EPC 工程总承包项目设计工作的几点思考——以江苏省某产业园区工程为例

潘攀

［华蓝设计（集团）有限公司，广西 南宁 530011］

0 引言

随着我国经济的发展和社会的进步以及工程建设技术力量的不断提升，传统的工程建设模式已不能满足当前工程建设发展的需要。近年来，EPC 工程总承包的模式已逐渐得到行业的认可，是国内工程项目管理的发展趋势。国家层面的一系列政策文件的发布，在推广工程总承包模式的同时，也为规范工程总承包的管理活动提供了基本依据。本文将以江苏省某产业园区工程总承包项目为例，阐述EPC 工程总承包项目设计工作过程中的一些问题及相关建议。

1 工程概况

本工程项目位于江苏省。整个项目一共分为11 个子项，分别为01#中央厨房、商业（餐厅），02#商业（生活广场）、03#公寓式酒店A 座、04#公寓式酒店B 座、05#公寓式酒店C 座、06#公寓式酒店 D 座、07# 公寓式酒店 E 座、08# 运动中心、09# 会议中心、10#商业、地下室车库。总建筑面积为223068.88m2，其中地上建筑面积164733.97m2，地下建筑面积58334.91m2。图1 为项目总平图，图2 为建筑效果图。

图1 项目总平图

图2 建筑效果图

结合项目场地特征及建筑规划布局，项目园区整体形成“一环、一心、两轴、四片区”的结构形态。“一环”是指连接四大功能的复合环线，沿着复合环线布置九大功能场景：会务、培训、中央厨房、餐饮、运动、休闲、金融、购物、住宿等；“一心”是指地块内部约8666.67m2大小的中心人工湖，曲线流畅，自然生长；“两轴”是指划分建筑布局的南北、东西轴线，围绕两轴线展开布置丰富的建筑形态；“四片区”分别是指会议中心、生活广场、公寓式酒店、运动中心四大片区，各片区相对独立但是又通过天街系统实现紧密联系。

会议中心布置在南侧，是整个项目的重要入口，起着承上启下的作用。生活广场设置在场地西南侧，靠近中心区域，由南面的中央厨房、餐厅以及北面的生活广场两部分组成，方便各区域使用。运动中心布置在东侧半岛之上，圆润的建筑造型设计形似水滴。场地北侧五栋高层公寓式酒店形似山峰，意喻为北靠。建筑的总体空间形态呈南低北高的态势，符合中国传统的空间布局。

2 EPC 工程总承包项目的模式

EPC（Engineering Procurement Construction）是指从事工程总承包的企业受建设单位（业主）委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。企业在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、造价和进度进行负责。Engineering 不仅包括具体的设计工作，而且包括整个建设工程内容的总体策划工作；Procurement 是指专业设备、建筑材料的采购；Construction 为“建设”，其内容包括施工、安装、试测、技术培训等。

根据从事工程总承包企业的行业背景来划分，目前国内工程市场上出现的EPC 项目通常有两种模式：①以施工企业牵头联合设计企业的EPC 项目。②以设计企业牵头联合施工企业的EPC 项目。采用哪种模式主要由项目的特点决定。通常对设计品质要求较高的项目采用设计单位牵头模式，比如项目的亮点为建筑大师的方案。专业性较强的项目，比如某些工业项目，需要依托工艺的流程设计等，也会采用以专业型的设计企业牵头的模式。其他一些如投资额或建设规模较大的项目采用施工单位牵头模式[1]。

本文所述江苏省某产业园区工程项目属于“以设计企业牵头联合施工企业的EPC 工程总承包项目”。

3 EPC 项目设计过程中存在的问题

设计部门在此项目中发挥了设计的主导优势，为促进项目的顺利进行产生了积极作用。但是，在整个EPC 工程管理的过程中，设计团队的工作仍然存在一些问题，总结如下。

3.1 设计团队的成本意识有待加强

（1）设计缺乏创新活力。近年来，各类工程安全质量事故的处理案例在警示设计行业应该责任当先的同时，也让设计人员人人自危，工程设计在缺乏深入思考及合理分析的情况下，设计人员在时间紧任务重的情况下，对一些不确定的问题，往往采用保守的方法处理，可能导致设计的富余度较大[2]。

