研发团队工作重塑、创造性过程投入与创新绩效

李辉　曾伟旭　阎孟杰

摘 要：基于创新过程视角和情境理论，研究探讨了研发团队工作重塑对创新绩效的作用机理，构建了被中介的调节作用模型，分析了研发团队工作重塑和教练型领导交互作用于创造性过程投入，进而对团队创新绩效的影响效应。研究对56个研发团队的调查数据进行统计分析，结果发现，团队工作重塑与创造性过程投入显著正相关;创造性过程投入对创新绩效有显著的正向影响，并正向中介了团队工作重塑与创新绩效的关系;同时，教练型领导正向调节了团队工作重塑与创造性过程投入的关系，且创造性过程投入中介了团队工作重塑与教练型领导影响创新绩效的交互作用。研究结论揭示了创造性过程投入对团队工作重塑创新机制的传导作用及教练型领导的调节效应，对研发团队工作重塑的积极干预具有实践指导意义。

关键词：团队工作重塑;创造性过程投入;教练型领导;团队创新绩效;被中介的调节作用

中图分类号：F 270

文献标识码：A 文章编号：1672-7312（2021）06-0653-10

R&D Team Work Reshaping，Creative Process Engagement and Team Innovation Performance

LI Hui，ZENG Weixu，YAN Mengjie

（School of Economics & Management，Nanjing Tech University，Nanjing 211800，China）

Abstract：Based on the perspective of innovation process and context theory，the paper explored the mechanism of R&D team work reshaping on innovation performance，constructed a mediation model，and analyzed the interaction of R&D team work reshaping and coaching leadership on creative process input，and its effect on the teams innovation performance.The paper conducted a statistical analysis of the survey data of 56 R&D teams and found that team work reshaping was significantly positively correlated with creative process investment;that creative process engagement mediates the relationship between team work reshaping and team creative performance;and that coaching leadership strengthens the relationship between team work reshaping and creative process engagement.The conclusion reveals the conduction effect of creative process engagement on the innovation mechanism of team work reshaping and the moderating effect of coaching leadership，which has practical guiding significance for the active intervention of R&D team work reshaping.

Key words：team work reshaping;creative process engagement;coaching leadership;team innovation performance;mediated moderation effect

0 引言

隨着经营环境变得越来越复杂和不确定，企业需要员工自发承担更多工作职责和改善工作关系，主动改变其工作任务和内容，根据环境变化进行工作流程的再造，即通过主动地、自发地和即兴地进行工作重塑[1]，工作重塑成为近年来组织行为研究的热点问题。团队工作重塑以协作的工作方式增强组织的柔性和协调性，以适应复杂多变的工作环境，成为影响团队有效性的关键性因素[2]。团队工作重塑在组织管理实践中广泛存在，如医疗康复中心的工作团队往往通过增加任务资源和通力合作等工作重塑形式能够取得更好的医疗效果。既有研究表明，团队工作重塑能够提高成员个体与工作匹配度[3]，促进团队成员工作投入、角色内绩效和角色外绩效，提升团队整体动机和效能[4-5]。在个体层次，工作重塑通过工作投入和工作繁荣间接提升了员工创造力[6]，任务重塑和关系重塑对个体创新绩效都有显著的正向影响[7]。尽管理论推导团队工作重塑可以提升团队的创新表现，但团队工作重塑如何影响创新绩效尚未得到系统的阐释与实证检验[8]。

知识经济背景下，群体合作的研发团队逐步取代个体创新模式[9]，如IBM、苹果和腾讯等企业都以团队形式开展创新活动。在实际工作中，员工通常需要相互协作和互动完成任务，团队工作重塑正是团队对工作环境的主动性适应，能够使成员积累新的工作知识和技能。当前团队工作重塑的理论研究明显滞后于其实践，因此，构建团队工作重塑的创新机制，有利于推进该领域研究向纵深方向发展，具有重要的理论价值和实践意义。基于创新过程视角，创新是个体或群体运用新方法或新思路解决挑战性难题而进行的一系列复杂、高强度的个体或群体认知行为过程[10]。为了能够产生新颖而实用的想法，团队成员需要投入大量时间和精力进行问题的识别、信息的收集和加工以及解决方案的形成、甄选和实施[11-12]，促进更高水平的团队反思[13]。团队工作重塑是团队自主性的工作再设计，有助于问题的界定、信息的搜寻和创意的产生，这种创造性过程的投入程度决定了团队创新水平，据此推测，团队创造性过程投入在团队工作重塑与创新绩效的关系中起传导作用。

