关于加强项目成本管理对策的思考

◎钱静

近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，工程项目的利润空间不断缩减，施工企业传统的成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，加强施工项目成本管理显得尤其重要。那么，如何加强工程项目成本控制，合理降低成本费用，提高企业竞争力，有必要探索解决对策，为企业的成本管理提供新思路，促进企业健康可持续发展。

在工程项目所有管理范围内，成本管理无疑是最重要的工作。在成本管理意识不强，管理体系不健全，成本控制效果不理想的的情况下，导致项目的施工成本增加，直接影响了企业的生存与发展。因此，施工企业需要建立完善的成本管理制度，提高管理人员的成本管理意识，引入信息化管理手段，提高成本管理水平，为企业取得最大的经济效益和社会竞争力。

一、项目成本控制重要性

1.提升施工企业经济效益

施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移值和劳动者的必要劳动所创造的价值货币形式。简单来说，就是某工程项目，在施工建设过程中所产生的全部费用的总和，这些费用包括施工过程中产生的材料费、配件费用，施工机械的台班费或租赁费，建筑工人的人工费，以及施工现场管理人员的职工工资、奖金等，还有施工过程中产生的其他费用。

施工项目成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相关管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。经济效益是企业生存的根本。企业管理行为本质就是运用科学管理方法来降低企业成本，提高经济效益。成本工作管理的好坏，直接影响到企业的经济效益。由于成本管理贯穿项目建设的全过程，项目成本管理已成为最大限度提高企业盈利能力的途径之一。

2.为企业经营决策提供方向

成本是影响企业经营、决策和分析的重要因素。通过某一阶段的成本管理状况，能直接反应出企业的经济效益情况，企业管理层通过该反馈现象能及时调整管理思路，改变管理策略，对于管理中存在的不足及时补缺补差，促进企业生产经营的降本增效。

3.有利于资源的合理配置和使用

在公路工程施工过程中必须投入大量的财力、物力和人力资源，为了充分发挥这些资源的最大价值，合理利用这些资源，必须通过成本管理来实施。成本控制可以分配、计划和整合资源和资金，有助于节约资源和材料。

4.强化管理部门的监管

中国经济体制改革不断深化，工程建设管理难度也在加大。特别是各种经济合同责任制度的实施，往往导致质量和成本之间的矛盾。实施成本控制可使各单位确定其职能和能力，从而确定绩效评估目标，避免不明确的责任。这样也可以更好地调动施工企业的积极性，及时淘汰施工效率低的施工队伍。

二、项目成本管理的原则

1.全过程动态管理原则

在项目实施过程中，由于项目的庞大性，在整个施工过程的各个环节中都会产生成本，这将使项目成本管理更加困难和复杂。因此，在项目成本管理过程中，相关管理者必须遵循动态管理原则。所谓动态管理，就是对每个施工环节进行持续、动态的监督，确保每个环节的成本都在合理范围内，从而更好地管理项目成本。

2.风险规避原则

在项目建设过程中，为了保证成本管理的效率和科学性，必须坚持规避风险的原则进行成本管理。在公路工程建设过程中，科学技术的进步与发展将工程施工技术推向了一个新的水平，导致了公路工程向高层化、规模化、复杂化方向发展。因此，成本管理应建立风险防范机制，规避各种风险，如决策风险、方案风险、市场风险和施工风险，以确保施工顺利进行，更好地降低施工成本。

3.项目目标管理的原则

在土木工程的施工过程中，各方面都需要支出，这会增加造价管理的工作量，进而降低造价管理的水平。因此，在土木工程造价管理过程中，应坚持目标管理的原则。目标管理原则是指在项目管理过程中，将项目和类似工作的类别进行分类，然后作为一个统一的目标进行管理，使每个目标的管理进行下去，成本得到管理。通过土建工程的目标管理，可以在混乱的支出项目中找到造价管理的主线，然后通过对目标的逐一管理，解决造价管理中存在的问题，保证造价管理的效率和质量。

4.总体控制的原则

在土建工程项目成本管理中，应坚持施工全面控制的原则。一方面，所谓全面控制，就是在土建工程的招标、选型、施工、材料、监理等各个环节进行造价控制，尽量用最小的成本，获得最大的经济效益。当然，在获取经济利益时，应以工程质量为前提，不能通过非法手段获取经济利益。另一方面，要对土建施工过程中涉及的相关人员进行管理。造价管理涉及到施工的全过程，自然也涉及到参与施工的相关人员。它不仅关系到施工中所涉及的运营部门和财务部门的成本管理，还关系到各部门的财务管理。全面控制的原则是监督施工过程，保证施工过程的正确性和科学性，最大限度地减少支出。在人事管理上，要充分发挥每个成员的作用，让他们各司其职。