（2）受传统设计观念影响。在设计人员的传统意识中，公建项目对经济性的要求并不是十分严格（相对于房地产项目），导致设计成果存在不少优化空间。以往的公建项目，甲方一般情况下并不配备十分专业的技术人员，因此对设计导致的项目成本把控不是很严格。近年来由于各地财政资金紧张，与政府有关的公建项目，对项目的成本控制也开始趋于严格。因此，加强设计团队的成本意识十分重要，必须在设计的各个环节贯彻成本意识，才能最终实现项目成本的可控。

3.2 人力资源安排不足

（1）项目仍然按传统的单一设计任务进行人员安排，参与项目的部分设计人员手中同时有多个设计项目穿插进行，无法完全把精力投入EPC 总包项目的设计及配合工作。

（2）EPC 总包项目中的设计工作，需要设计团队主动关注设计方案对成本的影响、主动权衡设计对施工安全质量进度的影响、主动开展精细化和优化设计，根据现场实际情况进行设计方案比选，从而实现有效控制成本，达到项目利益最大化。因此，相对于传统的单一设计任务，EPC 总包项目需要设计团队投入更多的时间和人力成本。

3.3 缺乏对设计团队的考核及奖励机制

（1）要做到精细化设计，必然需要设计团队付出额外的时间及人力成本，同时还可能需要承担风险，如果没有合理的激励机制，设计人员很难积极主动地进行优化设计。

（2）设计团队的绩效应与EPC 总包项目的盈利情况挂钩，否则就是项目做好了是管理团队的功劳，如果出了问题可能是设计团队担责，这种权利与责任不明的状态不利于项目质量的把控。

（3）“责、权、效益”分明，才可以极大调动设计人员的主观能动性和责任心，真正实现优化设计的控制目标，实现项目建设成本可控[3]。

3.4 传统设计团队缺乏现场施工及项目总包全过程管理意识

（1）作为传统的设计单位及设计团队，设计人员的工作大多数都是内业型作业，对外业施工现场的各项工作并不熟悉，并且主观意识上未能融入总承包项目管理，仍然按照传统的设计模式执行设计任务。设计单位没有成立专业的机构来审核施工组织设计、场地布置、进度计划等施工技术及现场管理的相关环节[4]。

（2）部分设计人员对工程项目的意图理解不充分，缺乏整体意识及沟通协调意识，没有以项目全过程的角度看待问题，过度拘泥于规范及规程的条条框框，在设计方案的把握、建材的选用以及施工难易程度等方面考虑欠妥，导致项目的推进过程受到影响。

（3）设计团队缺乏全面专业的工程总承包业务培训，部分设计人员不具备工程管理及项目全过程管理方面的知识，导致传统的设计观念没有得到转变。

4 EPC 项目的设计工作建议

结合本项目的实践经验，针对EPC 项目的设计工作提出如下建议。

4.1 项目设计前期，注重设计方案对比及专业设计评审

（1）技术统一措施的制定，除了保证安全性，也要贯彻经济性及施工阶段的可操作性。传统的常规设计项目，各设计专业在制定技术统一措施时，可能对施工阶段可操作性的方面涉及的较少。对于EPC 总包项目，设计和施工是共同体，设计阶段必须考虑施工阶段的可操作性及合理性。

（2）专业评审应注重方案间的经济性比较。比如本文的江苏省某产业园区工程EPC 总承包项目，子项08#运动中心屋面为大跨度结构。项目设计前期，设计团队针对屋盖采用的结构方案进行了3 个方案的比选，方案一为横向布置主桁架（平面桁架），方案二为纵向布置主桁架（平面桁架），方案三为纵向布置主桁架（三角空间桁架）。从结构的合理性，造价的经济性，施工的难易程度等方面进行综合比对，最终确定方案一为后续设计方案。表1 为子项08#运动中心屋面结构方案的用钢量对比。

表1 08#运动中心屋盖结构方案用钢量对比

（3）设计中的大方向及主要问题应该在专业评审阶段处理清楚，避免后续的返工而延误进度。各设计专业的负责人应组织各设计人员将待解决的问题及时汇总，提出讨论，及时解决问题推动项目顺利进行。