教练型领导通过指导、鼓励和支持员工，启迪员工潜在智慧，改善员工思维模式，促进员工个体成长和组织目标的实现[14]，其独特的效用价值和内涵并未被通常的领导力概念所包含[15]。教练型领导针对不同的个体或情境采取个性化的启发与激励，对个体绩效和团队效能有显著的正向影响[16]。教练型领导能够有效指导员工发挥其特长和优势，高情绪智力能够重视与员工的沟通和互动，与组织创新、个体创新密切相关[17]。教练型领导还是个体和群体行为结果的情境因素，但既有研究关于教练型领导的调节作用的结论并不一致，有研究认为中低程度的教练型领导调节作用较强[18]，也有研究认为，教练型领导程度越高，其正向调节作用越强[19]。对于团队成员来说，领导的指导和激励是直接感受到的外部回报和支持，而成员为完成任务的信念和团队形象的维护而涌现出的团队工作重塑，是影响团队目标实现的内在因素，这意味着领导行为和自发性的主动行为的协同将改变团队认知评价和过程投入。因此，检验中国情境下教练型领导的调节效应可以为组织干预工作重塑提供有价值的理论基础，也可以丰富团队工作重塑情境作用的研究。

综上，本研究结合创新过程视角以及情境理论提出一个被中介的调节模型。一方面，聚焦研发团队工作重塑，分析其作用于团队创新有关的认知行为过程，并检验创造性过程投入在团队工作重塑与创新绩效关系间的中介作用。另一方面，教练型领导能够促进团队学习和改善团队心智模式，对团队工作重塑的作用效果可能产生影响，本研究将检验教练型领导在团队工作重塑与创造性过程投入关系间的调节效应。研究试图回答团队工作重塑为什么、在什么条件下（教练型领导）以及如何（通过创造性过程投入）影响团队创新绩效，从而加深对团队层次的工作重塑的过程机制和效能的理解，并提供本土化的实证检验依据，以期丰富团队工作重塑領域的研究并拓展团队创新研究新的方向。

1 理论基础与研究假设

1.1 团队工作重塑

由于技术的加速突变和组织变革的需要，企业难以设计出高适用性的工作描述和详尽的工作规范，就期望员工能够在工作中积极主动地调整工作资源和要求。与此同时，新生代、知识型员工为满足自我激励和自我管理的需要，会主动地改变对工作本身的认知以及工作场所中的关系和任务[20]。在这样的背景下，改变传统自上而下的工作设计方式，让员工自发地参与工作再设计也就越来越得到组织管理者和研究者的重视。工作重塑（Job Crafting）是指员工主动地改变自己的工作范围和边界，在任务和关系上做出实质性或认知性的改变，使工作更加适应其技能和努力、满足自身需求和偏好并与其价值观相匹配，是组织内员工进行工作再设计的自发性工作行为。

工作重塑不仅是个体内行为，Leana等[21]提出了团队情境下的合作性工作重塑，即员工在工作中以合作的形式重新对工作进行组织和定义，以达到共同的目标，通过协作的方式参与工作流程的再造，促进相互之间知识与经验的分享，该研究以幼儿教师为对象发展出了包含6个条目的单维度量表，开启了工作重塑研究的团队视角。基于工作要求—资源模型（JDR），TIMS等[22]认为团队工作重塑是指成员为平衡工作资源和要求而进行的自主的、协同的努力，包括工作中增加结构性资源、社会性资源和挑战性要求，以及减少阻碍性要求4个维度，据此，他们开发了8个条目的测量量表。最近的一项元分析发现，减少阻碍性工作要求（即防御型工作重塑，Prevention-focused Job Crafting）未对工作积极结果产生正向影响[23]，如MAKIKANGAS等[24]在实证研究中只采用了促进型工作重塑（Promotion-focused Job Crafting）的3种重塑形式，因此，本研究也仅考察促进型团队工作重塑的创新绩效机制。

