管理会计工具在业财融合中的应用

◎宋广玲

新时期，在业财融合过程，全面的应用管理会计工具是必要的，作为新时期相关工作人员，要树立正确的意识，加强实践能力，全面学习更加先进的业财融合体系，进一步高效的运用管理会计工具，针对性的制定完善的业财融合方案，为企业长效稳定发展奠定良好基础。

一、管理会计概述

现代会计的构成主要有财务会计和管理会计两种，二者能够相互扶持，共同推动企业实现长远的经营和发展。管理会计可作为企业开展管理工作的重要内容，也是通过提供信息进行控制评价，提高会计系统创造能力的重要渠道。管理会计工作开展的目的便是全面优化企业的经济效益，运用系列专业化的手段，结合财务会计资料等进行加工，形成报告，为企业管理人员开展日常经济活动的规划和控制提供便利，辅助决策者做出科学决策的重要会计分支。

管理会计主要包括下述方面的内容：参与并为企业的战略管理工作提供支持，平衡经营管理各项工作内容。从战略管理的角度来说，管理会计可为制定战略、识别和分析风险，评估企业的业绩计量做出更为系统的方案内容。从经营管理的角度来说，管理会计可辅助企业制定分权组织，并为企业顺利实现战略目标形成具体可行的经营计划。管理会计运用独特的工具和体系形成战略管理及经营管理两条核心主线，从而突出管理的应用价值。管理会计持续发挥自身的功能，不但能够体现其工具性，同时也强调制度的重要性。现代管理会计的职能发挥，主要从原本财务会计的核算工作拓展到对过去、现在和未来的系统分析与筹划。

管理会计工作实施的目标是运用相应的工具和方法参与到企业的规划、控制和评价等活动中，从而为管理者提供有价值的信息，顺利达成企业的战略目标，从本质上提高组织的创造能力。但需注意，管理会计是一种管理思维，并不存在固定的模式，需随着具体情况的变化而开展。在市场转型发展期间，企业唯有更为准确地把握自身价值的创造模式，深化实现业财融合，才能够从根本上提高组织的价值创造方面的能力，顺利实现既定的战略目标。

二、管理会计工具在业财融合中的应用

1.管理会计融入企业预算管理。

预算管理是财务部门的核心工作内容，在企业的实践也较为久远，与管理会计相关的预算管理研究成果较多。如朱秀梅主张，企业所开展的财务管理工作便是全面反映企业在既定时间内开展的经营活动目标和具体的行动方案，通过预算管理发挥出控制和协调等方面的作用，促进企业提高对各类资源的使用效率，以此来辅助决策者做出合理的规划。管理会计的职能可与预算管理一致。可见，管理会计可作为企业开展预算管理工作较为关键的构成要素。

预算管理是管理者对企业控制的直接渠道，因此预算管理一直是企业管理层较为关注的工作内容。我国各类企业基本均在开展预算管理工作，规模较小的企业可能不开展绩效管理，但一定会有预算管理。预算管理的重要意义，以及对企业的控制效果可见一斑。近年来，预算管理工作可作为企业重要的管理手段，同时也是应用效率最高的方法之一。科学应用预算管理手段，便可促使企业在有序的竞争环境中获得更为稳定的经济效益。相反，如果预算管理手段应用不当，也会将企业置于混乱的境地。如东风汽车便在开展预算管理工作期间以“榨油计划”作为指导，这显然缺乏科学性与合理性。其管理层为更有针对性的治理子公司的预算松弛问题，便以更为极端的报复性手段来提高部门的利润指标，导致各项业务均难以实现预期目标，明显扰乱了企业总体的战略规划，同时也打破了企业的平衡。上述做法会将财务及业务部门放在对立位置上，该企业在开展预算管理工作期间所应用的榨油计划，便是管理层通过预算管理手段对企业的不良控制。通过上述案例可知，如果企业所应用的控制手段不合理，便会形成更为严峻的后果。因此，企业在实施预算管理工作时需要管理会计的参与，而探索为企业制定合理的预算管理目标便成为管理会计所需研究的重要问题。本文认为，只有在预算管理中充分发挥出管理会计的职能，才能在保障企业实现战略规划的同时，为企业争取到更高的经济收益。在具体开展工作时，预算管理不但可作为对部门工作的硬性控制渠道，同时还能够依据企业所处的内外部环境而产生变化。管理会计需依据企业的外部信息、内部情况和长远战略进行全面的分析，在预算管理中设置的具体指标也需随着市场的变化而做出相应的调整。

