基于“三标一体目标实现”的绩效管理体系构建

谢庆隆，冯晓虎

（成都生物制品研究所有限责任公司，四川 成都 610023）

随着移动互联网时代的发展，企业运营环境愈加复杂，面临的内外部环境变化日趋频繁，不可控因素增多，企业管理信息化、组织机构扁平化趋势进一步加强。如何通过改进企业人力资源管理方式，优化绩效管理体系，促使企业更好地适应内外部环境因素的变化，确保员工持续成长，实现企业和员工共同发展，值得进行探讨。本文在对传统绩效管理体系弊端分析基础上，结合企业三标一体化认证要求，讨论如何基于“三标一体目标实现” 来构建绩效管理体系，建立以目标监测体系为依据的绩效考核体系，并对在实施过程中可能存在的问题进行分析，避免或减少企业在实施过程中陷入误区，从而提升企业绩效管理水平，促进企业健康可持续发展。

1 传统绩效管理体系弊端

传统绩效管理体系通过将企业战略目标逐层分解落实后，确定形成组织绩效考核指标和岗位考核指标。目标指标的制定更侧重于执行，缺乏行之有效的沟通，对于运行稳定，受内外部环境因素变化影响较小的企业，能够较好地实现目标传导。随着知识化、信息化和智能化时代的来临，传统的绩效管理体系弊端愈加频显，主要体现在以下几个方面。

1.1 认识不足，参与度低

绩效管理企业管理的一项重要工具和手段，从绩效计划、绩效监测、绩效考核、绩效反馈和绩效沟通等各个环节均涉及每一级组织和员工。在传统的绩效管理体系中，高层重视组织战略目标的分解，人力资源部门重视组织绩效考核，各组织部门则侧重绩效考核结果，员工则重视绩效考核结果的运用，公司整体容易缺乏对绩效管理全面和系统性认识。很多时候，大家误以为企业的绩效管理仅仅是人力资源部门的一项职能工作，忽视了自身参与绩效管理的重要性，缺乏正确的角色定位；员工认为绩效管理是企业作为约束自身的一种手段，自己更多的是作为一个考核对象而被动参与进来，进而在绩效管理中，各级员工参与度不高，缺乏积极性。

1.2 重目标，轻过程

在传统绩效管理中，绩效目标指标更多地被设计为考核节点目标完成状态，往往以时间节点状态目标完成情况为考核依据，缺乏对目标实现过程中各项指标运行情况的有效回顾和监测。对于员工绩效考核而言，由于轻视对员工执行过程的监督和检验，或者员工在日常工作中无法及时获取绩效考核结果情况或获得有效的绩效辅导，往往无法准确及时地调整和改进工作，从而造成业绩不达标，同时也存在着绩效考核周期前突击工作，突击表现的弊端。

1.3 指标不全，忽视改进提升

传统绩效管理指标的设置，更多的是以企业发展战略和规划为依据，侧重于企业的主营业务，比较容易忽视对企业内外部环境变化的适应性考核和管理；员工绩效考核指标更多来源于部门职能和岗位职责内容，缺乏对企业战略目标分解的落实和支撑；由于考核指标的制定通常由上级下达给下级，忽视绩效目标沟通，无论绩效考核目标是否合理，下级往往都只有被动接收和被考核，即便绩效目标指标发生重大变化，也无法及时进行修正和调整。绩效考核结果更多的作为组织运行和员工工作任务完成的一种衡量工具，缺乏绩效反馈，员工往往无法掌握自己绩效考核结果，无法准确地根据自身绩效考核结果进行有效的绩效改进和提升，从而导致绩效管理结果达不到预期的效果。

2 基于“三标一体目标实现”的绩效管理体系

以企业开展三标一体化认证为契机，运用风险思维和PDCA，基于“三标一体目标实现”体系，构建企业绩效管理体系[1]。基于“三标一体目标实现”的绩效管理体系设计思路，如图1 所示。

图1 “基于三标一体目标实现”的绩效管理体系设计

2.1 目标指标的制定

（1）明确的目标指标来源。传统的绩效管理以企业主营业务为导向，重视产品和服务质量体系建设，关注产品和服务的质量指标，忽略了能源、职业健康安全相关内容的监测和考核，存在一定程度上的目标管理各自为政、互为中心，自成体系的弊端，目标指标管理分散且不聚焦，容易造成顾此失彼或抓不住重点。

基于“三标一体目标实现”的绩效管理体系，将在有效落实企业发展战略和规划目标的基础上，整合质量、能源、职业健康安全三个体系目标指标，并结合企业内外部环境因素变化、年度风险评价结果、相关方的需求和期望、年度管理评审输入内容等确定年度绩效管理指标。

（2）目标指标制定的基本原则。目标指标的制定，必须坚持SMART 原则。

S（Specific,具体的）：目标指标制定应尽可能具体、清晰、明确,能够进行准确的描述，不可抽象模糊，要尽可能地对绩效标准进行量化，同时对于难以量化的指标需要具有明确的关键成果标准或时间节点，能够对期望达到的工作成果进行准确的描述。

M（Measureable,可衡量的）：目标指标制定应是可被测量且容易测量的，一方面，需要尽可能地将绩效考核目标进行量化，设置量化指标，选择有效的适当的衡量方法；另一方面，对于不能量化的指标，可以通过确定关键成果和缩短监测周期的方式进行有效衡量。