区别于个体工作重塑，团队工作重塑包括成员之间的工作协同和相互影响，以及成员之间的任务重组和关系互动等行为，反映了团队自组织和自适应的特征。团队工作重塑能够提升团队动机和效能，提高了团队成员的工作活力，使团队成员更加关注工作任务，并愿意为团队目标的实现付出更多努力，团队工作重塑能够让团队获取更多的社会性资源和情绪资源，提升团队内部人际信任水平，促进团队工作结构优化和改善沟通效率，形成相互协作和创新的团队氛围[25]。MATTARELLI[26]的质性研究发现，研发人员通过团队工作重塑能够提升团队效能，带来新市场的进入、新产品的研发等积极的组织变化，激活了团队的创造潜能。但团队工作重塑影响创新绩效的过程机制还不明确，迫切需要做出理论性的探索和实证性的检验。

1.2 团队工作重塑与创造性过程投入

创造性过程投入（Creative Process Engagement）是指创新所经历的阶段性表现，如问题的识别和界定、信息资源和知识的搜集以及方案的形成和发展等活动[27]。创新需要打破固有思维的限制，进行发散性思考，开拓问题的解决思路，改造和重组原有的认知结构，ZHANG和BARTOL[28]认为创新过程投入包括问题识别、信息搜寻和编码、想法和创意产生等阶段。工作特征如工作要求和工作自主性能够提升认知学习和行为学习，有助于问题的界定和信息收集。基于皮格马利翁效应（Pygmalion Effect），领导、顾客和家庭的创新期待通过员工自身的创新期待显著正向影响了创造性过程投入。实证研究的结果也表明，创新性工作要求、领导创新期待、授权型领导等对员工创造性过程投入都能产生积极影响[29]。团队创造性过程投入是指团队整体对问题的识别、信息的收集和方案的发展和选择等活动过程，包括了团队成员间的交流和互动，如辩论、研讨和头脑风暴等活动方式。团队任务的完整性、重要性和相互依赖性等特征，成员对团队行动的积极态度，变革型、授权型等领导风格对团队创造性过程投入都有显著的预测作用。

团队工作重塑有助于提升团队成员的自我创新期待，共享积累的经验和知识，促进问题的界定以及团队工作意义的建构，识别关键议题和原则，创造出新的认知图式。团队工作重塑能够增进任务认知能力，改善团队成员关系质量，提高个体与团队的匹配度，也有助于创新有关的信息搜寻和编码。MAKIKANGAS等[30]发现团队工作重塑能增加个体和团队的工作投入，鼓励团队成员及时高效的沟通互动，支持创意实施，并且容忍创新可能带来的风险，就可以提高组织创新气氛，进而推动组织变革与发展。辛迅和苗仁涛研究显示，任务重塑和关系重塑将增进员工积极情绪和工作意义感，进而改善了员工个体创新绩效。基于资源重塑视角，团队增加结构性工作资源、增加社会性工作资源和增加挑战性工作要求能够让团队整体具有奉献、活力和专注的工作状态，提高了团队创新表现。角色视角的工作重塑研究也表明，团队的关系和任务的重塑有助于成员间分享信息和知识，对创造性过程投入具有正向影响[31]。团队通过工作重塑获取社会性和结构性工作资源越多，设定更高的挑战性工作要求，就越有利于问题的识别、信息的加工和创意的产生，创新过程的投入程度也就越高。据此，提出如下假设：

H1：团队工作重塑对创造性过程投入产生正向影响。

1.3 创造性过程投入的中介作用

基于创新过程视角，创造性问题解决要求广泛而深入的认知加工过程[32]，个体或群体需要主动地识别问题并对问题进行清晰地界定，积极搜集与问题相关的信息并对信息进行编码和集成，运用创造性思维寻找问题的解决途径并形成最佳方案[33]。创造性过程投入促进了问题的澄清及各种相关信息的获得与处理，集思广益有助于产生新的想法并付诸实施，提高了个体或群体的创造性表现[34]。团队成员投入时间和精力去定义问题，搜集问题解决的相关信息，就可能会产生更为新颖和具有实用价值的想法[35]。积极的情绪和认知资源运用到创新思维活动中，就能激发团队成员创造性潜能，帮助成员对问题进行实质性的理解，进行全面收集和分析相关信息，提高问题解决方案的新颖性[36]。创造性过程投入是创新的必要前提，从创意的产生到完善需要个体和群体持续投入时间和努力，创造性过程投入程度越高，团队产生新颖想法的可能性越大，创新绩效也就会越高。据此，提出如下假设：

