国际项目管理中的项目控制要点构架研究

陈程

(四川九洲空管科技有限责任公司 四川绵阳 621000)

当今，我国在全球化、国际化地位的不断提高，为我国国际项目的建设发展创造了良好的发展环境。同时，我国的国际项目在快速发展阶段仍然存在一定的问题，具体表现在国际项目管理理念缺失、项目控制效能有待提高等，因而需要全面加强对国际项目管理中项目控制的完善与革新，包括管理理念、项目理论和实践层面等，通过项目控制来推动国际项目管理的稳定发展。

1 项目控制在国际项目管理中的重要意义

首先，项目控制包含对项目范围、进度、质量及费用、沟通多方面的控制管理，在国际项目管理中发挥着重要的作用和价值。一方面，对工程项目的具体范围、计划等进行明确与合理地划分，有利于加强对工程项目费用成本方面的优化调整和控制；另一方面，能够对项目质量和实施进度进行全过程的控制管理，最大限度地保障工程项目质量和进度，促进项目工作人员之间的配合与协调，同时进一步加强了项目上下级之间的沟通联系，为项目决策者提供更加真实准确的决策信息。

其次，项目控制全面结合了国际形势，能够对国际项目管理中存在的问题和不确定风险、安全隐患等展开全面的分析预测，有利于国际项目管理人员及时制定应对方案和计划，确保在项目管理的各个环节发挥出最大效用。工程项目的管理、工程设计、项目进度及费用成本控制等方面都会存在一定的不确定风险，因而项目控制需要贯穿工程项目的全过程，通过开展项目控制工作加强对工程项目的风险预测、管理与评估。

最后，有效的项目控制与国际项目管理的经济效益有着直接联系，通过合理制定有效的控制计划来保证工程项目管理各个环节的有效性和规范性，在一定程度上能够合理控制项目成本费用。同时，可以加强国际项目之间的多方合作，不断提高企业的国际影响力，实现多方企业共赢的局面，在有效防范项目风险的基础上，不断提高国际项目管理经济效益。

2 国际项目管理中项目控制实施现状

随着我国在全球化国际地位的提高，我国国际项目有了进一步的发展，然而由于我国国际项目整体起步较晚，发展时间相对较短，且国际项目普遍投资较高，因而在发展过程中存在一定的问题。例如，项目控制发展不成熟，专业知识经验相对匮乏，导致项目控制环节对国际项目管理的稳定发展有着直接影响。项目控制在国际项目管理中的发展现状主要表现在以下几个方面：

2.1 项目控制管理体系不完善

项目控制体系的不完善会直接影响专业管理团队在国际项目管理中发挥更大的效用，导致项目控制工作整体缺乏效率。部分企业由于缺乏对国际项目控制正确全面的了解与认知，因而无法充分发挥项目控制在国际项目管理中的作用与价值，从而对国际项目管理中存在的安全隐患、不确定风险无法作出及时预测和防控，对项目管理质量和项目经济效益而言都极为不利。同时，由于项目控制体系的不完善，致使企业对项目质量、成本费用、工作人员及项目进度等方面的控制不到位，无法保证国际项目的全面发展。除此之外，部分企业国际项目控制意识较为薄弱，对项目的管理投资及建设数量没有一个明确合理的概念，对项目涉及的国际市场风险、政治法律风险等无法进行有效识别和分析，进而提高了项目风险发生系数。

2.2 国际项目控制模式单一化，缺乏改革创新

国际项目管理涉及较多的内容，且项目类型众多，在一定程度上加大了项目控制难度。由于国际项目类型的多样化，项目控制因此表现出多方面的特征，在国际项目控制管理中，合适的项目控制模式显得尤为重要，与项目管理的最终效果有着密切的联系。同时，项目控制的最终效果能够准确衡量项目控制方法的适用性和有效性。合理的项目控制模式能够全面协调好项目管理的各个环节，从根本上保证项目质量、进度及安全性，对国际项目的发展起到明显的推动作用。