三、项目成本管理存在的问题

1.成本管理体系不够健全

目前，部分企业仍然沿用传统管理模式，对成本费用管控重视程度不够，企业内部也对成本管理没有作出详细的规定，即便有规定，大部分是流于形式、形同虚设，未发挥出真正的作用。部分企业未建立完善的内部监督机制，比如对机械设备使用、材料采购与消耗、劳务班组的选择等方面缺乏严格的监督。部分企业存在不合规的招标采购活动，虚增项目成本，成为部分人员捞金的渠道，损害企业经济效益。

2.成本管理意识有待加强

在工程项目成本管理中，影响项目成本的不仅是材料、机械设备的选择，还有管理人员的素质，成本控制的关键在于人的意识。项目管理人员在施工项目的众多角色中起到轴承的作用，对上需要对接业主、监理、检测、设计等单位，对下管理项目的施工任务安排，组织调度劳务、机械、材料等各个方面保持正常运转。管理人员的职业素养、专业技术水平决定了项目的整体管理水平。如果项目管理人员的专业能力、技术水平和成本管理意识不能得到有效的培训和管理，将导致项目管理出现缺陷。有的管理人员监守自盗、内外勾结、丧失信仰，使得项目产生亏损，给企业带来损失，实在让人痛心。

3.缺乏对成本管理的监督

在土木工程项目的成本管理中，成本管理非常重要。它可以对整个工程进行预算，降低成本，保证工程质量，赋予了造价管理工作者很大的权利。但是，在成本管理过程中，一些成本管理人员会出现管理不力的现象，使得成本管理职能难以发挥，制约了成本管理。而且相关施工企业缺乏监管部门，导致成本管理人员在成本管理中缺乏约束，进而导致工作懈怠，导致成本管理出现问题。甚至有些管理者还能力不足，对土木工程项目的成本管理影响很大。

4.市场机制不完善导致工程变更现象

土木工程项目在实际运行中会受到许多外部因素的影响。主要涵盖自然环境、工程控制、工程设计、分包控制等因素。因此，在土木工程建设项目的实际操作中，如果上述环节出现问题，很有可能导致项目变更。根据大量实践，如果同一个工程建设项目在运营过程中频繁变更，势必会对土木工程项目的造价管理产生很大影响。目前，随着我国土木工程建设数量和规模的不断扩大，国家和相关建设单位也为其制定了行之有效的法律法规。然而，这些法律法规对工程招投标和分包管理中的暗箱操作和恶性竞争缺乏有效控制，导致土木工程项目成本管理难度系数上升，也阻碍了土木工程项目成本管理的优化和完善。

四、加强项目成本管理的对策

1.项目投标阶段提前策划

投标价格的确定是企业取得合理利润的基础，在投标前，必须充分了解所投标的现场实际情况，并根据企业的自身管理技术水平、内部成本价格以及预期利润指标来制定合理的投标报价。同时，为了挖掘项目利润点、创造设计变更条件，有必要在投标阶段进行提前谋划。例如：某施工企业承建一项高速公路路基项目，在项目投标策划阶段进行利润测算，根据施工工序需要，在报价时将项目前期施工的软基处理、土方填筑等子项报价适当提高，将工序后期的边坡防护、排水沟等附属工程报价适当降低，总体报价保持不变，利润点主要规划在前期土方工程施工阶段，这样项目部能在施工前期回收较多工程款，给企业节约资金使用费用。

2.施工前测算目标成本

为确保目标责任成本的准确性和可行性，在项目施工前进行目标成本测算，包括每个子项目的劳务费、机械费、材料费、管理费、利润、税金等费用。每项工程都有其自身特点，如果企业所测算的目标成本过于粗糙，或者目标成本只是根据过往的经验随意拟定，而忽略了项目本身所处的施工环境、现场条件等因素，这样的目标成本不切实际，不能发挥成本管理的指导作用。

3.项目实施过程中的精细化成本管理

（1）细化目标成本。在调整目标成本时，项目管理层首先要了解目标成本的制定策略，确定项目的利润点与亏损点。对于可能出现亏损的部分，从工程实际出发，通过认真分析施工技术措施、采用合理的施工工艺、分析材料使用消耗情况和机械利用情况、合理调配人员等，尽量达到减亏甚至扭亏为盈的目的。

（2）严格选择劳务队伍，规避风险，有效降低劳务费支出。项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。有些劳务队伍实力、资质、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，甚至只是皮包公司，中标后层层违规转包。对于这种情况，在分包劳务招标时，必须对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资质、施工业绩、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用。

（3）加强材料管理。材料费在工程成本中占比约60%至70%，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益。严格把关好原材料采购、验收入库、出库使用、盘点核算等环节，实行材料消耗节超奖罚机制。企业管理层应主动走向市场，了解市场，比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料的价格变化情况，降低材料采购成本。安排专人对材料进行进场验收，防止供货商以次充好，缺斤少两，比如黄砂进场时应扣减含水量，钢筋进场应及时清点数量、核对型号。加强现场管理，合理堆放，减少仓储损耗。项目管理层应定期进行材料消耗情况分析，找出损耗原因，从源头把控，控制材料损耗在合理范围内。