A（Achievable，可达成的）：目标指标制定应是经过努力可以实现的，既不过高也不能偏低，目标设置过高，容易造成目标不能实现，挫伤组织和员工的积极性；目标设置过低，目标太容易实现，不能有效的促进员工绩效改进和提升。

R（Relevant，相关的）：目标指标制定应与公司战略规划、组织职能和岗位职责保持一致，且与其他目标具有一定的相关性，基于“三标一体目标实现”的绩效管理体系中的各项目标指标均作为企业绩效管理的有机组成部分，相互关联和影响。

T（Time-based，一定时限的）：目标指标制定应设置明确的完成时限，促使目标在规定的时间内完成。根据绩效指标的性质、内容等分别设置了月、季、年等不同的监测和考核周期，从而准确监测各项指标的实施完成情况。

（3）目标指标制定方式。坚持自上而下、自下而上的方法制定和确定年度绩效指标，通过建立任务目标分解，并强化全员参与和过程控制，实质上践行了目标与关键成果法（OKR）绩效管理理念。根据公司发展战略、经济目标、能源目标、职业健康安全，完成对组织目标的分解，并组织各部门、公司高层就年度任务目标分解情况进行沟通讨论，确保公司高层同部门就年度任务目标达成一致。

组织各部门完成年度任务目标实施方案策划，内容应包含但不仅限于指标含义、目标值、目的、测量公式、测量周期、验证材料、数据来源、测量者、被考核部门、指标分类、实施方案等项目。

将部门分解到的目标逐层分解落实到员工，通过双向沟通的方式，确定员工年度绩效考核内容及指标，同时确保员工绩效考核指标内容覆盖组织绩效考核指标。

2.2 绩效监测及指标调整

建立绩效指标监测机制，根据各项指标的内容和性质，确定监测周期，由被考核方按期上报给考核方，对于按期达成目标的指标，继续原有的方案措施进行跟踪和目标监测；对于未能如期完成目标指标或目标趋势变差的指标，需对此类目标进行原因分析及制定进一步措施，并完成“偏差情况说明及原因分析”“下一步改进措施”及“措施完成时间”等内容。同时，将组织目标体系监测结果报公司高层，一方面，让高层及时了解企业目标的实施进度和完成情况，为高层决策提供有力依据；另一方面，对于未能有效完成的指标，可以寻求高层提供协助，促进绩效目标的达成。

建立目标指标调整机制，对于因内外部环境因素发生重大变化导致原有的指标设置不合理或者目标标准不合理的，在绩效双方进行沟通后，按照一定程序可以进行调整。

2.3 绩效考核

以“三标一体目标”监测结果为依据，构建组织绩效考核。根据目标指标内容，绩效考核方式分为量化类指标考核和时间节点类考核。其中，量化类指标考核规则，见表1。

表1 量化类指标考核规则

对于时间节点类指标，则由考核方对考核周期内未按时间节点完成的指标内容，根据考核节点内容完成程度予以评分。

2.4 绩效结果运用

拓展绩效结果的运用范围，除常规的将绩效结果作为绩效薪酬发放的依据外，更多的需要将绩效考核结果作为改进提升组织和员工绩效的重要标准，促进员工主动提升专业技能和岗位胜任能力。同时，建立员工绩效结果积分机制，将员工绩效考核结果积分作为员工薪酬调整、职级晋升的重要依据和前提条件，有效地将绩效考核体系同员工职业生涯发展体系相契合。

2.5 申诉机制

强化绩效反馈，及时向绩效考核相关方反馈绩效考核结果。如果对绩效考核结果持有异议，可以在一定时限内，就考核结果提出申诉，超过申诉期限视为已认可考核结果，其逾期提出的申诉将不予受理。绩效管理部门在收到申诉后对申诉事由进行信息收集核实，并提交绩效与考核委员对申诉进行裁定，根据裁定意见将最终申诉处理结果反馈给申诉方。

3 容易出现的误区

（1）正确认识“三标一体目标”体系同绩效管理体系的关系。基于“三标一体目标实现”的绩效管理体系中，三标一体目标体系即绩效管理体系的指标来源和依据，不能将三标一体的目标同企业的绩效考核目标相剥离。

（2）目标体系的构建要合理平衡管理效率与管理效益之间的平衡，做到管理出效益。要合理设置考核指标的数量，既要做到有效管控，又要做到管控有效，单项指标考核权重不低于5%，重点指标权重不高于30%，不能片面的追求"大而全"，否则将出现考核重点不突出。

（3）构建“三标一体目标”体系时，要注意质量和环境、职业健康安全目标的有机结合，不是简单重叠相加；制定目标指标时要注意区分绩效考核指标的结果与内容,同时坚持有利于过程控制，持续改进的原则。

（4）为了进一步提升绩效管理的精细化程度，要尽量量化各类指标，减少主观性评价指标，确保考核内容的一致性和可比较性。同时，强化了绩效反馈和绩效改进，根据监测结果制定实施计划；根据考核结果和反馈意见制定改进方案等。

4 结论

在信息化时代，企业绩效管理内容将更为复杂，但绩效管理的本质始终为“提升组织效能，促进员工提升成长”。目前而言，基于“三标一体目标实现”的绩效管理体系，能够有效将企业“三标一体目标”体系同绩效管理有机结合，能够适应企业内外部环境因素变化，但并不意味着放之四海而皆准。企业需要构建能够促进自身发展的绩效管理体系，从而提升创新能力和竞争力，促进企业健康可持续发展。