勘察设计行业企业分支机构综合管理系统建设方法研究与实践

王睿，石佳杭，薛钰霦

（中国中元国际工程公司，北京100089）

1 引言

过去10余年，中国城镇化率从2010年的49.9%提升到2020年的60%之多。城镇化进程的快速推进，为勘察设计行业提供了良好的市场空间，诸多勘察设计企业在业务增长和多元化拓展方面都取得了优异的成绩[1]。与此同时，国家大力实施区域发展战略，京津冀协同发展、雄安新区建设、粤港澳大湾区、海南自贸岛和长三角一体化建设，以及东北振兴、东部率先、西部大开发、中部崛起持续推进，在这样的背景下，各个设计院在全国主要城市建立了分支机构，积极响应国家的区域发展战略，为当地的建设发展作出贡献。同时，也期望总部和分支机构实现1+1＞2的协同效应[2]。

全球新一轮科技革命和产业变革加速孕育兴起，人类已经进入从工业社会向信息社会过渡的转轨期[3]。对勘察设计行业而言，近20年来，行业的信息化水平逐年提升，经过“十三五”的发展，勘察设计企业普遍认识到信息化对企业发展的支撑和引领作用，认识到信息化具有提升企业核心竞争力的重要作用。国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要，以专门的篇章论述数字化发展，提出“加快数字化发展 建设数字中国”的目标，对勘察设计企业的数字化发展指明了方向。

为更好满足企业总体发展的需要，提升分支机构的管理水平和信息化水平，需要将各分支机构的信息系统与总部的信息系统统筹考虑，通过信息化建设解决“信息孤岛”“管理孤岛”和“资源孤岛”问题，实现信息协同、业务协同和资源协同，有效提高工作效率，实现企业的管理提升、经营生产体系和科研体系的变革。

2 总部赋能分支机构

2.1 总部管理分支机构的模式

总部与各分支机构的管理模式，总体上可分为“运营管理”“战略管理”和“财务管理”3种模式。

1）运营管理模式下，总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，对企业资源进行集中控制和管理，从战略规划制定到实施几乎什么都管。

2）战略管理模式下，总部作为战略决策中心和投资决策中心，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

3）财务管理模式下，总部作为投资决策中心，管理方式以财务指标考核、控制为主。

常见的勘察设计企业组织架构图如图1所示。

无论采取何种管理模式，从本质上说，就是实现整体利益的最大化。具体说来，是通过处理总部与分支机构的关系，在充分发挥分支机构主动性和创造性的同时，在总部层面上形成整体大于各部分之和（即“1+1﹥2”）的效应[4]。

为实现上述目标，就需要总部对各分支机构赋能。总部可以从经营、技术、管理多个方面为分支机构赋能，并辅之以干部梯队和企业文化建设。究其根本，是要实现信息的互联互通和数据资源的共享。

2.2 分支机构综合管理系统建设的原则和目标

总部赋能分支机构，要做到数据的互联互通。因此，分支机构的综合管理系统建设要以“建立统一的分支机构信息化标准体系，强化总部与分支机构的信息共享和业务协同保障”为原则，按照“一套平台、多级门户”的整体思路，部署协同办公系统，总部和各分支机构按级别、按权限配置不同的企业门户，以“开发适合于分支机构发展的业务管理流程，满足分支机构的管理和发展需要”为目标，做到数据库和表单字段的统一，实现数据的互联互通和资源的共享。

3 分支机构综合管理系统建设的方法

分支机构综合管理系统的建设，应遵循信息化系统建设的一般规律，在具体实施过程中，根据总部和分支机构的管理关系、总部与分支机构的信息化水平以及分支机构所在地的地域特点，在不同阶段要采取有针对性的措施。通常情况下，分支机构的建设方法如下。

3.1 成立工作组

工作组的成员组成，根据原则和目标确定。目前，多数勘察设计企业的管理模式如图1所示，管理要求和相关数据根据职责分工分别在不同的部门中，这就需要将相关部门的主要负责人纳入到工作组中，协调相关流程的制定以及数据资源的共享方式。

