国有企业研究院创新管理与实践——以中国石化石油勘探开发研究院为例

冉启佑，金之钧，2，3，王晓峰

（1.中国石油化工股份有限公司石油勘探开发研究院；2.页岩油气富集机理与有效开发国家重点实验室，北京 100083；3.北京大学能源研究院，北京 100871）

习近平总书记在2016年全国科技创新大会上讲话指出：“企业是科技和经济紧密结合的重要力量，应该成为技术创新决策、研发投入、科研组织、成果转化的主体。”企业在国家创新战略中的定位，决定了企业必须对创新进行有效管理，唯有如此，才能真正发挥创新的主体作用。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，在建设创新型国家的进程中具有举足轻重的地位。国企研究院作为企业科技创新的主体，就使命和性质而言，必须成为企业技术创新和管理创新的排头兵。

然而，改革开放以来新一代民营企业科技创新风生水起，通讯行业的华为、汽车行业的吉利、能源行业的新奥等民营企业是其中代表。也有学者认为民营企业创新更具活力。国企创新存在体制机制上的障碍，例如，王彦玲［1］在“国企与民企创新机制和效率比较与改进研究”一文中，从制度、技术、市场、组织和管理5个创新维度，剖析了国企存在的不足。认为国企在制度上内涵比较复杂，市场决策和创新战略制定基本上由政府主导；在技术创新上没有主动性；对市场动向不敏感，不能及时做出调整；同时由于制度僵化且组织机构错综复杂，管理层次多导致信息传递慢，不利于实现管理创新。张正平［2］在“从‘三制’看国企民企”一文，对比分析了国企和民企的优劣势，认为国企要突破分配体制框架难度较大；同时，国企在制度设计上也因计划经济时代的贯性往往缺乏科学性；在机制改变上也通常局限于企业家个人的能力和素养。其它学者如张嘉慧等［3］关于“国有企业绩效管理研究”、陆超芸［4］关于“国有企业人力资源管理问题研究”，都从不同角度对制约国有企业创新的因素作了研究。

综上看出，影响国企创新的因素既有体制层面的，也有机制层面的。但从笔者所在单位的创新管理实践来看，尽管国企存在这样或那样的问题，但并不代表国企研究院不能作为。相反，国企研究院只要把责任与担当放在第一位，聚焦“支撑当前，引领未来”的主题任务，发挥国企的资源、市场、集中力量办大事等方面优势，领导班子特别是主要领导主动作为，就一定能做到践行科技创新的主体责任。

1 创新管理的时代背景

1.1 创新管理的基本理论

创新理论(Innovation Theory)是20世纪初由美籍奥地利经济学家熊彼特［5］提出来的，经过不断地丰富和发展，已经成为当代最重要的科技与经济密切结合的综合性理论。熊彼特也因此被称为“创新经济学之父”。熊彼特［6］在其《经济发展理论》一书中指出，创新强调的是建立一种新的生产函数，把生产要素和生产条件相结合，产生一种新组合，从而打破旧的经济结构，创建新的经济结构。也就是说，创新是经济发展的内生本质，是一种创造性的毁灭，所以创新理论也被称为“创造性破坏理论”［7］。

继熊彼特之后，“现代管理之父”德鲁克［8］173在《创新与企业家精神》中，提出了7大引发创新的机遇。“颠覆性创新之父”克里斯坦森［9］在《创新者的窘境》中，正式提出“颠覆性创新”理论和“颠覆性技术”的概念。罗杰斯［10］在《产品创新战略》一书中，对经济组织的产品理论作了系统的归纳和创新研究。

这些创新理论，客观上对企业研究院的科研工作指明了方向，即要致力于把科技发明转化为解决生产需求实现价值创造。

从世界各国对创新的研究情况来看，美国在创新管理学、创新经济学研究方面处于国际领先地位；欧洲在创新经济学理论和创新政策研究等方面处于领先地位；韩国在技术学习和技术追赶方面取得研究优势；日本在知识创新、精益创新等方面颇有优势；印度在原生态创新、朴素式创新、反向创新等领域提出新的理念，在创新研究方面独树一帜［11］1。

我国于20世纪80年代中期开始启动创新研究，清华大学、浙江大学是其中的先行者，他们的研究取得的成果对国家决策产生了重要影响，特别是在引进消化吸收再创新、组合创新、全面创新、协同创新等方面取得令人瞩目的进展［11］2。

关于创新管理的定义，不同学者有不同的认识和总结［12］。本文讲的创新管理，其内涵是对“创新活动与过程的管理”，是管理科学的一个分支，是为实现创新目标，运用计划、组织、领导、控制等管理职能对创新过程的管理，是知识经济时代管理学的核心内容［8］591-600。