一般情况下，装配式建筑的造价要高于传统现浇结构建筑的造价，因此，确定合理的装配式方案对经济性有较大影响。目前，全国都在推行“三板”装配式体系。所谓“三板”是指预制内外墙板、预制楼梯板、预制楼板的简称。各地“三板”的模式大方向是相同的，但是在装配率计算的细节上会存在一些差别，所以需要尽快与项目当地的权威部门确定装配式“三板”体系的计算细则。该江苏省某产业园区工程EPC 总承包项目，设计及总包团队在项目初期主动与当地审图公司及相关主管部门沟通联系，确认当地装配式建筑装配率的计算细则。根据项目当地相关主管部门的文件规定，要求应用“三板”的预制装配式建筑范围包括：单体建筑面积2 万m2以上的新建医院、宾馆、办公建筑；5000m2以上的新建学校建筑；新建商品住宅、公寓、保障性住房；单体建筑面积1 万m2以上的标准厂房。由此判断，该项目的03#公寓式酒店A 座、04#公寓式酒店B 座、05#公寓式酒店C 座、06#公寓式酒店D 座、07#公寓式酒店E 座需按规定进行“三板”的预制装配式建筑设计。项目的建设周期以及施工的难易程度是影响建设成本的重要因素，不同构件的装配率计算配比会对施工进度及成本造成影响，因此设计团队在方案比选阶段积极与施工方沟通，结合施工单位的需求及特点确定最优装配式方案。

4.2 转变传统设计观念，强化服务意识，加强项目过程及后期工作配合

（1）设计团队应增强服务意识，主动作为，积极和施工方融合，协调总承包项目的各项工作，发挥设计在工程全过程中的技术和管理优势。对于EPC 总包项目来说，安排项目的设计人员参与现场管理工作是必要的做法，可在总包项目部下设设计部，设计人员在设计部进行现场办公，真正成为工程总承包项目部管理团队的一部分。

（2）根据工程实施进展情况，及时优化调整设计成果。传统观念中，施工设计图完成送审出蓝图后，基本上认为阶段性的完成了设计任务。但是对于EPC 总包项目来说，设计团队需要密切配合整个项目过程的始终，及时处理现场状况，调整设计成果。比如本文提到的江苏省某产业园区工程EPC 总承包项目，设计团队主动根据当地的实际情况及经验确定采用的桩型，并及时与施工单位沟通施工进度计划安排。考虑到整个工程大面积施工铺开后，单个预制桩厂家的生产速度可能难以满足施工进度，为避免预制桩生产的进度影响施工进度，设计团队在设计中增加备选的预制桩品牌，真正做到问题出现前，提前介入。表2 为该项目的部分桩基选型参数表。

表2 桩基选型参数

4.3 加强设计过程的质量控制

（1）项目周期往往是影响建设成本的一个重要因素，设计团队应准确把握项目设计各个阶段的质量及深度，充分考虑施工阶段的可操作性和经济性，避免因设计错误或漏项造成工程费用增加及工期延误。

（2）优化传统的设计流程、设计管理体系。为了实现节省工期，最大限度避免因设计变更处理不及时所造成的工期延误和成本增加，由设计牵头的总包项目管理部应统一把控项目的设计、采购、施工进度，设计团队根据现场实际情况及时提供相应的技术成果及技术保障，缩短沟通反馈时间，使现场问题能够及时有效地得到处理。

4.4 注重各类往来资料文件及沟通协调确认函的保留

项目过程中，设计团队应把与各方的来往资料及函件做详细记录，包括时间及内容等。方便后续查询做到有据可依，以避免产生不必要的纠纷。清晰有效的档案资料管理工作，是项目建设工作有条不紊地顺利进行的重要保证。

4.5 建立EPC 总包项目的设计团队考核及奖励机制

设计企业应制定相应的配套制度，明确设计团队及设计人员的“责、权、利”，将其绩效收入的分配与设计的成果有机结合起来。对于设计优化、设计创新、高效服务、工程成本节约等积极有效的行为，应进行经济奖励及内部政策奖励。合理的考核及奖励制度，可以充分调动设计人员的主观能动性和工作责任心，真正实现优化设计的控制目标，实现项目建设成本可控。

4.6 加强设计团队项目全过程管理能力培养

EPC 工程总承包项目要求设计团队具备更强、更全面的综合技术能力和管理能力。设计团队应摒弃原有落后的设计思维，不应把设计工作当成一个独立的过程，应把设计看做是贯穿于项目全过程的工作。在持续提升设计水平的同时，设计团队及人员应积极培养风险意识、合同意识、造价意识，加强成本控制、施工技术及管理等的学习。以设计牵头的EPC 工程总承包，需要将更多的设计人员培养成管理与技术相结合的复合型人才。

5 结语

采用EPC 工程总承包模式，是今后国内项目建设模式的必然趋势。设计企业应适应这个发展趋势并积极转型，在工程总承包项目中强化设计的主导作用意识，完善设计管理制度，充分发挥设计在EPC 工程总承包项目中的主导优势，真正实现建设项目的价值提升。