2.3 项目控制范围狭窄

经济全球化以来，在“一带一路”倡议背景下，我国承接了数量较多的国际项目，受到广大人民群众的广泛关注与重视。在这样的背景下，我国项目规模得到了进一步扩大，推动了相关行业的国际化发展。然而，大部分国际项目范围都因实际工作要求，其项目范围受到了时间、地点、进度等要素的影响，一旦项目范围发生变化，必然会提高项目的实际成本，甚至延误工期。很多国际项目在控制项目方面投入了大量的时间与精力，但在实际实施时仍会出现项目范围狭窄的问题，导致项目成本不断增加，使得后期施工可能出现问题。除此之外，我国部分国际项目在力度控制方面仍有较大的提升空间，无法对项目进度、质量、费用进行协调处理，极易导致管理失衡，使得项目整体控制效果受到影响。

2.4 项目控制配套人才支持力度不足

项目控制的配套人才直接决定着国际项目能否顺利开展，优秀的项目控制人才可以合理配置与应用材料资源与设备资源，为后期施工的有效开展奠定牢固的基础。然而，我国部分国际项目控制配套人才支持力度不足，不具备充足的专门管理人员，也很少专门聘请所在国管理人员，甚至无法有效应用现代化信息技术，影响项目控制的整体效果。

3 国际项目管理中项目控制要点分析

3.1 强化企业对国际项目控制的认知

第一，企业需要从国际化战略高度强化对项目控制的了解与认知，提高对项目控制的重视，不断增强项目控制意识。对国际项目管理及项目控制的认知需从国际形势、政治法律及社会经济多方面入手。针对当前项目控制发展现状，积极更新转变项目控制管理理念，以更加先进科学的观念开展项目控制工作，树立对项目控制的全面认识，将项目控制与工程项目安全和风险紧密联系起来，确保国际项目管理的有效性和规范性。同时，将项目经济效益作为项目控制工作的重要基础和前提，从国际战略高度加强对国际项目的控制。

第二，明确项目控制范围，拓展项目控制范围。国际项目的国际化发展受到项目管理空间和进程的影响，具有多元化的发展空间，同时项目控制范围、计划和成本需要得到合理的控制。企业需要充分明确项目控制包含的范围，确认项目控制在国际项目管理中的地位，以便充分发挥项目控制的作用和价值。项目控制包含对项目质量进度、安全性、风险及成本费用多方面的控制管理，企业需要依据项目的不同环节对项目控制的实施展开合理的设计和应用。同时，依据国际项目实际发展情况，对项目控制范围进行适当地拓展和延伸，促进国际项目全面系统地发展。在项目控制范围的拓展过程中，要始终保证项目质量、进度和成本费用的协调统一，且需要依据不同控制范围合理制定科学的控制计划和方案。对待不同的控制范围和对象，需要结合相应的控制计划和方案，例如对人员进行控制时需注重对人员专业能力和职业素养的教育培训，对风险进行控制时要注重对风险的预测调研与分析，并制定完善的风险防范管理方案。

3.2 建立健全项目控制管理体系

完善的项目控制管理体系是有效开展项目控制工作的重要前提和基础保障。在构建项目控制体系时，需要注重项目控制体系的系统全面性及可行性，确保项目控制环节在国际项目管理中能够发挥最大的作用和价值。因此，要对项目控制组织体系、管理体系及控制计划和方案进行完善，将项目人员、材料设备、财务核算技术及项目招投标环节都考虑在内，协调好各方面的关系，实现项目控制效果最优化。同时，在项目控制中，重点突出项目的安全和风险性管理，建立专门完善的风险预测评估管理机制，对国际项目风险做最全面的预测分析。除此之外，随着国际项目的不断发展，项目控制管理体系要不断优化调整，加强对项目控制的建设管理，确保项目控制管理机制的适用性。

