基于TOC制约法的中小制造型企业数字化转型策略案例研究

肖斐，陈凯佳

（商丘工学院 经济与管理学院，河南 商丘 476000）

0 引言

“十四五”期间，中国将全面进入数字经济时代，数字化转型是“十四五”企业变革和发展的“新基建”[1]。在大势所趋、市场竞争需要、来自客户端的倒逼机制以及技术发展的引领等驱动作用下，数字化转型升级已经成为数字化时代制造企业谋求生存和发展的重要出路，诸多制造企业都在积极寻求生产经营与数字技术的融合[2]。

近几年来，国内学者聚焦企业数字化转型的理论机理和实践路径开展了卓有成效的研究。任保平理论研究数字经济引领高质量发展的逻辑是企业层面形成新的盈利模式，从制造端、供应链到销售端实现数据化，通过这些数据判断消费需求，并提高产业链效率。李辉[3]等按照机制--路径--对策的分析入手，从业务流程、产品理念、思维模式、组织结构等角度阐述企业数字化转型的机制，从转型模式选择、商业模式创新、敏捷组织打造、数据资产管理等层面考察企业数字化转型路径，设计包括技术基础设施建设等在内的转型政策体系。高卉杰等深入分析中小企业数字化发展典型实践，概括总结中小企业转型升级路径、指出推动智能制造的未来发展趋势。张夏恒[4]基于调研数据，分析中小企业的数字化转型障碍、驱动因素并提出针对性的转型路径建议。孙新波等从数据赋能视角实现敏捷制造的过程进行案例研究，详细解释制造业企业通过数据赋能实现敏捷制造的过程。苏钟海等从组织赋能视角研究制造企业实现数据驱动生产的机理，组织赋能主要包括组织结构赋能、组织成员赋能、组织资源赋能。

综上所述，随着数字化转型实践的深入推进，国内一些研究已经开始关注企业层面的数字化转型，为进一步推进企业数字化转型提供了重要参考，但受企业所处行业、规模、发展阶段、人力资源、资金支持的内在约束，针对中小制造型企业实施数字化转型缺乏可操作性的过程策略研究，在转型路上还没有先例可循，也缺乏最佳实践案例。有鉴于此，基于TOC制约法的思维模式以及五大核心步骤运用机制，探寻中小制造型企业成功实施数字化转型的策略并构建模型，以期给中小制造型企业数字化转型提供借鉴与差异化复制的可能。

1 基于TOC制约法基运行机制的基础分析框架

TOC最重要的贡献在于企业如何集中利用有限的资源以达到最大的收益，但“局部效益规则”在企业中触目皆是。按照TOC五步骤，企业经营者一旦确定企业生存和发展的制约因素，就需要挖尽内部资源，并令其他一切“迁就”它时，就需要打破“局部效益规则”，不应该再基于局部效益的思维，而要从上而下，从下而上去考虑整体效益，这不是一件简单的事。在组织结构方面，企业需要适时调整组织结构，通过组织设计提高对资源的整合效率以实现组织目标；在组织成员方面，一方面需要打破旧有的思维模式，具备数字化转型思维，一方面要求员工打破部门之间的藩篱[5]。在资源方面，让组织资源都能链入数字化转型，从而驱动资源的整合，提高资源的高效协同，提高组织资源的响应能力。基于TOC制约法的思维方法以及五步骤的机制，探寻中小制造企业成功实施数字化转型的策略，据此构建基础分析框架，如图1。

图1 基础分析框架

2 案例描述

A企业成立于2000年，经过21年的发展，现在是一家集研发、生产、销售为一体的水性涂料生产制造型企业，产品主要涵盖建筑水漆、家装水漆、工业水漆、辅料等四大类，现有员工300多名，年销售额达2亿元。

A企业借着建筑涂料发展的契机，凭借创业团队坚韧不拔的摸索、逐步在市场上站稳脚跟，但企业管理的问题日益凸显，2012年前后，不良效应已经严重影响企业运营，客户投诉发货慢，发错货，内部订单执行不及时，采购、物流跟不上，成本核算困难，各部门之间的抱怨越来越严重等。A企业实际控制人机缘巧合地接触到TOC制约法的企业管理思维模式，果断引进管理人才，从此踏上了以有效产出为指导理念的企业管理实践之路。成立决策小组，基于TOC思维模式，分析公司发展过程中的制约因素并采取行动。为此，在组织结构方面，成立运营管理部，对接销售人员的订单与内部任务的分配与管理；样品部与生产部分离，直接接受样品订单。整合内部资源，在物料采购、订单执行、物流、成本核算、财务会计等方面尚不能得到很好地解决。决策小组最终讨论决定引入ERP系统。为确保ERP的顺利实施，成立以中层管理人员为主要成员的ERP实施小组，带动各部门、各环节都围绕ERP的推行进行协调与配合，一方面顺利实施ERP，一方面能够满足市场供给。

ERP的引进与使用基本解决了财务核算、订单执行、采购和物流等关键业务流程存在的管理，但此时A企业拥有的产能，比市场愿意给的订单要高得多，制约因素回到市场。塑造品牌，借助合适的平台加大推广与宣传，提升销售人员整体素质是必经之路。决策小组又一次调整组织结构，成立市场部和销售中心。统一设计CIS，通过传统媒体与新媒体融合进行广泛传播。继续在重点市场投放高铁站、高速户外、火车站、电视、交通广播等传统媒体的广告；另一方面，立足官方网站开展SEO、SEM网络营销，与百度、258等第三方服务商深入合作；借助微信公众号社交媒体平台开展用户管理与服务；通过百家号、视频号、抖音等新媒体平台的运营，进一步提升企业形象。

