企业内部市场化运作管理模式

◎王致允 马纯志

一、引言

市场的竞争是伴随全球经济一体化进程的，随着各国企业的实力增强，市场竞争必然更加激烈，各国也制定了很多维护本国企业发展的策略，但是根本上还是要依赖企业内部的市场化运作模式效果发挥，带动企业实力的增强，结合市场内部的模式在企业内部更加合理地适用，加大企业内部的策略和措施调整，为企业的发展壮大提供保障。

二、我国建立市场化运作管理模式的意义

企业内部市场化本质是在企业内部机构之间实现竞争化管理，这是市场经济的发展要求，让企业内部各个部门之间相互独立的同时提高市场化竞争的能力，最终让企业的内部部门与企业整体利益结合，带动企业的综合实力，帮助企业渡过市场危机，共同为企业的明天而努力。对于大型企业来说，内部机构多，且人员数量多，管理人员也多，中小企业的内部机构少但是人员往往是身兼数职，权责不清晰，容易让大型企业兼并或者收购小型企业，小企业的生存压力也是很大的，为了让市场经济的活力带动企业之间的良性竞争和发展，在互存互利的前提下让企业自主竞争，自主发展，让市场经济呈现出勃勃生机。在企业内部开展市场化管理运作模式，是为了适应市场经济的发展需要，也是为了提高企业的竞争力。企业在结合自身发展实际的情况下，要以整体发展前途以及发展方向、企业效益综合考虑，在内部市场化运作模式下，合理科学进行企业的运营和管理，让企业在市场化模式管理下更好地发展。

另外，企业的内部市场化不是将企业的内部机构分散管理，任由其自由发展，而是将上层管理机构作为主要领导调控，配合企业整体的发展战略和治理方式，针对各部门的实际情况进行分类别的管理，从而打破了企业内部僵化的机构管理模式，让企业在权责不清责任不明的情况下，形成权责明晰的状况，让企业的内部机构的市场竞争力增强，从而实现企业综合实力的增强。企业最终是要与其他企业进行竞争的，甚至有一些企业要走出国门，与国外的企业共同抢占市场，因此，实行内部市场化的运作模式也是为了企业能够获得最大的经济效益，让企业可以持续发展。从企业的局部开始市场化运作模式的运作，将形成各个部门之间的沟通协作能力，为企业的职能实现以及参与外部市场竞争力水平提升有着重要的保障。

三、我国企业内部市场化运作管理的优势分析

企业内部市场化运作管理理念最早来源于西方的三权分立管理理念，本来这是一种被应用于政治领域的一种管理手段，但是在企业管理中也一样可以应用。在运用这种管理模式之前，企业需要结合自身的实际，选择是否运用，以及在何时运用，不能盲目应用这种模式，同样也不能盲目推行这种管理模式。在企业内部的机构运作方面，要发挥已有的管理优势，同时寻找和内部市场化管理运作模式的结合点，让新兴的管理模式可以巧妙地应用在企业内部，不影响已有的管理秩序。从企业内部开展市场化管理的优势首先是让企业可以迅速发展，内部管理体系和外部市场竞争有机结合，才能发挥出新兴管理模式的优势。企业内部市场化管理模式对集团式的企业发展更为有利，因为集团化的企业规模大、内部机构也十分复杂，各个机构有很多的臃肿和人浮于事情况，需要改革来推动内部机构的改革，让内部机构人员精简，效率提高，明确内部权责，让管理局势的混乱得到治理，充分体现管理模式的优越性。在企业内部之间的生产、管理要相互配合，不能偏向任意一方，否则会导致生产或者管理的失效。在企业管理方面要加强内部管理权限的合理分配，保证集团始终是中心，另额外，要对各个分公司、子公司等进行管理体系的构建，让集团日后的发展壮大有积极的效果。

四、我国企业内部市场化管理运作模式的构建和模式分析

（一）模式的构建

1.创新内部市场化思想观念。

内部市场化需要从管理理念的转变开始，针对我国部分企业管理模式要是比较落后的，不能够直接开展内部市场化的管理模式运作，因此，需要对企业的自上而下进行一场思想的改革。在企业内部很多管理者自身的管理理念首先需要更新，要跟上时代的步伐，进行自我学习和充电，另外对于管理者自身的管理模式以及手段要与时俱进，向优秀的企业管理者学习。在效仿其他优秀企业管理模式的创新方面，要清楚地认识到自身职能所在，结合自身企业的现状，进行自身管理的尝试，将管理的部门职能划分清楚，实施管理不仅要对各个部门负责，还要对企业的整体运行和管理效果负责。在企业树立市场化的主观意识，培养全体员工参与市场化竞争的意识，要合理定位自己的位置，将市场化的理念形成，建立企业自身对商品市场的定位，做好企业的商品服务，为提供优质的产品和服务而不断努力，参与国际市场和国内市场的竞争。在基层生产和管理方面，要严格落实管理的制度，将最新的管理理念真正落实，为企业创造最大的价值。企业内部市场化要转变思想，转变观念，全力配合才能做好工作。