充分利用信息化技术加强对项目控制的信息化管理，将信息技术与项目控制建设体系相融合，构建信息化项目控制系统，实时共享项目数据信息，有利于加强项目各个管理环节的沟通联系，有效衔接各项工作，保证国际项目管理工作能够高效完成。此外，做好国际项目预算管理工作，要重视健全项目预算管理制度，细化预算规则，分别做好总项目预算和年度项目预算编撰工作，明确项目预算信息化系统建设主体、运维主体和监管主体，将职责落实于部门与个人，发挥主导部门的作用。一般情况下，在国际承包项目预算管理工作中，项目预算由财务部门负责，而项目预算信息系统建设由信息技术部门负责。在整个项目的开发建设中，项目部门、采购部门、施工部门、风险控制部门等均会参与项目预算工作，主导部门依然是财务部门。与此同时，财务部门要辅助本企业建立标准的财务预算管理制度，以便项目预算工作有据可依，其他部门应加强合作，辅助财务部门做好项目预算工作，制定正确的决策。信息部门应辅助企业加强项目预算管理制度信息化建设，完善项目预算管理信息系统。初步完成项目预算管理制度建设工作后，要确保该制度能在项目开发建设领域得以落实，以加强制度的可行性与有效性。

另外，企业组织应重视构建开发与项目相匹配的项目预算监督管理机制，创新项目预算管理模式，设置excel台账，有助于做好日常项目预算工作。与此同时，企业应设置完善的项目岗位对接系统，提高分支系统的兼容性，从而解决信息孤岛问题和冲突问题，实现信息资源共享。

3.3 加强项目控制模式的改进与创新

国际项目控制模式需要依据项目控制范围、涉及内容进行必要的改进创新，在国际法律法规和国内产业政策法规、政治经济内容等方面的约束下进行合理创新，创设出多元化的项目控制模式，以便适用于项目不同的控制范围，最大限度地提升项目控制的有效性和控制水平。同时，在创新项目控制模式的基础上，应加强项目控制力度，对项目人力资源、物力、财力各类资源进行优化配置，确保项目资源的合理使用，实现项目成本费用使用最优化。此外，有必要提高项目控制在企业中的地位，加强对项目控制的宣传普及，促使企业所有人员配合好项目控制工作的开展。

将信息化技术全面引进项目控制工作当中，以线上线下相融合的方式构建完善的项目控制模式，创新性的项目控制模式有更加广阔的适用范围，适用性较强，更符合国际项目发展需求。例如，信息化技术能够全面应用到项目信息化控制管理系统的构建中，对项目风险的预测分析与防控也有着积极的促进作用，能够全面保证项目各项信息的真实性和准确性，为国际项目决策提供精确的数据参考依据。

在工程项目决策之前，应注意对实际项目进行全面分析和预测，做好相关调查和调研工作，全面收集、整理、分析工程资料信息，进而准确把握工程项目的成本控制目标、总成本和总造价、各阶段的成本和造价。在分析和预测项目成本、造价和收益，准确把握工程项目质量、安全、进度等要求的基础上，对实际工程项目进行科学地规划和 统筹，规范化的制定投资计划、合理确定投资规模和方案，确保项目的生产工艺、建设规模等指标适合。

在项目决策阶段，还需做好工程概算、预算工作，对实际工程项目的成本目标进行科学地细化和细分，制定切实可行的成本控制计划，给后期施工企业项目施工、项目管理和成本控制提供科学的参考和指导。

在项目设计阶段，应着重强调对实际工程项目有关资金投入和使用、费用支出等进行深入分析，明确项目成本控制目标、施工图设计、初步建筑的方案设计、技术设计、投资额、材料的数量和质量标准、工程标准、市场材料价格、费用支出项目等，在此基础上制定行之有效的施工方案，将工程项目施工建设的成本控制在目标成本范围之内，减少不必要的成本费用支出和后期的设计变更，争取实现以较小的投入获取更多的利润。

