新常态下成品油供应链整体优化实践与思考

谢建荣 李青桓 原诺亚

（中国石油西北销售公司，甘肃 兰州 730070）

西部作为中国石油增储上产战略实施的主战场和重要接替区，肩负着保障国家能源安全的崇高使命，由于深处内陆，经济基础薄弱、市场需求体量小且跨度大，直属炼化企业以“燃料型”为主，加工生产弹性小、结构优化空间有限，加之社会低价资源大肆冲击，资源整体过剩矛盾不断加剧，大量富余资源“西油东送、北油南调”的长距离、大范围物流运输格局日趋常态，基于现有“分散式”物流模式优化降费空间不断收窄，在“低成本”战略引领下，深化成品油供应链改革创新、提质增效已成为推动产业链高质量发展必然趋势和内在要求。

一、西部地区成品油供应链现状

（一）资源远离市场，资源外调运距长、规模大、成本高。我国西部地区石油资源和炼化企业主要集中在西北地区，同时承担着中哈管道进口原油疏散，生产地远离消费市场，加之内陆出口通道少、规模小等限制，在区域分布上呈现出东西各异和南北错位的态势，形成了“西油东送、北油南调”物流格局，大量富余资源需通过长输管道和铁路远距离调至川渝、云贵、两湖、安徽等地疏散，资源辐射国土面积80%，运输成本居高不下。

（二）市场需求分化，季节性、区域性、结构性特征明显。西部地区南北跨度长达三千余公里，区域经济发展不均衡，淡旺季、区域间和结构性需求差异明显。从近3 年历史数据看，西部柴油库存淡旺季高低差近300 万吨。受地方经济发展和地炼等外部资源的渗透冲击，主营单位在宁蒙等地销售规模和市场份额连年下滑，进一步加大了资源远距离外调规模，西南地区市场容量大、成长性好，北油南调的压力居高不下。油品消费结构差异化明显，消费柴汽比从西藏的1.9 到四川的0.9，生产柴汽比从新疆地区的2.3 到宁夏地区的0.8，多地产销结构不匹配矛盾持续存在，导致对流运输、浪费运力、增加成本。

（三）管理职能分散，供应链环节多、流程长、分工细。中国石油西部地区成品油物流组织主要由大区公司负责炼化企业、省区及专项用户的产销计划衔接、资源优化配置、一次物流组织（炼化企业到省区油库和炼厂直接配送至省区加油站配送），二次物流组织（省区油库至加油站的配送）主要由省区自行组织，其中在大区公司一次物流组织环节，经过持续优化调整，业务管理层级已由之前五级简化到目前三级，但依然存在管理层级多、涉及部门广、指令执行效率不高等问题，亟待深度优化改革。

二、西部地区成品油供应链存在的问题

（一）供应链整体优化不彻底。成品油供应链优化应包含炼厂生产、物流运输、站库仓储、终端布局等全流程、全环节、全成本的系统优化，但在实际运行中，优化重点主要集中在运输方式和路径的选择，一、二次物流优化实施存在分离，已成熟应用的DPO 优化模型也是基于现有资源到终端需求间的运输优化，资源、仓储等设施优化未能纳入其中，导致供应链优化不完整，并且没有供应链整体优化的系统算法，如油库运营、油品损耗等成本未纳入其中。

（二）储运设施使用效率偏低。近年来，随着城市化进程加快、“八纵八横”高铁网加密成型及经济结构转型升级，成品油产销形势和消费结构都发生了明显变化，需求规模增速放缓、柴汽比降低已成定势，航煤需求继续保持高速增长。由于投资压减、油库建设要求趋严等限制，西部地区储运设施未能紧跟环境变化及时调整，现有的网络布局、规模能力、品种结构等矛盾逐步显性化，油库配送范围重叠、功能单一、低效冗余等问题突出，导致储运设施使用效率整体偏低。

（三）信息化技术应用程度不高。成品油供应链产运销储各单位在统建系统基础上，习惯采用“大而全、小而全”模式自建系统，系统接口、数据口径等问题限制了信息纵向、横向融通共享，数据不及时、不完整、不精准导致信息反应滞后、失真现象长期存在，进而影响运行组织、物流优化决策和一体协同。目前数据信息自动化集成应用还处于起步阶段，距离大数据分析应用、智慧物流还有很大差距，平台作用发挥还不充分，亟需完善来服务运行决策和供应链整体优化。

（四）专业化运营优势尚未形成。成品油供应链多主体参与，一、二次物流相分离，油库分散管理，运费独立核算，机构设置重复，各自为政、多头对外、高费低效等问题突出，资源集约化、物流专业化、供应链一体化优势尚未形成。一、二次物流分离导致局部优化难以服从全局优化，尤其在超高或超低库存压力下，难以形成合力保障产业链平稳运行，并且大区公司长期深耕于成品油物流管理，规模化、专业化优势为得到有效发挥。