2.构建企业内部市场化体系

企业内部在革新了管理理念之后，需要在价格方面构建内部市场化的体系，体现市场化的价值，在企业内部实施市场化管理的模式必须建立在完善的价格体系上，要通过完善的价格体系来推动内部市场化的改革。企业的管理者要遵循市场价值规律，做好价格测算的组织构建，组织的成员必须具备价格分析核算的能力，适应市场化的体系观念。在企业外部市场业务中要提供与商品价格符合的精准预算和价格分析，在企业内部的价格要针对企业的指标价格考量，提出综合对比来定价的思路，为企业的价格有效适应外部市场价格体系，与外部市场价格相对接做好准备工作。企业所处的外部市场价格变化同时也是内部价格的变化依据，要形成相辅相成的稳定模式。

3.构建企业内部市场化结算体系。

企业内部市场化的开展还需要建构内部的结算体系，这个体系是企业内部市场化模式运行的基础，也是企业内部市场链形成的基础，对于企业来说，只有内部价格稳定，有完善的结算体系，才能适应市场的竞争需求，在企业内部在一件可以通过相互结算来建立完善的内部市场化。在规模较大的集团企业中，要采用内部市场化结算票据完成，所谓内部票据结算就是带有相对的标准和统筹性，在企业的内部机构之间作为结算的重要依据，可以作为各部门结算的手段。不仅实现了企业内部各部门之间的资金流转、划转等业务操作，而且实现了企业内部市场化运作的基础模式。

4.加强领导的组织和考核。

企业内部要建立市场化的运作模式，要求管理者必须有较强的组织能力和考核标准，对于企业的淋到决策者采取必要的考核是验证其管理能力的关键，在企业内自身的市场化把控方面，要将管理模式的运行与实施组织效果有机联系，对企业内部的指标和配置严格落实，加强企业内部市场的价格定位以及把控，落实企业内部的价格会审制度，让企业避免内部的恶性竞争以及纠纷矛盾，提高运行的效果。同时，针对企业内部市场化的考核机制，要不断完善落实，在企业内部之间建立合理的考核机制，将内部市场化运作效果进行合理的考评以及根据考评结果不断完善工作，不仅利于领导提高组织调控能力，而且最大程度提升了企业内部市场化发展的进程。

（二）模式分析

市场机制重要的规则就是优胜劣汰，这是竞争的必然结果，需要合理分析并且平和看待。作为企业来说，追求企业的生产效益和最大化利益是企业生存之道，也是为了全体员工的生存而奠定基础。在优胜劣汰的过程中确实保留了企业的优势资源，帮助企业朝着健康的发展方向努力。在企业的内部市场化探索之下，可以根据企业的现实以及优势进行模式的探索，具体来说，有以下几种模式：

1.建立内部竞争性小组。

企业可以根据现有的生存情况以及现有内部机构情况，将资源分配到不同的小组，让不同的小组之间有竞争的意识，构建竞争关系。竞争的小组之间要有竞争的前提，不能在资源严重不对等的情况下强行安排内部小组之间发生竞争关系。小组之间建立竞争关系的目的是将最终的产品交付给市场，先从内部进行筛选，然后投入一定的资源形成回报，但是这一举措要随着竞争关系的发展进行适宜的调整，要确保企业拥有长期的市场竞争力。拿国外的某公司内部建立竞争小组举例子，公司内部有十几个研发团队，每一个团队都有自己的研发任务且任务不同，公司的中层主要是提供技术支持，配合十几个研发团队来研发项目内容，高层在对任务的筛选、商业运营方面发挥着重要的作用。不同的三种层次，都是为了公司最终的研发项目而服务。在这个公司中，淘汰率非常高，只要是最终能够上市的产品都取得了不俗的业绩，公司的员工有300 多人，根据研发团队是公司的上层结构，而领导层则位于公司的下层结构这样的布局来说，非常突出了研发团队的重要性，全公司的每年收入也基本上是依靠研发团队完成的，公司大部分能上市的产品也是归功于研发团队的努力的，因此，通过这个公司的三层模式就可以分析出，公司将核心部门放在最重要的位置上，将整个公司的组织结构进行了三层划分，每一层都有自己的工作目标，同时相互之间又是合作中的竞争关系，每一个内部机构之间如果配合不好，研发出的产品得不到市场的认可，无法被消费者需要，就无法完成产品的上市，再优质的产品也会被“打入冷宫”，无人知晓，影响公司的效益。