1.2 国企研究院创新管理的动因

企业作为科技创新的主体，主要任务有两项：一是产业核心技术研发，二是科技成果的商业化［13］43-44。作为国企的直属研究院，自然也要责无旁贷地参与承担这两项任务；企业也必将明确直属研究院的行政定位，赋予相应的职责和任务。一般情况下，直属研究院的主要精力是为所在企业提供技术（智囊）支撑，为企业持续发展服务。这是国企研究院开展创新管理的原动力。

在实际运行中，国企研究院的使命和任务，又不完全局限于所属企业，也会根据自身的发展需求和目标，主动参与到政府组织的科技创新活动中去，履行科研院所的一部分职能和责任。一方面要承担应用研究与技术转化，为社会发展战略和国家科技创新战略服务，兼顾知识创新与技术扩散。也就是说，国企研究院的创新，要以研究开发课题为核心，产生新知识、新技术和新产品，并通过帮助企业中试与工业性试验及技术咨询服务等手段，推广和扩散研究课题的创新成果，服务于经济社会发展。另一方面，要承担产业（行业）共性技术的研发。相对于企业专有技术而言，这种共性技术属于“竞争前技术”，也是知识成果迈向应用的第一步［13］60。从这个角度讲，国企研究院开展创新管理是在履行社会责任。

由此可见，国企研究院在科技创新方面具有企业和科研院所的双重属性，因此国企研究院创新管理具有多元性和开放性。

2 国企研究院创新管理的困境

如前所述，创新管理的对象是创新活动及其过程。影响创新活动的因素很多，主要包括体制、机制、制度及其运行过程中来自内部和外部的环境影响。在笔者近30年的职业生涯中，对国企研究院的创新环境深有体会，用当下时兴的话就是“太难了”。一个“难”字，道出国企研究院创新之路的不容易［14］，譬如员工收入受工资总额限制、员工能进难出、主管部门（“婆婆”）多、成果转化协调机制不畅等等。这种不容易，体现在对国企体制机制的不断适应以及对创新过程中各种问题和挑战的及时化解。

笔者在牵头编制所在单位的“十三五”创新规划时，曾经调研过部分国内外知名企业研究院的创新管理情况，对国企和民企的优劣势有一定程度的了解，总体认为国企和民企的优劣势可以形成互补关系，即国企的优势就是民企的劣势，反之亦然。国企的优势主要体现在资源充沛，实力雄厚，能够集中力量做大创新［15］，形成大成果、大产业。譬如我国的高铁、大飞机等国家品牌，以及具有中国特色的陆相油气勘探开发技术、催化裂化炼油技术、乙烯加工等化工技术，无一不是大型国企优势创新的结晶。民企的优势主要体现在制度和机制灵活［16］，人力资源活跃，创新活力大，市场竞争意识强，成果转化快，譬如前面提到的华为、吉利等公司，都是深谙市场之道，用创新杀出一条血路，并挤身国际一流企业行列的民营企业的典范。

在笔者看来，制度建设是创新的基础和根本，体制靠机制来支撑，机制靠制度来保障。无论是国企还是民企，在创新这条路上，都要把握好体制、机制和制度三者之间的平衡关系，唯有如此创新才会畅通无阻。

3 创新管理实践

中国石油化工股份有限公司石油勘探开发研究院（简称石勘院）成立于2000年，人员规模1 000余人。成立之初，这个团队与兄弟单位如中国石油研究院、中国海油研究院等相比，差距非常大；与中国石化的油田研究院相比也有不小差距。能否带领这样一个起步晚、底子薄、资源分散和创新能力不强的研究院走出一条新路，以尽快担起“支撑当前，引领未来”的使命，为中国石化上游提供技术理论支撑的责任，是石勘院历届领导班子面临的主要挑战。

3.1 实施科技创新战略

石勘院“三步走”中长期创新发展战略，明确了定位和职责。提出“建设世界一流研究院”的目标愿景，确立“引领中国石化油气勘探开发技术发展”和“支撑当前 引领未来”的使命。把今后相当长时期的主要任务定位为“当好一个参谋、做好两个支撑、突出3个重点”。当好一个参谋，就是当好油气勘探开发规划部署和上游发展战略决策的参谋，这是研究院的首要任务；做好两个支撑，即做好中国石化新区和海外油气勘探开发两大领域技术支撑，这是实现中国石化上游发展目标的重要保证；突出3个重点，就是把研究精力主要放在海相碳酸盐岩层系油气勘探理论与评价方法、缝洞型碳酸盐岩油藏开发、特殊天然气藏勘探开发3项核心技术上。

