国际油气公司投资管理对标与思考

庄妍，张勃，蔡露露，邹梅妮(中国海油集团能源经济研究院，北京 100036)

0 引言

对标管理起源于20世纪70年代，是加强企业内部管理重要方法，对标就是通过收集行业领先企业在管理、运营等方面的优秀做法，完善自身生产、管理体系，力争赶上和超过对标对象的过程。王武[1]和欧阳冶力[2]认为，对标管理是提升企业核心竞争力、改善经营业绩相对直接有效的管理方法，国有企业在提升管理过程中采用对标管理理念与模式有助于发挥国有资本的优势。赵前[3]、张丽[4]、张永生[5]从对标管理的本质、步骤、常见误区、需要把握内容等方面开展对标世界一流管理提升活动的实施方法和注意事项进行了深入研究。文章在前人的理论方法和实务经验基础上，对能源企业的投资管理进行深入分析和思考，并提出投资管理提升建议，以期在“双碳”目标约束下，确保能源企业实现向低碳能源转型和保障投资效益。

1 国际油气公司投资管理对标总结

国务院国资委正在开展对标世界一流管理提升活动，并部署“国企三年行动计划”[5]，要求国有重点企业要对标世界一流企业，打造具有全球竞争力的世界一流企业。对比国际石油公司在投资决策机制、管理程序、风险管控、过程监督、信息化等方面的特点，总结得出国际石油公司投资管理呈现出的特点，具体对比情况如表1所示。

表1 投资支撑体系对比分析表

1.1 决策机制健全，职责明晰

国内外石油公司组织结构简洁、职责明晰，一般建有“集团公司-业务公司-地区公司”三级投资管理体制[6]，国外石油公司投资决策的制定强调规划引领，重点关注保值增值，例如BP公司资本价值流程(即C P V)包括六个环节[7]，前三个环节是选择好项目的基础，后三个环节的作用则是保证实施好所选择的项目。此外，各公司要求在项目完成后一定时间内对投资决策及实施环节进行全面检查，总结经验和教训，以提高管理水平和投资效益。

1.2 分级管理，科学决策

国内外石油公司按照决策权限分级授权，采取类似于限额分级管理的机制，决策主体取决于项目的投资额，例如BP投资决策基于对多方案进行可行性、合理性比选，筛选最优方案。因此，国外公司都有组建投资决策咨询机构，使其成为决策组织体系的一个有机组成部分，例如壳牌公司的全球解决方案(GSI)[8]，包括管理咨询服务、技术指导和咨询、融资等领域的人员，在整个FID的前期决策中起到沟通、协调的作用。

1.3 关注前期，重视风险

国家大型石油公司均设有专职风控部门负责投资风险的相关工作，同时设有由公司高层担任的风险控制委员会，但具体工作流程及职责略有不同；国际对标公司通常会对风险进行量化分析，采用基于风险分析的风险评估方法，结合项目NPV和IRR进行投资决策，国内公司目前的风险评估方法以风险识别和定性分析为主。

1.4 全过程监督，制度健全

从投资项目监管的机构和职责上看，国外石油公司通过成立各种委员会和相关机构共同对投资项目进行监督，包括审计委员会、安全环保委员会、风险委员会、公司事务委员会、社会责任委员会等。从投资项目监督的环节和内容上看，国外石油公司监督重点在投资实施过程，通过内外部专家双重保险，对投资实施过程各个环节进行检查，使项目符合要求，达到全程控制。

1.5 数据资产信息化，制定备选投资方案

从信息化方面看，国际大型石油公司均实现了一定程度的投资管理信息化，但信息集成程度有差异。如BP建立的DSP数据库包括项目全生命周期的成本参数，通过将实际数据与预测数据的差异分析，实现投资管理动态报表和智能分析，为后续项目投资决策提供支持。在确定年度投资规模时，制定出多情景模式下的多套投资方案，已成为国外石油公司普遍做法[9]。

2 对中国油气企业投资管理问题的思考

国际大型石油公司经过上百年的发展形成了相对科学的管理体制和管理模式，成功应对美国、欧洲等国家石油、天然气达峰，目前正积极转型以适应气候能源政策。在借鉴国际石油公司在新能源和绿色基金的初色表现，以及对投资项目的量化风险分析和多方案组合筛选经验，立足我国油气企业在“双碳”目标约束下投资管理运行实际情况，从以下方面进行管理提升，为能源转型提供力量的源泉。

2.1 创新投资管理体系以适应企业快速转型

中国提出“碳达峰、碳中和”目标，对绿色低碳发展和生态文明建设提出了更高的要求，也将催生新技术、新模式、新业态，原传统能源各业务部门组织架构、管理模式可能不适应未来的发展。公开资料显示，中石油设立产业资本投资公司加快推进业务转型升级、中石化建立油气和新能源板块，新能源与油气并举。为更好地贯彻落实国家“双碳”目标，实现传统能源企业快速转型，各企业需要研究建立一套适应能源转型的组织机构、管理体系，助力能源企业快速转型。

2.2 完善金融类投资管理

在加快构建清洁低碳、安全高效的能源体系背景下，为保障中国经济社会高质量发展，油气企业项目投资也必将由传统产业逐步延伸至新兴产业。由于新兴产业往往具有投资风险高、投资回报不确定性高等特点，而金融类投资通过资金配置、资本供给、风险分散等市场机制，可有效促进产业孵化和有效进入，从而实现产业结构的优化升级。金融类投资正逐渐成为企业资产保值增值、推动实现战略发展目标的重要途径，未来或是油气企业投资管理提升的重要方向。

2.3 量化对重大投资项目的风险分析

对标国际石油公司，量化风险分析贯穿于项目的全生命周期，通过对各阶段风险因素的识别和反复迭代，提高项目决策的准确性和预期效益的精度。BP的风险管理包括风险分析、量化风险确定优先级、制定风险缓解措施三步。国内石油公司虽然提高了风险管理意识，但尚未建立定量化投资风险评估系统。建议国内石油企业按照GB/T 27921-2011《风险管理 风险评估技术》的要求，结合公司产业链业务特点，研究建设项目投资风险评估标准，设计风险量化评估模型，为提升投资项目可行性研究阶段的工作质量、科学决策提供支撑。

2.4 提升投资管理数字化程度

现代企业的投资决策是基于大量信息的归纳、推理、评估，综合运用科学预测和多方案比选，筛选最优方案。国际石油公司实现投资管理全流程信息化，国内少数大型石油公司有投资管理业务集成系统。结合油气行业数字化转型需要，探讨油气企业以数据共享、业务服务为核心的共享服务平台。同时，在“双碳”目标下，国内石油公司面临着如何平衡传统油气项目和新进入产业的资金分配问题，探讨利用投资组合工具等信息化手段进行项目筛选，实现高质、高效、高收益的投资管理。

3 结语

对标管理是贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神的重要举措，是增强企业核心竞争力、加快培育世界一流企业的重要支撑，是有效应对新形势新挑战、实现提质增效稳增长的重要抓手。文章通过对标国际石油，建议国内油气企业从创新投资管理体系、完善金融类投资管理制度、量化风险分析、提升投资管理数字化程度等方面开展深入研究，形成一系列管理思想和实施方案，推动油气企业能源转型，助力中国能源产业高质量发展。