海外工程经营开发人员属地化管理与实施

◎徐东生

经过十几年的海外市场耕耘，中资企业海外市场规模和发展质量都有明显提升，与此同时也衍生出诸多新的问题和挑战，对传统管理思维和模式造成了巨大冲击。面对当前日益严峻的国际市场形势和对企业综合能力的更高要求，探索出一条满足海外市场需求，符合中资企业实际的特色海外市场拓展道路迫在眉睫，尤其近两年海外新冠疫情常态化、长期化、复杂化，有效解决海外市场开发一线经营开发人员短缺的问题，保证经营开发工作不因疫情防控造成影响，已然成为中国“走出去”企业迫切需要解决的共性问题。

一、海外工程经营开发人员属地化管理内涵

中国企业在海外市场应用和推广属地化资源已经达成了高度共识，深刻认识到对其高效有序地利用对海外高质量发展意义重大。一些较早进入海外市场的中国企业属地化发展也取得了较大进展，但属地化资源管理具有十分明显地域独特性。其中，以作为属地化管理最核心内容的人力资源管理最为明显，受国别、地区、民族等差异性因素影响巨大，“一国一策”才是属地化人力资源管理的合理做法。

非洲和亚洲作为中国企业海外经营开发的重点区域市场，该地区人口众多，基础设施需求量巨大，发展前景十分可观。通过对企业在该地区人力资源属地化管理的做法和经验进行总结分析，对后续深层次扎根其他区域市场及推动属地化转型升级都具有一定指导意义和参考价值。

二、海外工程经营开发人员属地化管理要点

1.属地人力资源管理体系合规化。

随着越来越多中国企业进入海外市场，惯性管理思维和模式的弊端日益凸显，因不符合属地法律要求而受到制裁处罚的中国企业越来越多。与此同时，近些年以美国为首西方利益集团持续对中国企业发起全面性、针对性地围堵和对抗，舆论形势极为不利。面对深刻复杂的海外市场环境，企业必须建立一套符合属地法律要求，满足企业发展需求的合规化管理体系。

（1）开展法律调研，总结属地员工管理风险。

以孟加拉国某区域经营机构为例，在进入该国从事经营开发工作之初，就通过咨询、查阅、走访等方式，对属地劳动保护相关法律法规、纠纷案例处理等内容进行调研和总结。先后对孟加拉国劳动法及有关的法律法规共计44 部，进行了学习了解，对劳动者雇用、劳动报酬、工作时间、工作场所条件、工会设立、劳动者管理、工伤事故赔偿、最低工资限额、劳动者分红等内容进行了深入研究，并和公司现行相关制度文件进行逐一对比。与此同时，还对近些年孟加拉国相关劳动纠纷、群体事件、施工安全、劳务人员伤亡等多个典型案例进行了总结分析，对孟加拉国属地员工使用存在的高危风险进行排序。上述相关调研成果，为属地员工管理制度建立及日常管理，提供了可靠支撑。

（2）成立试点单位，健全属地员工管理制度。

中资企业在开展人员属地化管理之初，可以选择一个境外国别经营分支机构作为属地化合规管理体系建设试点单位开展各项工作。根据调研成果及管理实际经验等，制定较完善的综合性、系统性属地化员工管理制度。管理办法对属地化员工的分类及聘用权限做出要求，对聘任程序从申请、招聘、审批、聘用到日常管理均进行规定，确保员工聘用合规合法，满足岗位技能要求，并在合同中对工作岗位、工作时间、合同期限、岗位职责及权限、薪酬标准、支付方式及币种、考核、劳动纪律、解除劳动合同范围等细节内容进行明确。该制度的制定和应用可以使人力资源属地化管理体系更加系统化、流程化、合规化，从而有效规避相关法律风险，为境外营销机构经营工作顺利开展提供基础保障。

（3）开展保密教育，强化属地员工保密意识。

随着人力资源属地化的持续发展，企业在海外市场面临的泄密风险持续增加，为保障企业在海外市场的安全和自身利益，要求属地员工入职前必须提供无犯罪记录证明，对于管理岗位、技术岗位等人员开展背景审查等程序，确保有“前科”的人员被拒之门外。对于财务、成本等关键岗位，不宜安排属地员工参与或协助相关工作。员工入职后及时开展保密安全教育，属地经营开发管理人员必须完成培训且测试合格后方可开展相关工作。与此同时，由综合办公室具体负责相关保密职责，定期对属地员工使用的工作电脑进行检查，并明确要求所有人员不能随意在社交媒体发布跟踪项目相关信息，严防项目保密信息泄露。