H2：创造性过程投入对团队创新绩效产生正向影响。

在创新活动中，团队通过工作资源和挑战性工作要求的重塑促进团队成员具有共享的认知，进行开放式讨论、争辩和头脑风暴，成员可以从不同角度提出解决问题的可能方向和思路[37]。团队社会性和结构性工作资源重塑可以增进成员创造性投入和努力程度，社会性工作资源有助于成员意见交换和想法交流，相互启发、补充和丰富使想法更为新颖，结构性工作资源不仅可以改善团队的任务分配，而且能够丰富成员的知识和经验，引发团队反思和发散性思维，挑战性工作要求能够激发成员提出新问题和新思路，并进一步唤醒新的联想[38]。团队工作重塑提高了团队成员的内在动机，实现团队合理的任务分工[39]。可以获取问题解决过程的关键信息，更多地投入创造性活动，就会提升开发出新产品、服务或改进工作方法的可能性。据此，本研究提出以下中介作用假设：

H3：创造性过程投入在团队工作重塑与创新绩效之间起中介作用。

1.4 教练型领导的调节作用

ELLINGER等[40]将教练型领导（Coaching Leadership）界定为提高员工学习和工作相关能力，以及为实现成员和团队绩效的管理行为实践。教练型领导行为提高了员工职业适应性，增强了员工的学习能力[41]，成为组织提升与开发员工人力资本的新型管理手段和重要途径。基于社会交换理论，教练型领导注重培养与团队成员的高质量交换关系，提高了员工信任水平[42]，关注员工的个人需求和能力，增强了员工的自我效能感[43]。研究发现，教练型领导有助于提高员工主动性工作行为，激发员工创造性思维，寻求问题解决的方案，团队层次的教练型领导增强了团队的安全感，提高了团队学习能力，改善了团队绩效[44]。依据情境理论（Contigency Theory），情境控制和影响了个体或群体行为表现，教练型领导为下属创造性表现创设了有利情境，鼓励团队成员提出新想法，并为新想法的实施提供充分的工作资源支持，教练型领导具有较高的创新期待，能够容忍不确定性，员工不会担心创新带来的高风险和低回报[45]。否则，团队成员工作策略选择偏好可能更趋于保守而缺乏挑战性，员工就会选择能够降低错误和失败可能性的工作方法。

TO等认为，领导风格能够增强团队情感对创造性过程投入的积极作用，进一步激发团队成员的发散性思维，引发团队反思，团队成员获得更多的积极情绪和资源支持，就有助于促进创意的产生、推进和实施。CHENG等[46]的研究也发现，员工的组织支持感调节了团队工作重塑对工作场所中角色内外绩效等积极结果的跨层次影响作用。王弘钰和崔智淞[47]证实教练型领导能够带来更高的员工工作重塑水平，WANG的实证研究支持了教练型领导是员工个体特征与创新行为的关系的边界条件，因此，本研究推测教练型领导与团队工作重塑以协同的方式促进创造性过程投入。在高教练型领导的团队中，成员间的互动会更加频繁，便于问题的识别和界定，能够及时有效地沟通新想法，将团队工作重塑进一步转换为团队成员的集体理解与判断，推动团队开展创新活动，对创造性过程投入的影响就更加显著。与此相反，在低教练型领导的团队中，团队内部对目标认同程度低，成员间缺乏交流和互动，就会阻碍信息和知识的共享，不利于创意的产生，从而削弱团队工作重塑对创造性过程投入的影响。据此，提出如下假设：

H4：教练型领导正向调节团队工作重塑与创造性过程投入的关系。

结合假设2，本研究认为在自主性的团队工作重塑和教练型领导的协同作用下，研发团队更有可能进行问题的界定和识别，信息的搜集和加工，问题解决方案的形成和筛选，创造性过程投入程度也就更高，进而提升了团队整体的创新水平和绩效表现。据此，提出以下被中介的调节作用假设：

H5：团队工作重塑与教练型领导的交互作用通过创造性过程投入的中介，间接影响团队创新绩效。

本研究的理论模型如图1所示。

2 研究方法

2.1 数据收集

本研究选择了江苏省11家高新技术企业的研发团队进行问卷调查，创新对高新技术企业而言是有价值的并且是得到鼓励的行为表现。同时，以研发团队为研究对象，既有助于规避创新期待、工作要求等带来的内生性问题，也有助于领导明确评价和比较创新绩效。研究者要求被调查企业的人力资源管理部门主管或研究者在现场对研发团队领导和研发人员发放2套问卷，1套由研发人员填答，另1套由团队领导填答。团队创新绩效由领导评定，其他问项均由员工填答。