三、开展成品油供应链整体优化的意义

（一）整合设施资源提升整体效能。以市场为导向，以供应链完全成本最低为目标，整合优化西部产业链储运设施数量、结构、区域及能力等布局，淘汰冗余低效设施，统一规划改扩建业务，提升运行效率和整体效能，确保储运设施布局合理、运行高效、成本节约、平稳可靠。

（二）构建西部地区大物流配送体系。打破行政、主体、信息壁垒，全面实施主动补货，分区域建立配送中心，对西部地区成品油供应链储运设施集中统一运营，推动供应链物流由直线专业化向综合一体化发展，提供综合性物流服务。

（三）增强低成本发展核心竞争优势。在当前能源行业加速演进、油品销售微利、市场决定价格的时代，依托大区公司平台作用和专业优势，建成覆盖全业务、全区域的现代物流体系，实施整体优化，有效降低油品损耗、资金占压、重复投资和节约运营成本，以低成本优势增强企业市场核心竞争力和抗风险能力。

四、对成品油供应链整体优化的思考及建议

（一）加快建立供应链整体优化模型和评价体系。

1.建立供应链整体优化算法。基于DPO 优化模型统筹公路、铁路、管道、水运四种运输方式开展端到端物流优化基础上，充分考虑资源结构、油库运营、油品损耗等全要素成本，建立贯通供应链全流程的优化算法，可将油品损耗和油库运营成本折算二次物流的吨油运费，构建相匹配的优化模型，为供应链优化提供更全面的科学算法。

2.构建储运设施评价体系。依据西部地区现有产销形势和后期成品油消费态势，西部地区现有储运设施规模数量过剩、区域分布不均、结构不尽合理等问题逐步显性化，可从适应性等维度建立储运设施综合评价体系，对油库逐一进行功能定位，针对性关停低效无效油库，并为改扩新建油库提供评价依据。

（二）推动实施供应链专业化集中管理模式。

1.实施专业化垂直管理。践行市场化战略，将供应链管理上升至战略高度，将炼化企业、地区公司供应链管理职能抽提整合，赋予大区公司供应链垂直管理职责，集中统一负责供应链资源整合和整体优化，推行管理垂直、职能明确、专业突出、优势互补的经营管理模式（图1），让炼厂专注于产品优化升级，让省区深耕市场扩销创效，让大区致力于物流优化降本提效。

图1 主动补货业务流程

2.全面推行主动配送模式。在目前西部五省区实施主动补货的基础上，全区域推行主动补货配送管理模式（图2），将炼厂、省区仓储设施管理权限全部交由大区公司集中统一运营管理，规避各主体独立运作库存带来的内耗和冲突，建立需求拉动型物流管理模式，有效解决炼销企业后顾之忧。

图2 综合一体化物流组织要素

3.基于供应链向价值链融合。成品油供应链作为产业链重要环节，核心任务是保平稳、降成本、提效率和增效益，最终要以市场作为媒介融入价值链管理，与原油供应链相结合，融入价值链开展供应链优化，建立端到端的价值链管理体系。

4.探索直线组织向综合一体化物流发展。基于大区公司物流专业优势，在不增设机构和人员的同时，实现从油田（原油）-炼厂（炼化产品）-市场的全过程、全流程、全产品的综合性一体化物流组织（图3），协助提出原油加工、资源存储、生产结构、销售计划等方面意见和建议，实现产业链整体优化。

（三）构建适应现代物流体系的综合营运指挥平台。

2020 年的新冠疫情让产业链各方真切感受到了线上工作的优势和价值，也暴露出，有限的信息共享成为线上操作、整体优化、统筹安排、系统决策的重大阻碍，应进一步加强市场规律挖掘和信息数据开发，充分挖潜“大数据”价值，促进运营管理信息化、数字化、智能化，建立在线监测、预警及响应机制，以最及时、准确、全面的信息来研判市场、参与市场、赢得市场，这就缺少智慧高效物流平台作为支撑，变数据为效益，变数据为决策，增强市场应变能力和竞争优势。

（四）坚持竞合共赢原则深化对外交流合作。

在西部地区除主营单位以外，社会等单位也拥有较多功能齐全的仓储设施，各自独立运营，使用效率普遍偏低。在淡旺季、炼厂检修、极端变化等特殊时期及困难地区，可按共商共享、互利多赢的原则调剂使用，或开展设施租赁、油品代储等业务，也可深化合作合资共建仓储设施，避免重复投资。进一步发挥各单位资源和区位优势，继续拓展资源串换业务，节约运输成本、减少基础投资，提升运行效率和保障能力，更加准确地满足市场需求。

五、结束语

供应链优化是一项系统性长期工程，是践行低成本发展战略的重要举措和实现高质量发展的内在要求，尤其在当前市场主体多元化、油品同质化、竞争白热化、销售微利化的开放时代，经过多年探索实践，在物流优化算法模型、流程再造等方面虽然取得了很大进度，但受体制机制、职能定位等方面限制，仍需加强“顶层设计”，发挥产业链一体化优势，采用全面优化方式提高物流成本控制的质量水平，构建适应“大资源、大市场、大物流、大服务”的现代物流体系。