2.属地人力资源聘请选用高端化。

从当前国际市场竞争需求和企业自身发展经验来看，初级阶段的人力资源属地化为企业发展提供的各项助力是极其有限的，人力资源属地化发展必须实现由基础劳务向经营管理升级。

（1）扩大属地管理人员占比。

为进一步提高属地管理人员占比，根据岗位需求和定编，制定属地化员工引进计划，并大幅增加属地化员工岗位聘用范围，特别是翻译、商务助理等相关岗位。以斯里兰卡为例，本地员工具有得天独厚的语言优势，精通英语、本地语。斯里兰卡虽作为“民主国家”，但政府、新闻媒体为了削弱外国对本国信息的接收效率，对于重要的通知、批文、公示，原则上都尽量采用僧伽罗语、泰米尔语编写，英文稿往往提纲挈领、点到为止，并不求细节。可以说僧、泰语版的新闻、资料，算得上老百姓的“内参”。本地员工的录用，极大的提升了各类信息的获取质量，使企业可以更细致、更深度的了解到该国时时动态，大大提中资公司对各类项目的决策效率、决策准确度。

（2）组建属地经营管理团队。

以孟加拉国为例，某公司为缓解疫情造成的孟加拉国市场经营人员不足，在对属地拟招聘岗位行情、薪酬水平、基本招聘规程进行充分调研后，通过驻华使馆、留学生圈等多个平台发布招聘公告，经过层层筛选，聘请了以Raymond 为代表的数名孟籍经营人员。Raymond 曾在孟加拉国铁路局任职工程师，拥有十分丰富的工程管理经验，熟知孟加拉国地区项目运作流程，并在当地拥有较丰富的社会和人脉资源，是难得的通语言、晓技术、懂商务的复合人才。在日常工作开展中，Raymond 不仅能够利用当地的优质关系、商务资源和属地化优势独立开展经营活动，还向孟籍经营团队传授相关经营经验，为企业在孟加拉国地区开展的一系列市场经营活动中发挥了巨大作用。与此同时，为进一步保障属地经营人员合法权益，调动其工作积极性，公司制定了属地经营人员考核奖励办法。Raymond 及其孟籍经营团队的努力工作，不仅获得了公司人员一致认可，还收获了物质奖励。Raymond 等人获得了极大的企业归属感和认同感，为其他属地员工树立了模范榜样，加快了企业在孟加拉国市场的发展脚步。

3.属地人力资源培养使用智能化。

随着企业人力资源属地化升级，必须摒弃传统的属地化员工培养管理手段，充分利用互联网等现代化措施，有效克服地域、时间等限制因素，提高管理效率和培训效果。

（1）充分利用现代化管理培训手段。

企业根据每一位属地经营开发人员的业务需求和能力短板制定了专属人才培养计划，并充分利用互联网开展了多种形式的培训，有效突破地域限制，做到了全员参与。例如，邀请领域专家，进行全英文的互联网授课；由中方管理人员筛选教育视频，制作英文字幕，供属地员工观看学习；与境内召开视频会议，开展讨论交流等。与此同时，为便于工时统计考勤，制作了工时统计打卡的小程序，为每位属地员工都生成专属二维码，每日上下班通过考勤管理管理人员扫码记录具体时间，并自动生成考勤记录，方便工时计算。通过一系列现代化管理培训手段，属地员工专业素养大幅增长，管理效率明显提升。

（2）探索建立属地人力资源“大数据”。

根据企业重点发展某国市场经营开发的战略规划，建立该国属地人力资源库，为后续项目属地化深度发展提供核心力支撑。建立地区人力资源库是一项需要长期积累并持续维护的复杂性工作，甚至需要与其他相关中国企业、属地企业、咨询机构，甚至属地政府等建成联动机制，共同开展基础数据收集、评估、录入等工作，初步实现资源共享，最终建成属地化人力资源的“大数据”。属地人力资源库的建立，对本企业、甚至在该国的其他中资企业在该市场的深度发展都具有十分重大的意义。

4.属地人力资源文化交流融合化。

（1）尊重属地员工文化习俗，保护措施制度化。

在属地化员工管理中始终秉持以人为本，充分尊重属地风俗习惯和宗教信仰的原则，持续强化中方员工认知和意识教育。同时充分考虑到属地员工的宗教信仰，比如在巴基斯坦，某公司针对穆斯林员工，明确规定在斋月期间，大幅缩减属地员工工作时长，禁止开展重体力、高危、精细类工作；在重要节假日对属地员工采取自愿工作制度，不强制安排相关工作任务，充分保障属地员工休假，对于自愿放弃休假员工予以2 倍工资补偿。

（2）经营思维更接地气，交流相处属地化。

在以往的商务会谈中，一些本地化的表述、肢体语言等，中方人员难以感知，而当地员工加入后，他可以敏锐的感知到对方的“潜语言”、个人性格、行事风格，并作出适当的回应，正确的引导合作方。其次，本地员工非常理解当地人的思维模式，对于合作方团队实际决策人、基本利益分配，能够有直觉性的感知。比如斯里兰卡某项目的推进过程中，项目文件报送部委后，部长予以了高度支持，却迟迟得不到批文，部委也未做出解释，最后绕一大圈，耽误了大量的时间，才发现原来是部秘不反对也不配合，产生的实质性损失不可小觑，而本地员工就很容易快速感知到问题的大致方向。上述能力，往往需要中方的商务人员长期在所在国打磨多年，才能培养的出来。随着本地员工的加入，中资企业的经营开发工作，初步形成了中外“组合牌”，经营工作的机动性和敏锐性产生了“1+1＞2”的效果。