本研究发放了调查问卷的员工问卷500份，回收到385份员工问卷。剔除有缺省项和无法配对的部分问卷后，得到有效样本323份，来自56个研发团队，有效反馈率为64.6%。被调查团队的人员数在3～14人之间（M=5.329，SD=2.538）;团队存续的平均年限为38.756个月（SD=12.483）。其中，在员工样本中，有224名男性，占69.3%;平均年龄为32.146（SD=5.328），任職年限平均为6.135年（SD=2.963）;267人本科及以上学历，占82.7%。

2.2 变量测量

为确保测量项目表述准确，研究者邀请了企业管理专业的2名博士研究生进行翻译和回译，并对最终翻译题项征求了一位组织行为学教授意见，针对调查对象，对题项做出小范围调整和修改，形成正式的调查问卷。研究变量的项目均为正向测量题项，采用Likert7点式量表进行评价，从“完全不符合”到“完全符合”依次计1到7分。

2.2.1 团队工作重塑

采用MAKIKANGAS等的TJC量表，含6个题项，其中，结构性资源重塑包括“团队能够改变工作程序以便更有效地工作”和“团队能够学习新的事物”，社会性资源重塑包括“团队能够从成员那里获得工作上的反馈”和“团队能够从成员那里得到工作的建议”，挑战性要求重塑包括“团队主动去尝试新的任务”和“团队总是去寻找新的发展机会”。解释方差为69.317%，Cronbach信度系数α=0.862。

2.2.2 创造性过程投入

采用ZHANG和BARTOL的CPE量表，含11个题项，其中，识别问题包括“我用大量的时间来理解问题的本质”和“我对复杂的问题进行分解以便更好地理解”等，信息搜索和编码包括“我致力于获取更多的信息”和“我会保留专业领域信息以备将来使用”等，创意产生包括“我考虑各种信息以产生新的创意”和“我花费许多时间从信息中寻找新的创意”等。解释方差为78.435%，Cronbach信度系数α=0.872。

2.2.3 教练型领导

采用ELLINGER等的主管教练行为量表，含8个题项，如“领导会给我工作建设性的反馈”和“领导采用分析、情境和案例帮助我学习”等。解释方差为72.684%，Cronbach信度系数α=0.804。

2.2.4 团队创新绩效

采用LOVELACE等[48]的团队创新绩效量表，由团队领导对比其他研发团队的绩效加以评价，含5个题项，如“本团队整体的技术表现优于其他团队”和“本团队对变革的适应能力高于其他团队”等。解释方差为65.928%，Cronbach信度系数α=0.814。

根据以往研究，人口统计特征可能对创造性过程投入、教练型领导和团队工作重塑评价存在差异，性别和教育程度在问卷中分类测量，年龄和任职年限填写实际数据。团队规模、存续时间不同，创新绩效也可能存在差异，团队规模按照人数、存续时间按照月份测量。

3 数据分析与结果

3.1 聚合分析

研究对问卷调查数据利用聚合程序计算出组内一致度指标rwg，团队工作重塑的rwg均值为0.857，创造性过程投入的rwg均值为0.829，教练型领导的rwg均值为0.815，均大于0.7，数据聚合达到理想的一致度。通过ANVOA分析计算组内相关系数ICC1和组内相关系数ICC2的结果显示，团队工作重塑组间方差和组内方差差异显著（F=12.349，p<0.01），ICC1、ICC2分别为0.358、0.751;创造性过程投入组间方差和组内方差存在显著差异（F=9.654，p<0.01），ICC1、ICC2分别为0.293、0.705;教练型领导组间方差和组内方差存在显著差异（F=11.186，p<0.01），ICC1、ICC2分别为0.339、0.734。以上组内相关系数ICC1和ICC2均符合聚合要求。因此，本研究数据的聚合是可行的。

3.2 驗证性因子分析

研究采用Harman单因素检验发现，在未旋转的情况下，第一因子的方差贡献率为29.371%，所占比例低于总方差贡献率（67.493%）的一半，由此表明研究并未受到严重的共同方法变异影响。此外，研究采用Mplus7.4对变量进行验证性因子分析，结果显示，四因子模型的各项拟合指标（χ2/df=1.386，CFI=0.937，TLI=0.922，IFI=0.942，RMSEA=0.049）优于其它3个模型，表明变量区分效度较好，分析结果见表1。