科技创新是石勘院创新管理的首要任务。发展思路上，坚持“人才为本、创新为魂、技术立院、业绩立位”的办院宗旨，树立协同发展、创新驱动、资源共享、开放合作、提质增效的发展理念，建立健全创新产业链。发展方向上，聚焦“海相、海外和非常规”三大领域，突出提高商业发现率、难动用储量利用率和油气采收率。

技术研发上，长期致力于科技研发体系的建设。持续加强5项核心技术（海相层系油气成藏理论与勘探评价技术、复杂碳酸盐岩油藏开发技术、特殊天然气藏开发技术、低渗透油藏提高采收率技术、页岩油气勘探开发技术）和8项特色技术（海外项目快速评价技术、勘探开发应用信息技术、特殊储层预测技术、油气地球化学勘探技术、油气勘探开发决策支持系统、储层改造与保护技术、多波多分量地震技术、高精度地震成像技术）攻关，超前布局页岩油气、油页岩、地热等基础性、前瞻性研究。在做大做强集团公司层面的科技攻关和技术支撑业务基础上，主动进军国家队，承担国家重大专项、“973”“863”等研究项目（课题）。大力加强实验室创新平台建设，建成了页岩油气富集机理与有效开发国家重点实验室、国家能源页岩油研发中心、国家油页岩开采研发中心和4个集团公司级重点实验室。开门办院，招贤纳士，着力打造以科学家为中心的创新团队。这些创新举措，为实现“世界一流研究院”奠定了坚实基础。

3.2 建立健全管理体系

技术和管理，双轮驱动石勘院的高速发展，相互促进、相得益彰。在管理理念上，立足于“走出去”发展需要，较早建立了以项目三级质量控制为核心，集健康、安全、环境于一体的QHSE管理体系［17］。在制度建设上，创新建立了“业务驱动、分类管控”的两级制度体系，并以此为基础建立了涵盖管理业务的流程运行体系。在风险管控上，建立了以内部风险防控为导向，集审计、法律、纪检、监察及职能部门相互监督于一体的大监督体系［18］。

同时，紧跟时代潮流，全力推进“两化融合”，创新建立行业领先的信息化管理体系。在国内三大油公司直属研究院中率先建成科研项目管理系统，建成了行业内第一个地质资料管理平台、第一个企业级勘探开发云中心、第一个支撑科研工作的IPD（集成产品开发）平台［19］、第一个集团级知识管理平台。构建了中国石化科研板块的第一个经营管理平台、第一个“一站式”服务的企业级综合信息门户（I3）、第一个集软硬件应用管理服务于一体的勘探开发云管理平台。这些信息化平台的建成，极大地推动石勘院进入赶超世界一流研究院的快车道。

3.3 人力资源管理是创新管理的核心

人才资源是石勘院的第一资源，管理高智商的人才队伍是石勘院创新管理的关键所在。建院初期便在石油行业国企研究院中率先开展“全员竞聘上岗”，彻底打破了“铁饭碗、大锅饭、平均主义和论资排辈”的旧制；建立了以薪酬分配制度为核心、向科研倾斜的科研、管理、技能“三支队伍”序列，实施全员目标责任制考核机制，对新员工实施3年考核最后10%的人员硬淘汰，做到了人员能进能出、岗位能上能下、绩效能高能低，全方位调动了干部员工积极性。

多年的创新发展，业绩骄人。从2000年到2017年，科研人员比例由42.4%提高到76%，经济总量增长了8.4倍，固定资产增长了20倍。基本实现了建成集团公司上游旗舰院的目标，成为国家科技创新的重要参与者。科技创新成果获得国家科技进步奖11项（其中特等奖1项、一等奖2项）、国家技术发明二等奖2项。管理创新成果获得国家级企业管理现代化创新成果奖1项。

4 结论

创新的本质是把科技发明转化为解决生产需求实现价值创造。创新管理是对创新活动及其过程的管理，企业研究院应该通过实施创新管理实现创新发展。

国企研究院的内在属性决定其不仅要做企业科技创新的排头兵，也要履行科技创新管理的社会责任，为经济社会发展和国家科技创新战略服务，兼顾知识创新与技术扩散，承担产业（行业）共性技术研发。

影响国企研究院科技创新的体制机制问题不少，但石勘院创新管理实践证明，通过发挥领导班子特别是主要领导的作用，探索创新机制，实施科技创新战略，建立健全管理体系，就一定能够为国企发展和建设创新型国家作出应有的贡献。