技术的引进和应用，尽可能地提升企业信息系统的集成程度。将企业财务活动、业务活动及管理活动以信息数据模块的方式嵌入系统当中，在预算数据统计分析，预算控制监督及预算管理绩效考核等诸多工作中发挥作用。与此同时，企业要做好信息系统操作权限授权、信息防火墙安装，系统后续运营维护等多项工作，务必保障企业在开展全面预算管理工作的过程中关键数据信息的安全，避免出现财务风险。

四、结语

综上所述，目前我国的石油销售企业在推进全面预算管理工作的过程中已经普遍构建起了较为健全的全面预算管理体系，但在具体的工作实践中仍然存在着一系列亟待解决的问题与困难，诸如预算编制方法难以满足企业管理的实际需求、预算管理制度的缺位无法为预算执行工作提供刚性约束，预算绩效考核工作在考核指标选取和考核程序设置上不够合理等。因此，石油销售企业的管理层必须对上述问题进行深入的分析研究，尽快在工作实践当中探索出预算管理工作的优化路径，抓住当下我国石油行业面临的重要战略机遇期，助力企业健康长远发展。