目标管理促文化馆公共文化服务效能上台阶——以婺城区文化馆为例

郑慧娜

（婺城区文化馆,浙江金华 321025）

2013年婺城区文化馆搬迁至婺城新城区，因交通不便利，新区没人气，馆设因未装修，设备简陋，群众光顾了解光顾少，馆内业务干部少，社会影响力低等因素影响，使政府机关部门和大多数百姓不了解文化馆的作用，百姓的认知度和满意度低。针对文化馆所存在的问题，2015年婺城区文化馆紧紧抓住《金华市区公共文化服务标准化两年提升计划》实施契机，通过学习企业管理家彼得.德鲁克提出的目标管理理论，通过目标管理理论探索实施，给文化馆管理注入了新的血液，为婺城文化馆综合的提升起到了很好的理论支撑作用。

一、找准问题症结，精准定位制定阶段性目标

目标管理（MBO）是一种以组织和个人的最佳绩效为目标、以人为本、以结果为导向的现代管理方法。2015年中共中央办公厅，国务院办公厅联合印发了《关于加快构建现代公共文化服务体系意见的通知》和2015年10月金委办发〔2015〕58号文件《金华市区公共文化服务标准化两年提升计划（2015.5—2017.5）的通知》，全面深化文化体制改革，树立以人民为中心的工作导向，以改革创新为动力，以基层为重点，构建具有中国特色的现代公共文化服务体系。借助文化体制改革的东风，根据婺城区文化馆实际情况，通过寻找问题症结，找准目标精准定位。

1.综合原因：馆内人员少，政府不重视，群众不了解，活动参与度不高，社会效益低下；

2.个人原因：馆业务干部处于自由发展阶段，以完成任务的心态工作，不求社会效益，不求自我提升，除了评职称，看不到发展方向；

3.管理原因：内部管理松散，文化馆没有自身发展目标，整体处在浑浑噩噩中等问题。

文化馆要打破原有的壁垒，必须要以人为中心，在内以文化馆员工为中心，对外，则以服务对象——老百姓为中心。通过全馆人员多次商讨，制定了首期文化馆三年目标：建好文化馆阵地，提高百姓参与度；创新活动形式，创建文化馆活动品牌；加强多渠道媒体宣传，提升文化馆社会地位；开放思维，坚持社会参与多元融合，增强文化馆发展活力。使文化馆达到物尽其用，人尽其才的目标。

二、紧盯目标实施，精准谋划激励群体

目标的制定，就是以成果为导向，为了使目标顺利实施，就要进行精准谋划，采取立体手段进行推进，通过对每阶段目标实施情况的成果检验，进行评价目标实施的效果，查漏补缺，为下一阶段目标的实施打下基础。

1.长期目标引领，短期目标逐年推进

以三年一周期，作为文化馆长期目标的设定，围绕长期目标，每一年作为短期目标的周期进行实施，每年逐级提升。第一年以打造精致文化生活阵地为第一目标，以错时服务为实施手段，让百姓找到文化的归属感。第二年以打造百姓活动参与度高的活动品牌，提升文化馆的社会地位。第三年以培育志愿者团队服务基层，提升基层百姓的满意度。

为了推进目标的实施，文化馆全馆人员进行精心谋划，通过社会调查，发现婺城文化馆虽然远离老城与集镇，周边的农民、居民稀少，但其毗邻区政府、婺城中学、交通局及信息产业园等单位，机关企事业工作人员已形成主要的文化需求群体。这个群体大都白天忙工作，晚上忙家庭，缺少属于自己的文化休闲时间，但他们也有对文艺及休闲文化的热爱与追求，时间的不对等让他们对此有渴望不可即。文化馆打破服务对象狭窄地定格在“业余文艺骨干”或“银发一族”的人群上这一思维，以群众需求为第一要务。将免费开放的对象转移到以附近机关企事业单位人群为主的目标上，并针对这一群体因需制宜定课程，错时服务激活了文化馆阵地开放这牌棋。从2015年开始尝试，培训班由原来的一个，到8个，再到现在的18个，人数由原来的几十人到几百几千人次增加到一年16000多人次的培训量，实现了婺城区公共文化服务免费开放质的飞跃。

2.目标分解，责任到人

在目标的实施过程中，文化中心的总体目标逐渐分解为各部门和员工的子目标。从总体目标到部门目标再到个人目标。通过目标分解，让馆里每位员工明确自己所享受的权力、职责和完成目标后的所得。责任到人后就能激发个体的主观能动性，就会由全自由状态调整到个体目标与整体目标一致发展的状态。馆内不会出现忙的人很忙，空的人很空任务不匀的状态。而不管哪个层级的业务干部都能领到相对应的目标任务，由被动的工作，就会调整到主动地工作状态。例如文化大过年系列活动，整个活动历时时间长，活动内容丰富，参与人员多，以项目的形式进行目标分解:文化大过年文化暖冬三服务项目由艺术部音乐干部负责；文化大过年七天乐活动由活动部舞蹈干部负责；四十场乡村村晚送灯光音响由办公室音响师负责；文化大拜年欢乐元宵活动由表演部负责；整体策划、统筹馆长负责。每个项目活动，又由项目责任人进行任务分解，使每项工作责任到人，每个人既是自己项目的责任人，又是其他项目的配合人。由于目标方向一致，各个环节环环相扣，个体之间既要独立完成自己的任务目标，又要彼此之间相互配合，从而形成协调统一的目标体系。整个春节期间2018年以点带面完成大大小小活动100多场，大大提升了文化馆的社会影响力。