图1 典型的勘察设计企业组织架构图

3.2 成立各分支机构实施小组

各分支机构选派系统建设工作的具体负责人员，与总部信息化管理部门选派人员共同成立各个实施小组，实施小组负责开展系统建设具体工作，梳理需求、系统表单和流程。分支机构综合管理系统组织架构图如图2所示。

图2 分支机构综合管理系统组织架构图

3.3 制定实施计划

实施计划一般包括以下几个阶段：需求准备、需求确认、项目实施、系统调试、系统上线、基础设施建设以及工作计划评估。

3.4 项目验收

待上线运行稳定后，对照需求和调整情况，确认最终系统建设内容，并进行验收。

3.5 分支机构综合管理系统建设流程图

分支机构综合管理系统建设流程图如图3所示。

图3 分支机构综合管理系统建设流程图

4 分支机构综合管理系统建设的实践

根据上述原则和方法，笔者所在公司组织相关部门和人员，开展了分支机构综合管理系统建设。

4.1 拟定工作方案

工作方案的制定，一般包括指导思想、具体原则、工作目标、重点任务、组织机构、实施步骤、保障措施、责任分工等。其中，需要特别注意的是工作目标。在目标确认过程中，应将调查研究和预测技术这两种科学方法有机结合。首先，应了解公司总体的战略目标，并在此基础上，与各分支机构进行沟通，了解其需求，同时，也是对分支机构信息化水平的考察。

通过前期调研工作，公司提出了“相同业务统一管理标准，兼顾地方特殊需求”的基本原则，以及参照总部系统当前的标准进行建设的具体目标。

4.2 成立组织机构

首先，成立了由总部各职能部门和各分支机构负责人组成的工作组，公司分管领导担任组长。该工作组的职责主要是审定分支机构系统建设需求、推进分支机构系统建设进程、推进实现系统的统一协同等。工作组下设办公室，办公室设在信息化管理部门。办公室负责与各分支机构的联络，组织进行需求梳理，向工作组汇报系统建设情况。

其次，成立各分支机构实施小组。实施小组要包括系统开发人员，让开发人员掌握第一手的需求信息，并明确各分支机构的系统维护人员，为后期运维做好准备。

最后，召开启动会，通过正式会议的形式，传达公司总部的要求、各方职责以及工作目标与计划。

4.3 制定工作计划

制定工作计划时，需要结合前期初步调研得出流程表单的预估量，明确各个阶段的时间节点。这里需要特别注意的是：

1）需求分析阶段要留有相对充分的时间，前期需求准确定位，将有助于项目的顺利实施；

2）根据各分支机构的信息化水平现状，有针对性地调整局部具体节点；

3）如果有分支机构愿意先行先试，可以提前实施，并为其他分支机构提供模板；

4）由于要统一标准，各分支机构的组织架构会因为系统的实施而进行调整；

5）各分支机构的基础设施建设要纳入信息化系统建设计划，比如网络专线等；

6）明确信息化系统建设过程中的里程碑；

7）明确信息化系统建设过程中的各类文档及其标准。

分支机构综合管理系统建设的详细计划以及对应文件范例，参见表1。

表1 分支机构综合管理系统建设工作计划样表

4.4 系统建设成效

根据上述方法，笔者所在公司按照方案和工作计划开展了分支机构综合管理系统的建设。建设过程顺利，满足了分支机构的发展要求和总部的管控要求。特别要说明的是，通过信息化系统的建设，各分支机构的管理水平和效能显著提升，在第一阶段部署完毕后，各分支机构提出了很多新的需求，信息化意识明显增强。基于统一平台的综合管理系统，打通了管理链条、实现了数据互联互通，为数字化转型打下了基础。分支机构综合管理系统建设内容示意如表2所示。

表2 分支机构综合管理系统建设内容示意

5 结语

本文介绍了勘察设计企业分支机构综合管理系统方法、流程、注意事项、经验和建设效果等内容。分支机构的信息化建设，要根据总部与分支机构的管理模式进行，有条件的企业可以采取先行先试、树立标杆的方式进行建设，与此同时，要注重标准和制度体系建设，以期全面提升管理效能。

通过信息系统，实现数据互联互通，企业可以及时掌握各类运营信息和收集数据。全面、实时和准确的数据，为企业的数字化转型打下坚实基础。