3.3 描述性统计与相关分析

研究对问卷调查数据的统计分析发现，人口统计特征在研究变量上并无显著差异，团队层次变量的描述性分析和相关分析的结果见表2。对角线上加粗数字为各变量的AVE值，均大于0.5，表明变量收敛效度良好，且各变量的AVE值均大于各相关系数的平方，表明变量的区分效度良好。表中显示，团队工作重塑与创造性过程投入（r=0.327，p<0.01）、创造性工作投入与团队创新绩效（r=0.563，p<0.01）均存在显著的正相关，假设1和2得到初步验证。

4 假设检验

研究采用层级回归分析检验提出的假设，分析结果见表3。各解释变量的方差膨胀因子（VIF值）均在2以下，容忍度（TOLERANCE）均在0.5以上，因此本研究模型并未受到严重的多重共线性干扰。模型2以创造性过程投入为因变量，加入团队工作重塑进行回归。模型2的结果显示团队工作重塑对创造性过程投入的作用显著（β=0.419，p<0.01），假设1得到验证。模型3以创造性过程投入为因变量，对自变量（团队工作重塑）和调节变量（教练型领导）进行了中心化处理，检验教练型领导对团队工作重塑和创造性过程投入的调节效应。

在模型2的基础上，加入教练型领导、团队工作重塑和教练型领导的交互项进行回归。模型3的分析结果显示，团队工作重塑和教练型领导的交互项作用显著（β=0.312，p<0.05），说明教练型领导调节了团队工作重塑与创造性过程投入的关系，假设4得到验证。本研究绘制了在高、低教练型领导（均值加减一个标准差，M±1SD）情况下的简单调节效应示意图，如图2所示，教练型领导水平越高，团队工作重塑与创造性过程投入的正向关系就越强。

模型5以创新绩效为因变量，加入创造性过程投入进行回归分析，结果显示创造性过程投入系数显著（β=0.528，p<0.01）。鉴于本研究样本数量较低，为提高中介作用的检验力，采用Bootstrap方法并利用PREACHER和HAYES[49]开发的宏检验创造性过程投入的间接中介作用。Bootstrap样本数设定为5 000次时的检验结果显示，中介作用的效应值为0.244（p<0.05，Bias Corrected CI=[0.107，0.381]，置信区间不包含0），因此，创造性过程投入在团队工作重塑和创新绩效之间起正向中介作用，假设3得到验证。

本研究检验了被中介的调节作用。

1）模型6的结果显示出，团队创新绩效对团队工作重塑、教练型领导、团队工作重塑×教练型领导的回归中，乘积项系数显著（β=0.284，p<0.01）。

2）模型3的结果显示出，创造性过程投入对团队工作重塑、教练型领导、团队工作重塑×教练型领导的回归中，乘积项系数显著（β=0.312，p<0.05）。

3）模型7的结果显示出，团队创新绩效对团队工作重塑、教练型领导、团队工作重塑×教练型领导和创造性过程投入的回归中，创造性过程投入的系数显著（β=0.357，p<0.01），与模型6相比，团队工作重塑×教练型领导的乘积项系数显著减弱（β=0.189，p<0.01）。

分析结果表明，团队工作重塑与教练型领导的交互作用通过创造性过程投入，间接影响了创新绩效，假设5得到支持。

5 研究结论与启示

5.1 研究结论

研究结果表明，研发团队工作重塑显著正向影响创造性过程投入，创造性过程投入与团队创新绩效呈正相关，创造性过程投入在团队工作重塑与创新绩效间起中介作用。本研究检验了团队自下而上的主动性工作重塑行为能够推动创造性过程投入，并揭示了创造性过程投入在团队工作重塑与创新绩效之间起到的传导作用。团队工作重塑能够影响团队成员对创造性后果的认知和评估，通过增加工作中的结构性和社会性资源和挑战性工作要求，推动团队整体投入创新，进而有助于提升团队创新绩效。

研究结果还表明，教练型领导在团队工作重塑与创造性过程投入之间起正向调节作用，创造性过程投入中介了团队工作重塑与教练型领导影响团队创新绩效的交互作用。在高教练型领导的团队中，领导的创新期待、知识技能的传递、员工学习能力的提升以及信任关系的塑造，都有助于强化团队工作重塑对创造性过程投入的推动作用。本研究证实了教练型领导作为情境性变量在团队工作重塑与创造性过程投入中所产生的调节效应，以及教练型领导与团队工作重塑交互作用通过创造性过程投入间接影响创新绩效。