销售能力的提升又会令制约因素回到生产。涂料行业经过多年的发展，生产系统也成熟起来，从投料、生产到计量、调色、包装、码垛整体智能化已经在三棵树等一线品牌中成功实施，成效显著。A企业团队，经过实地考察、学习，并结合公司实际情况，深入与设备公司一起梳理生产系统数字化转型需求，最终达成现有业务场景与数字化应用完美结合的解决方案。A企业的生产智能化在2年内正式投入运行，截止到2020年，员工达300多人，销售额2亿元以上。

A企业管理数字化也在逐渐实施。打通ERP生产系统功能模块，使用钉钉提升外勤人员管理、OA管理等效率与效果，借助微信公众号订单系统的打通，提高订单的及时性与准确性，采用二维码付款、电子签章等给业务成交带来极大便利。

3 案例讨论

3.1 找准数字化转型切入点

A企业借助TOC制约法的思维模式时时思考影响企业运作的制约因素是什么。在数字经济时代的大环境中，A企业的数字化之路是从企业发展的制约因素切入的。

3.2 数字化转型实施

图2 找准数字化转型切入点

对中小企业而言，由于资源有限，力量薄弱，数字化转型模式一般是“他转”带动“自转”。因此，中小企业在发展的过程中，不停关注同行业一流企业，对标自身发展；紧盯上下游企业，利用上下游企业的供应链协同倒逼自身转型，不断提升企业各个价值链环节的数字化水平，积极引入大数据、移动互联网、云计算等保障性信息技术和服务。

数字化转型从制约因素切入，一旦确定数字化转型的环节，就想办法强化它，从保障数字化转型顺利实施的角度管理企业资源配置，实现这一目标，需要组织成员、组织结构、组织资源方面保障。

在组织成员方面有3个关键因素：①决策者具备数字化转型思维。决策者数字化转型思维活跃，转型意愿强烈，认知与理解数字化转型内涵、优势与必要性，在企业决策者带领下的决策小组以及数字化转型小组，管理思维明确原则问题，没有把数字化转型看作纯科技项目而置身事外，而是懂得什么才是最重要的，是一定要盯紧的，有关数字化转型环节的资料是重要的，要懂得活用这些为数不多但极为重要的资料，并及时采取应对措施，以能够挖尽内部资源的潜能，最终收获整体效益。②加强中层管理人员管理与整体素质水平的提高。实施数字化转型要求高度整合资源，但“局部效益规则”在企业中触目皆是。作为中层管理人员，是公司生存与发展的中坚力量，一般负责某个部门或者某项业务，通过他们承上启下的桥梁作用，促使组织战略与目标的实现。数字化转型要求转变员工的部门心态。员工是很难超越自己部门的责任去思考问题的，每个人的思路都是部门性的，现在需要员工打破部门之间的藩篱[1]，部门负责人在其中扮演的角色重要性不言而喻。不难理解，这需要大量的教育培训，尤其是对中层管理人员，需要涉及相应的培训课程，如制约因素管理、迁就、加快工作流程、改掉局部思维等。③企业内部必须有“懂行人”。“懂行人”一方面能够发现数字化转型的需求，填补传统业务场景与数字技术应用之间的鸿沟；一方面需要切身参与，沉浸其中，辛勤耕耘，发现核心业务的场景化痛点，有能力与数字化服务商精准对接，设计真正创造价值的数字化转型解决方案。

在组织结构方面，成立决策小组，成立以中层管理人员为主的数字化转型小组，实现对信息高效流通的需求，职能部门间不再各自为是，而是围绕数字化转型环节，打破边界，在结构上降低信息传递的中断频率和传输黏性，提供信息传输的质量和效率，提高对资源的整合效率。适时的成立运营管理部、市场部、销售中心、研发中心、样品部与生产部分离等均是为了明确角色定位与职责分工，保证业务流程的顺畅。

在组织资源方面，通过组织制度、规则和办法等提高组织成员参与经营的可能性，销售额与销售部、运营管理部、生产部、样品部、研发部、工程部等部门全部与销售额挂钩，采用“底薪+销售额提成”的薪酬结构，在薪酬结构的激励模式下，各部门工作聚焦有效产出（销售额的提升），有效打破局部效益规则，聚焦整体效益的实现。数字化转型作为突破企业发展瓶颈的重要抓手，并随着数字化的逐步深入，组织资源越来越数据化、标准化和联网化，越来越容易高效协同。特别强调的是，根据企业的发展、市场的需求、企业内部资源等动态变化，当数字化转型环节顺利实施后，需要转入下一个环节时，要重新检查组织资源，优化流程制度，确保数字化环节移动后，组织资源的重新定向与调整。

3.3 中小制造型企业数字化转型策略模型

制约着中小制造型企业发展的关键环节，一般是关键业务流程管理、营销与销售、生产制造等。生产运作的改善，会令制约因素移向市场，而销售能力的提升又会令制约因素回到生产，企业管理也需要不断地提升，每当制约因素移动，而企业还没有准备好时，企业的表现就会直线下降，因此，需要不停判断与思考数字化转型，结合自身发展阶段和核心需求，从最关键环节、最急需改进的环节，作为数字化应用和转型的切入点，局部环节先动起来，充分调动和整合内部资源，促使数字化转型成功。中小制造型企业数字化转型策略模型见图3。

图3 中小制造型企业数字化转型策略模型

4 结语

基于TOC制约法思维模式及五大核心步骤的机制对A企业实现数字化转型的实践进行经验总结，构建了中小制造型企业数字化转型策略模型。深入分析案例实践的过程，从企业主体出发，将组织成员保障、组织保障与组织资源保障在实施数字化转型过程中的作用进行了详细描述，使数字化转型策略更有实践价值，值得同行业或者不同行业的中小制造企业，甚至大型制造型企业以借鉴和参考。