2.拆分职能的内部小组。

在一些新兴行业的企业来说，可以有自己的内部架构布局，但是对于一些传统行业，比如制造业来说，企业的采购、研发、生产、销售等环节都是必须保留的，在价值链开发方面要做好企业内部机构的职能拆分，让机构发挥出专业性和高效性。企业最终是要向市场交付产品的，要以这个为目的来建构竞争机制，在内部市场化的运作中，要走职能拆分的路线，来推动企业内部的模拟市场化的交易结构。比如在阿米组织中，每一个阿米巴经营都是一个微小的单元，阿米巴单元为了获取经营效率是以价值增量除以员工的劳动时间作为单位时间的价值贡献的。因此，在单元之间，哪些单元的效率高，哪些单元的效率低一目了然，对公司的管理者来说，这种反馈的激励机制非常明确，也激发了单元之间的竞争动力。在创造更大的单位时间价值方面，无需管理者的敦促，单元之间就会自发形成创造更多价值的动力。这种拆分职能的方式不仅盘活了内部之间的经营意识，而且在集体应对市场压力方面效果良好。领导者只需要做好定价管理模拟市场交易行为，通过核算单位时间内的价值共享来带动各个内部机构之间的经营活力，对企业的管理者来说压力非常大，对齐领导素质以及经营能力提出了更高的要求。

3.并联企业内部职能。

基于上面阿米巴单元内职能拆分是依据领导的素质和管理能力的，不需要直接面对市场，需要感受市场压力的同时要为消费者创造更多的价值和功能体验。内部职能除了采取划分方式之外，还可以采取并联职能，算是一种内部框架的效率最大化。企业的内部模拟市场化交易结构，必须要和市场需求相配套，否则就会带来内部结构的职能僵化，缺乏内部结构之间的创新和协同。企业最终运行内部市场化还是要遵循市场化的运行机制，探索内部竞争之外的合作模式，能够在市场竞争中存活下来的产品都是非常宝贵的，经过消费者验证后信任的产品，员工养成以成本和效率为出发点的思维模式，就会为消费者的需求满足作为工作的出发点，激活员工的经营热情，企业可以并联所有的职能部门，让大家一起共同为市场需求而努力，为消费者的需求而努力。这种模式不仅可以激发内部机构员工的工作积极性，而且可以从产品的所有环节事先商定和协调，通过群策群力来提供消费方案，创造用户需要的价值。

4.战略文化建设。

走企业内部市场化不可能将解决企业的所有问题，要区分情况，选择适用。同时企业要从整体出发必须建构自己的战略规划或者指导，来在企业内部组织方面建立长期可持续发展的路线，市场内部环境的动态长期规划，虽然这一点实践起来相当困难，但是企业必须要做好长期规划，要依靠严密科学的规划来实践内部市场化的运行管理模式，否则就会是权变战略的短板暴露无遗。权变战略是通过一系列的规则来指导企业的发展，短期内的效果好，但是长期来看，会暴露出很多问题，不利于企业的良性循环。成功的企业文化就像一个人的信仰，一个价值中心的营造，可以让企业的一切活动都围绕它而开展，对于企业来说，这是一种非常强大的软实力，也是企业的一种生命力的象征。身为企业的管理者，必须要创造这样的价值中心，要让中心慢慢形成，一旦形成，所有的企业活动以及员工行为都会遵循其开展，行动有了方向，管理者便可以从琐碎的管理事务中解脱出来，方便企业来做好核心管理布局工作。企业同样可以在内部孵化和培养自己的企业文化宣传代表，让内部员工成为企业的文化宣传大使，形成企业流动的文化驿站，在企业的自我控制、自担风险方面作出巨大的贡献，企业在充分利用有限的人力资源的前提下，培养年轻人和有潜力的人策划该男子，允许个体在单位环境下尝试一些个体价值实现的最大路径，这样不仅可以保持企业的最大开放性、包容性，还可以在个体实现自我价值的同时，实现企业的最大利益。企业有了自己的文化宣传代表，就可以源源不断安心搞好生产和研发，为市场提供更多优质的产品和服务。

五、结语

伴随我国综合国力的提升，国家向着现代化强国的方向发展，市场经济的体制进一步完善，在企业发展经营中需要结合市场的特点，发挥企业的管理优势，尤其是内部市场化运作管理模式，让企业的综合管理能力得到提升，同时对企业的向国外市场发展提供动力。