5.2 理论贡献

第一，研究丰富了团队工作重塑与创新绩效的关系研究。以往研究大都基于个体视角阐释了工作重塑的创新机制，认为工作资源、挑战性要求以及任务和关系的重塑是个体创造力的重要来源。工作重塑能够预测个体创造力，研发团队自发性、主动性和协作性工作重塑行为对创新绩效也具有积极影响作用，并且经验数据和实证研究支持了其创新效应，由此拓展了团队工作重塑影响作用的研究范畴。

第二，研究揭示了创造性过程投入的中介作用。与创造力成分理论不同，创造性过程投入强调了个体或群体如何开展创新活动，并且对创新表现的预测作用最为直接和显著。以往对于团队工作重塑如何影响创新表现的探讨很少，为数不多的研究也大都围绕团队创新氛围的中介作用，较少关注认知行为过程，本研究从团队层面探讨创造性过程投入的传导机制，进而挖掘出团队创新过程研究新的视角。

第三，研究探析了教练型领导的调节作用，为团队创造性工作投入的形成划定了一个边界强度，加深了对团队创新情境因素的研究。高教练型领导的研发团队，能够形成团队学习氛围和共享的目标，鼓励员工沟通和协作，形成对团队工作意义的共同建构，增强了团队工作重塑对创造性过程投入的影响作用，且创新过程投入传导了教练型领导与团队工作重塑对创新绩效的协同作用。探讨教练型领导的边界效应对研究研发团队其他特定领导风格，如包容型领导、参与型领导影响团队工作重塑的情境作用具有借鉴意义。

5.3 管理启示

首先，组织应创设有利条件促进团队层次的工作重塑。任务特征、领导行为和组织管理实践都能推动个体和团队工作重塑，给予团队更多的工作自主性，及时有效地反馈团队工作成效，积极树

立和应对挑战性的团队工作目标，就能够培养团队成员创造性问题解决能力。组织应鼓励团队根据工作的实际情况改变任务、关系的范围和塑造积极的认知，以此来增加团队工作重塑干预的可能性。管理者可以通过评价团队的任务特征，营造团队内部协作和互信的氛围，促进团队工作重塑行为的发生。

其次，关注创新过程投入是创新型团队建设的核心任务。管理者应经常性鼓励成员之间的互动和交流，以帮助团队成员实现对创新活动的意义建构。定期和不定期采用不同形式的建設性争辩进行交流，促进团队成员发散性思考，积极寻求互补性替代方案，有助于创新型团队建设。加强对团队成员创新思维、技能和知识的培训，管理者应提高团队内部沟通能力，提升团队成员的创新期望，将员工注意力引导到创新行动中。

第三，培养教练型领导是组织创新的重要工作内容。团队领导应具备教练型领导的素质和特征，通过建立良好的互动关系、及时的工作反馈和转变思维模式等教练策略和工具，鼓励和引导员工实现对团队任务的积极认知，提供相应的资源与支持，改善员工的心智模式并激发员工潜能，进行有效的授权提高工作自主性，鼓励集体意识和合作精神，提倡在工作中采纳新理念和运用新方法。关怀员工的成长和需求，发挥导师和教练的作用，使团队成员投入到创新过程中。

5.4 研究不足与展望

囿于研究者时间和资源，本研究还存在着以下局限性，有待进一步探讨。首先，横断面研究设计可能使变量间存在反向或双向因果关系。未来研究可以在不同时间点采集数据的纵向研究检验变量间关系，还可以构建创造力与工作重塑的关系模型并进行实证检验。第二，研究只探讨了促进型团队工作重塑对创造性过程投入的影响，未来研究可以探讨防御型团队工作重塑（如减少阻碍性工作要求）对创造性过程投入的影响及其情境条件。第三，本研究的调查对象为11家高新技术企业的研发团队，由于产业间创新表现的差异，未来研究可以采取更多企业的研发团队数据来检验研究结论的普适性。最后，本研究探索了教练型领导的调节作用，未来研究可以考虑教练型领导如何干预团队工作重塑，也可以开展对多层次教练型领导影响创造性过程投入的跨层次研究。

参考文献：

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（責任编辑：严 焱）

收稿日期：2020-05-30

作者简介：李辉（1975—），男，安徽淮南人，博士，副教授，主要从事组织行为与人力资源管理研究。