3.目标数据化，多层级谋划

目标管理从目标的建立开始，到目标实现的评价结束。工作绩效是衡量完成目标的标准，也是对人员进行考核和奖励的依据。它是评价管理工作绩效的唯一标志。由此可见量化呈现，是完成目标实施的有力依据。

根据省市区各级要求，以及本馆的重点提升目标，按省级目标、区级目标以及本馆目标三个层级来制定本馆本年度目标数据。基本完成和重点提升项目数据会有所侧重。比如省级大型活动按要求12场的目标任务，而本馆除了完成12场以外，今年以打造品牌活动为目标，单个品牌活动的数量就会提升，例如百姓才艺大赛这一品牌活动，为了提升百姓的参与度，通过谋划乡镇海选，区级复赛、决赛，目标活动数量就要求达到20多场。又比如免费培训，根据百姓需求，开设课程由原来12个科目，提升到18个科目；针对乡镇村文艺骨干的培养，除了设午时班8个以外，在上午、下午时段新设骨干班、提升班7个；针对创作团队的培养，在晚上开设沙龙班3个。层级目标明确，更利于个体与群体的共同谋划，全馆人员参与文化馆目标的制定，在不断的沟通磨合过程中，目标逐渐明晰，看到前景明确方向，反而激发了斗志，为了达到共同目标，在遇到问题时，相反，它鼓舞人心，令人振奋。

三、创建激励个人的平台，精准发质，力求改进

在目标实施的过程中，先进性和挑战性，必须在实际工作中通过一定的努力来实现，从而激发每位员工的积极性和创造力就显得尤为重要。

1.业务专设“专家型”，激发工作热情

文化馆的业务工作，培训、辅导、创作、下乡、活动、比赛等等工作，都需要业务干部要有一颗创新的心，不断的突破和创新来提升自己。设立“专家型”业务工作目标，激发每位员工的潜能，完成一项工作就会用多角度、多维度的思维方式，用心用脑，来完成工作，从而激发他们的工作热情。就是一般的工作人员，也是要求成为财务专家、音控专家、保洁专家等等，使馆内每位员工都成为某个领域的专家，能得到社会、领导的认可。

2.搭建个体展示平台，激发工作潜能

在目标的实施过程中，项目化的运作模式，给个体提供展示平台。目标责任人能够通过自身的努力，不断学习、探讨、修正自己的行为，在团体的协作中，也不断地加强与团队、活动参与者之间的沟通，以达到目标的实现。这就由原来被动接受工作，到主动谋划工作起到了质的飞跃。而管理者做到平台搭建，密切关注，在遇到个体不能解决问题时给予适时的提醒和帮助，让个体既能感到自身独立工作的决策、协调能力，又能感到强有力的背后支撑，从而能放手一搏，主动突破，顺利完成工作目标。

3.引导解决问题导向，个体与单位形成合力

为了能够达到精准服务的目标，文化馆秉持以问题为导向，以群众需求为指引，引导干部制定各项工作目标，达到各层级群体百姓的参与度和满意度，从而让领导的认可，百姓的点赞来成就馆内工作人员的成就感。由于个体目标愿望的实现也促进了文化馆整体目标的实现，使文化馆工作人员在看到了自己的努力不仅达到了自身的预期目标，也使文化馆的认知度、满意度以及社会地位得到了提升，这会在员工中产生一种满足感和自豪感，并鼓励他们以更大的热情和信心接受新任务，实现新目标。

总之通过精准定位、精准谋划、精准发力等一系列目标管理措施，使文化馆公共文化服务效能逐年提升，到2018年达到举办了26个主题，43场演出活动；举办了各类比赛活动31场；全年共举办了52个项目569个班次的免费培训，共参与培训人员16574人次；32场公益性讲座，参与人次8300多人；完成7个主题81场下乡任务；文化志愿者人数达663人，49支志愿服务演出队，全年志愿服务演出达到500多场。并通过网络媒体的运用，使婺城机关干部诗朗诵大赛，网络参与人数达60多万人次，得到区长、书记点赞，得到社会的认可，百姓的点赞。文化馆合力形成，大力推动文化馆公共文化服务能力提升晋级，从而实现公共文化服务的社会效益，达到群众满意，政府满意，个体满意的三满意状态。