在方案设计阶段，需要充分发挥业主、设计人员、建设单位、施工单位、施工监理等的作用，为施工方案的完善和优化提供可行的意见和建议，对施工项目进行综合规划和科学布局。在工程项目管理中，积极推行设计方案招投标，推行限额设计，科学计算工程项目的材料预算价、工程预算定额，并严格审核设计图纸，在合同中明确规范各项责任与义务。另外，要重视加大对设计变更的管控，规避工程项目盲目扩大建设规模、盲目追加资金投入等问题，这就要求在项目设计阶段，就施工中可能出现的各项问题和不稳定因素进行科学地分析、预测和控制，选择资质高、综合能力强的设计单位，促使方案不断完善和优化。

在国际工程项目施工阶段，必须强化施工成本管理意识，注意规避施工中材料设备等支出不规范、不合理，工程随意设计变更，工程进度、质量、成本无法协调，资金流动不足等问题，在确保项目施工质量、进度和安全的基础上，最大化地降低施工成本，增加工程项目的收益。首先，构建完善的成本管理体系，建立权、责、利相结合的成本管理机制；其次，严格管控设计变更，对施工中的设计变更进行动态化地管理和监督，尽量减少设计变更造成的影响和损失。如果必需进行设计变更，需要在变更之前全面分析工程相关的资料和文件，明确施工中可能出现的不稳定性因素，提前告知，并严格地审批设计变更；最后，协调施工建设。在项目施工建设过程中，要协调好各项费用支出，根据工程施工的需要，规范材料的采购、使用，有效避免材料浪费、材料闲置、以次充好、徇私牟利等问题。协调好工程进度、质量和成本，避免因质量不达标、工程返工造成的损失。对工程进度款和资金的使用与资源的分配进行协调管理，并做好签证管理工作，减少不规范、不合理的费用支出，并保证工程项目的顺利进行。

竣工阶段的成本控制同样不容忽视，需要加大对这方面的重视程度，为项目的科学竣工、顺利交付创造良好的条件。具体工作的实施强调严格按照竣工验收时间进行验收，确保项目顺利收尾、交付；建立签证索赔制度，根据工程项目施工建设的签证、工程变更的相关资料文件、工程量清单、预算和概算、招投标文件及合同等，对实际项目施工建设过程中的各类费用支出进行科学地评价分析，能索赔的需要及时索赔。

3.4 加大对项目费用、质量进度和安全的控制力度

项目控制环节的工作同样较为复杂，因而需要注重项目控制体系的不断优化，加强对项目管理环节的系统控制，不断加大对国际项目费用、质量进度及安全和风险等方面的控制力度。

一方面，项目费用控制，项目成本费用与项目的经济效益有直接的联系，通过对国际项目的成本费用进行合理控制，注重项目资源的优化配置，最大限度地降低项目成本费用，以保证项目经济效益的提高。项目从投招标到收工阶段都会产生一定的成本费用，表明项目费用控制也是全过程的，在项目费用控制过程中，需要注重对施工材料设备采购费用、人工费用及管理成本等方面的重点控制，严格把控成本费用的使用情况，做好信息等级，将费用信息与项目其他资料信息进行明确分类和统一管理，确保项目费用的合理化及项目工作进度的规范性。

另一方面，加大对项目质量和进度的控制力度，对施工技术、项目资源及人员作业情况进行合理管控，从根本上确保项目质量和进度的有序性，在保证项目质量进度合理化的基础上，有效降低项目风险的发生概率，不断提高项目施工的安全性。

4 结语

对国际项目的管理和控制，需从国际战略高度全面地看待，结合国际项目在国际形势的发展情况及国际法律法规和国内政策体系、政治经济等相关内容，构建完善的项目控制体系，加强项目控制模式的创新，为国际项目管理工作的开展夯实基础。