（3）属地员工集中封闭管理，疫情防控规范化。

海外工程所在国家往往医疗条件水平总体较差，且受地理、自然等因素影响，登革热、疟疾、霍乱、伤寒等传染病十分常见。新冠疫情爆发以来，海外的疫情形势日益严峻。以孟加拉国为例，某公司加急拓展了员工生活区，对所有中、孟方员工进行了封闭式管理，定期发放口罩、酒精、消毒液等常规防疫物资，组织疫情防控小组每日统计属地人员健康状况，定时对生活区、办公区集中消杀，为缓解属地员工心理压力，制作了英、孟语防控指南手册，并多次开展心理疏导活动。公司为属地员工统一购买了医疗保险，同时考虑到多数孟籍员工家庭条件较差，家庭日常生活受疫情形势影响巨大的实际情况，按日向孟籍员工发放疫情特殊补助，帮助改善家庭生活条件。一系列做法，让孟籍员工从最初的不理解到全面配合，再到自愿组成孟籍员工志愿服务队，主动承担日常消杀、记录统计等日常工作。在整个疫情爆发期间，中孟员工收获了友好情谊，发生了很多令人动容的场景。孟籍员工的企业归属感和幸福感得到了大幅提高，并受到了业主、属地政府的高度认可和评价，树立了有责任、有担当的中国企业形象。

三、海外经营开发人员属地化管理实施效果

1.弥补人力资源不足，经营开发工作有序推进。

在属地化管理探索过程中，各区域市场都不同数量聘请了属地化员工，不同程度补强了相关岗位人员不足的短板，尤其是在全球新冠疫情大爆发的背景下，有效克服了中方人员出入境困难、经营开发人员短缺等不利因素。以斯里兰卡市场为例，某公司充分结合自身实际情况及营销需求扩大了属地化员工聘用范围，相继聘请了综合管理类（包括翻译、助理等）、技术管理类及后勤服务类等数名斯籍属地化员工，并对技术人员进行了专业技能强化，开展了一对一帮扶等多种形式培养措施。经营开发人员均能够独立开展市场开发工作，为经营开发工作的有序开展提供了高效保障。

2.中外文化和谐交融，企业品牌影响力持续扩大。

在境外日常工作中，中资企业要始终坚持公平、公正的原则，平等对待每一位属地化员工，充分给予学习培训、讨论交流的机会，提升专业技能，实现自我价值。在生活中，充分尊重、包容属地化员工及当地居民的宗教信仰、文化习惯等。为改善属地民生、创造就业岗位、推动协调发展、促进文化交流等方面发挥着积极作用，营造出企业与属地国人民和谐相处、平等交流、文化融合的发展环境。新冠疫情暴发以来，通过捐赠防疫物资、发放特殊补贴等，对属地化员工、家属等进行了最大程度帮扶，积极履行企业社会责任，充分向世界各国政府和人民展示当代中国企业的担当和作为，获得广泛认可，大幅提升企业品牌影响力，从而使企业能更好、更快被当地所接纳，赢得良好的口碑和树立良好的企业声誉，同时为企业生产经营及进一步开拓对外承包市场创造了良好的条件。

3.积累属地化管理经验，推动深层次属地化战略。

经过几年的海外市场拓展，诸多中资公司海外属地化经营管理经验得到了较大幅度积累，属地化管理制度相继制定，管理体系日趋成熟。在各个国别市场分别聘请了属地化经营和管理人才，各项工作有序推进，初步实现了由劳务属地化向经营和管理属地化的转型升级，为后续企业实施深层次属地化战略奠定了良好基础。未来，外经企业将持续推动深层次属地化经营管理战略，探索打造以区域公司为海外经营开发主体的区域经营和扎根经营管理模式，并逐步尝试在成熟的既有国别市场实施投资并购实体资产和兴建总部基地等，打造本土化国际公司，实现深层次属地化发展。

4.降低海外运营成本，企业经济效益明显提高。

在海外经营开发工作中，适度引入当地人员参与海外经营工作，在架构上搭建1+2+N 的管理模式，即海外经营机构由一名中方人员担任主要负责人，另外两名中方人员作为经营机构副职，一人负责商务及公共关系，一人负责投标报价及技术管理，另有N 名属地员工及中方一般经营人员，工作分工相互交叉，取长补短取得良好效果。从以往经验看，普通工程师岗位的工作，属地工程师经过培训完全可以胜任，但其人员薪酬社保福利等成本支出，只有中方派驻人员的三分之一至四分之一。尤其当前疫情常态化下，人员往返的进退场、休假等管理费用陡增，以机票为例，目前票价为疫情之前的8 倍至10 倍，且还需考虑往返隔离费用及时间成本。人员属地化管理后，境外分支机构的管理成本节约明显，且通过加薪和奖金等多种激励措施，属地化员工的工作积极性空前提高，企业归属感明显增强。

结束语：综上，在“一带一路”背景下，中资企业海外经营开发规模日益扩大，对人才的需求也日益迫切，对海外经营开发人员进行属地化管理，不仅能有效地解决企业对人员的需求，更能增强企业员工之间的联系，促进企业文化融合，达到事半功倍的效果。