（4）加强机械设备的使用和管理。机械的使用应根据施工工艺的要求，合理配置施工设备，加强设备的维护保养与管理，根据现场施工要求合理调配机械，提高设备的利用率。租赁设备按完工数量结算的，必须进行原始登记，结算必须准确。

（5）严格把关下游单位结算审批程序。对下游各分包单位的结算应做到及时准确，不能仅以图纸工程量作为结算依据，应当根据现场实际发生工程量为准，定期结算，规范结算审核审批手续，避免因结算不规范而带来的效益风险。及时结算还能便于项目部的成本归集和核算，便于企业管理层及时了解项目经营状况。工程完工后应立即做清算，与下游单位签封账订协议，明确合同已终止且结算已完成，防止完工后的合同纠纷。

（6）增加项目收入，开展二次经营。在项目实施过程中，项目管理人员应及时关注工程设计变更、工程量增减情况，充分利用合同条款，及时办理现场签证、取得索赔。通过精细化管理取得的成果，争取获得业主奖励或者补偿，由此可以增加项目额外收益，取得利润最大化。

4.积极探索新工艺、新技术

施工企业应结合实际，深入调查现场情况，选择经济、合理、科学的施工方案，在保证质量的前提下，尽可能缩短施工期，降低成本。企业应当重视新工艺、新技术的应用，有效提高施工效率，达到事半功倍的效果。例如：某市政高架桥项目跨越3个地铁站。为保障地铁正常运营，考虑到作业精度、安全管控等要求，通过计算机模拟演练，确定5联钢箱梁上部结构采取顶推方式，并运用BIM技术模拟演示，对钢箱梁不等宽、重心高在吊装、推进过程中可能带来的一系列问题进行反复推敲，确定了最合理方案。该方法既减少了钢箱梁结构变形的可能性，提高了跨地铁车站顶推施工效率，从而使钢箱梁在顶推施工状态下的线型、挠度均能满足规范要求，充分保障施工安全和精度，达到良好技术效果。

5.做好成本分析工作，及时纠正偏差

项目成本管理相关部门应及时收集和整理原始数据，准确计算各环节、子项的项目成本，并按要求进行成本分析。应通过预防措施纠正实际成本与目标成本之间的差异，如找出差异的原因，采取措施避免对未来施工造成不利影响。项目部应定期召开经营成本分析会议，报告目标成本的完成情况，分析成本差异的原因，并提出纠正措施。项目完工后，在企业范围内开展项目成本管理总结，对于项目的经营成果，汲取经验或者教训，举一反三，宣传推广优秀管理案例。

6.增强成本管理意识，提高成本管理水平

工程项目实施中，正式进入施工场地之前，管理人员必须接受成本管理和成本控制方面的培训，以了解成本控制对工程施工的重要性，从而规范其行为。在施工过程中，充分发挥全体员工的主观能动性，严格执行成本控制和核算制度，成本管理与每个职工的切身利益密切相关，需要各个部门及人员齐抓共管、群策群力、全员参与。做为工程技术管理者，首先要炼好内功，不断提高自己的施工技术和丰富自己的管理经验，其次要提高站位，放宽眼界，不能被蝇头小利所迷惑。企业应当加倍关怀项目一线职工，他们的辛苦、忍耐与付出，需要得到回报，员工有了归属感才能更忠于企业。因此，施工企业应定期对员工进行专业技能和知识培训，并制定一套完善的考核制度，做到奖罚分明。以项目为基地，鼓励职工以老带新，开展传帮带、知识讲座、技能大赛等活动，提高职工项目管理水平。另一方面，通过提高员工薪资待遇，吸引专业的技术管理人员，打造高素质、高水平的管理团队。

7.引入信息化成本管控手段

将信息技术引入成本控制可以改变现有的成本控制的方式。信息管理系统的应用可以记录各种信息数据，避免成本数据的丢失。通过信息管理模式，降低了成本数据管理的难度，可以独立计算成本数据与预算的差异，并利用大数据技术分析成本超预算的原因，为项目价格管理提供数据参考。

8.建立健全监督机制

由于缺乏监督和相关管理制度，在工程成本管理过程中仍然存在诸多问题。因此，施工企业应建立健全监督机制，对项目成本管控实行全过程监督。一方面，要严格控制成本费用，建立项目部财务收支审批制度、内部审计制度、结算审核管理制度，通过控制措施实现管理职能。另一方面，要对施工过程中的管理人员进行监督，督促其行为，履职履责情况，提高管理水平。

五、结语

现代社会的发展对工程建设提出了新的要求，施工企业应当自我革新，提升管理水平，强化管理意识，健全监督机制，加强人才吸引和培养，引进高新技术，重视成本管理，以此来降低施工成本，进而促进企业的长远发展。