2.管理会计融入企业绩效管理。

企业在开展绩效考核工作时，管理会计并不会参与到具体的考核环节，而是参与完成考核制度的制定。尤其对财务相关指标进行确认时，管理会计也须在制定制度期间表达出自己的意见，这不但是对考核对象负责，同时也是对整个考核系统负责，在制度制定期间逐步提高财务部门的威信。

从本质上讲，绩效管理工作便是管理者对企业部门或子公司进行控制的一种方式，这也与集权或分权有关。如果企业过度集权或分权，便不利于企业的长远发展。过度集权会导致下属部门或公司降低自身的发展主动性。相反，过度分权也会导致下属企业为争得自身的利益而损害企业的整体利益。绩效管理便是有效协调和平衡集权与分权的重要方式。管理会计可通过制定和调整考核指标来平衡集权与分权的尺度。企业若想基于子公司获取高利润后实现更为有效的资金周转，管理会计便须将应收账款的回款速度作为考核指标，以此促进子公司提高其资金周转的效率，实现总公司对子公司的控制。而企业下属单位也需具有一定的自主权。绩效考核和激励制度的另一作用便是调动下属公司共同完成企业总体的战略目标。在具体开展工作时，如果企业某部门出现亏损状态，但该部门的亏损是为了促成企业达成总体的战略目标，则该问题也需在考核中酌情处理，从而保障员工具有持续的积极性。在具体开展工作时，企业若想实现业财融合，其阻力也较大。管理会计难以与业务真正融合，部分业务部门对财务部门的介入怀有一定的抵触心理。在业务部门不配合的情况下，管理会计便须从绩效方面着手来了解业务开展的情况，这样才能够赢得业务部门的配合。由于绩效评价与所有业务人员的利益直接相关，绩效也决定着所有业务人员的经济收入，因此管理会计便需重点利用好该职能的优势，以此作为突破口，深入了解业务开展的情况。在制定绩效考核指标时，也能够同步了解业务的更多信息和数据。多数企业在开展绩效管理时使用平衡计分卡的方法。该理论主张，由于财务指标在经济活动后形成，如果仅利用财务指标对企业各部门进行考核，从时间方面来讲，财务指标便显出一定的滞后性。因此，平衡计分卡便可将企业所受的外部影响因素也考虑到绩效考核中，将企业的长期规划细化为不同的指标，形成平衡积分卡，再运用绩效考核的方式引导各子公司共同向企业的长远目标努力，这也是管理会计基于传统财务会计所体现出的优势。在新时期，管理会计需具有迎合企业未来发展的能力，而不是单纯记录已经发生业务的账目信息。

3.管理会计融入企业重大投资决策。

从企业的角度来说，重大的投资活动可作为对未来的预测，同时也决定着企业的经济收益。企业所制定的重大投资决策会直接关系到企业未来的发展状况，企业目前所开展的投资活动普遍具有周期长、投入高、成本回收效率低等特征。制定投资决策的原则是获取更高的经济收益，也就是实现企业的资本增值。正如郭永清的理论，企业的经营起点是“现金”，而终点是获得更多的“现金”。企业开展重大的投资项目便是要让投入的“现金”变得更多，这也说明重大投资决策的重要意义。如果企业所投入的资金并未实现增值，甚至是影响成本回收，便会导致企业的经营状况持续下降。因此，管理会计在辅助企业制定科学的重大投资决策时所发挥的职能作用也成为其转型的难点。

在企业逐步发展的过程中可见，重大投资决策与财务往来紧密相关。因此，在制定重大投资决策时，如果缺少财务部门的参与和意见，显然缺乏合理性。企业做出的重大投资决策主要面向未来的发展，且决定企业长期战略的执行情况和收益情况，因此判断市场未来的发展情况也成为管理会计所要掌握的重要职能。管理会计需从所掌握的信息中筛选出有价值的信息进行细化分析，并将分析结果作为管理者制定决策的重要依据。企业所要投资的方向是否存在高风险、能否获得高收益、是否会在较长一段周期内才能够获取收益，均是管理会计所需衡量的问题。而成熟的管理会计人员则会从整体的角度对企业所处行业市场的投资方向进行准确评估，所形成的分析结果也能够让企业管理者直观掌握所应投资的方向，从而形成更高的市场占有率。上述信息均会对企业作出重大的投资决策提供辅助。在具体开展工作时，管理会计分析投资方向时还需运用不同的专业方法，如货币时间价值的概念、通过现值计算来预计投资收益等。只有投资收益超出投资成本，该决策才具有意义，此外也需掌握历史数据的分析等方法。

三、利用管理会计实施业财融合的建议

1.推进财务职能转型，奠定业财融合基础。

以往所开展的财务工作相对封闭，与企业的实际经营活动联系程度不高，财务工作也难以对业务活动的开展做出指导。而业财融合的理念便是企业内组织结构的深化变革，促进财务人员与业务部门有机融合。企业在推动财务人员转型期间，可具体应用下述方式：第一，成立独立的业财融合部门，构建专业化的融合团队，以复合型人才作为团队成员。第二，财务人员对业务流程进行深化了解和学习。此外，业财融合在实施期间也表现出了不同的特征，尤其在财务共享的新型管理模式应用背景下，财务职能也不仅体现在核算、投融资管理等方面，更会渗透到业务前端。管理会计也须在发挥传统职能的同时融入业务活动，依据具体业务的开展情况进行预测和评价等。尽量拓展管理会计工作开展的范围和深度，打破业务和财务部门之间的界限，为业财融合的顺利实施提供前提。

2.立足企业经营模式，确定业财结合点。

实现业财融合的重点便是确定业务和财务联系的着手点，从而制定和落实更为有效的业财融合计划。上文提及的价值链管理等模式便可作为业财融合的具体模块，寻找业财融合的着手点，前提是财务人员要对企业的经营模式形成更为深入的了解。熟练掌握各业务流程和环节，以此为前提细化管理会计工作，将其融入到各业务环节。具体实施期间，业财人员可向管理者了解企业的经营模式，此后深入到业务部门进行考察，形成与企业特点相符的业财融合模式。在与价值链管理结合的同时，还需侧重关注通过整体价值链形成的协同效应。在业财融合期间，也需注意梳理企业的业务流程，结合企业业务的特征和相应的财务手段来形成更为规范的流程，同时考虑能否与既定的流程细分，从而在不同的结合点上提高管理的精细化程度，对各部门所承担的责任进行细化明确。

3.提高预算与业务间相关性，改善全面预算管理。

企业以往在编制预算时均与业务活动联系不高，财务人员也对业务的开展情况掌握不足，所编制的预算难以与企业业务活动的实际开展情况相符。这便导致预算限制了企业的经营活动，产生资金大量结余或资源配置效率低等问题。在业财融合的理论指导下，财务人员需更为深入地了解业务部门开展工作的具体情况，以此作为预算编制的依据。同时也要求业务部门及时将预算的匹配度反馈给财务部门，便于财务人员做出调整，提高资源配置的效率，形成与业务高度相关的预算，对预算管理的内涵进行完善和创新。与业务紧密相关的预算还可体现在预算的执行过程中，侧重发挥预算对业务活动的指导，就不能流于形式，尤其需侧重落实在业务活动的审批环节。将过程中出现的差异和遇到的问题向财务部门反馈，共同查找原因，对预算作出调整，从而更为科学的辅助业务活动顺利实施。

4.将管理会计工具融入财务共享，改善业务考核。

将财务共享与管理会计融合，不但能够对管理会计在业务中的职能发挥进行创新，同时还能够通过财务共享对业务进行完善。如绩效管理便是企业基于财务共享平台形成具体的考核指标，各业务部门将考核指标上传到平台中，以此来提高考核过程的透明度和结果的准确性。将员工的个人利益与业务绩效挂钩，这样能够有效督促员工发挥潜能。公开的财务共享平台也会为员工之间的竞争提供渠道，共同促进业务实现良性发展。

此外，财务共享中心所获取的绩效信息也能够为管理人员的决策提供依据，在实施财务共享期间，需侧重关注业财融合，对财务指导业务、业务反馈财务的流程进行细化完善，避免财务共享演变为简单的财务部门IT 化，更为扎实的实现业财融合的本质。其他管理会计的工具与财务融合，同样也可通过财务共享技术来强化工具职能，不断对企业开展的业务活动进行优化完善。

四、结束语

随着市场经济的不断完善，企业之间的竞争加剧，如何提升管理会计水平成为企业可持续发展的关键。通过借助管理会计工具，加强了企业业财融合效率，利于促进企业稳定发展，因此，通过以上分析，从多方面总结了具体的管理会计工具应用方法，旨在全面加强管理会计工具在业财融合中应用水平。