基层公立医院全面预算管理问题与对策

陈新

（乐清市第三人民医院，浙江 乐清 325604）

随着我国医药卫生体制改革的不断深入，民营医院的崛起，三级医院的规模不断扩展，医疗市场竞争加剧，基层公立医院处于“夹缝中求生存”的境况。而全面预算管理作为一种先进的财务管理工具是医院精细化管理的重要手段。通过全面预算管理，实现医院各项资源的高效配置，控制医疗成本，提高医院竞争力。

一、基层公立医院全面预算管理的现状

（一）管理层不够重视，全面预算只是一种“形式”

基层医院的管理者对全面预算管理的认识不足，往往把全面预算指定财务部门应完成一项工作，医院的其他部门参与度不够，全面预算没有全员参与，缺乏“全面”的管理意识。而医院的财务部门根据财务数据进行编制和控制等预算活动，只是为了完成上级主管部门预算报送的要求，而没有将全面预算目标、编制、控制、考核等工作贯穿到医院运营管理的每个科室和每个环节。这种预算管理仅限于财务内部缺乏业财融合的思维，使全面预算成为只是应付上级主管部门的一种“形式”。

（二）预算管理和医院发展战略相脱节

预算是发展战略的一个组成部分，医院全面预算管理要服务于医院的发展战略规划。医院要先制定发展战略规划，以明确医院未来的发展方向和医院预期的运营结果，再根据战略目标来制定预算管理目标。目前大多数基层公立医院的预算管理和医院发展战略相脱节，预算编制部门甚至不清楚医院的发展战略，只是单一地按照历史数据用习惯做法来编制预算。

（三）预算编制不规范，预算执行力度不够

基层公立医院往往没有建立预算编制工作制度，预算编制内容不全面，方法不合理，预算执行力度不够大。基层公立医院在预算编制方法上通常采用上年度的数据进行调整，编制方法单一，并没有根据医院的实际情况，充分考虑各种预算编制方法的特点，选择适合自身的预算编制方法。编制内容上只注重财务预算和业务预算，忽视了资本预算，只注重年度预算，忽视季度预算。基层公立医院全面预算下达不力，预算指标分解不够详细，可能导致预算执行无据可依，预算执行力度不够。

（四）预算调整随意，预算绩效考核机制缺乏

预算一经批复，就不得随意调整。但是在现实中许多基层公立医院因预算编制得不够全面、不够科学，导致医院实际需要支出的项目并没有列入本年度预算。医院管理层往往只召开个班子会议直接调整预算，而没有严格按照预算调整相应的制度执行，这种随意调整预算导致预算编制形同虚设。部分基层公立医院虽然预算考核制度，但是预算考核制度只是笼统的一些概念，没有具体的考核指标，考核不能落到实处。

二、公立医院全面预算管理存在问题的原因

（一）没有考虑预算编制依据的关联性

医院在编制预算时要考虑到各编制依据的关联性。要做到科学、合理的编制预算需要熟悉各项政策法规，及时理解医改政策，应对和把握好医保、物价、医药、分级诊疗等改革对医院挑战和机遇。编制预算时要将政策和医院的业务、财务相关联，进行汇总、分析，作为预算编制的依据。 公立医院是具有公益性的事业单位，这决定了医院预算目标必须体现公益性。医院的预算编制要与医院的发展战略相结合，既要考虑医院的经济利益、运营效率，也要考虑到医院的社会影响性。医院发展战略、近期目标及医院要树立的社会形象都是预算编制的依据。

（二）对全面预算的认识不足，缺乏财务和业务相融合的理念

全面预算管理是一个全体职工参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。全面预算管理是“一把手”工程，需医院负责人牵头，全体职工参与，医院所有经济活动包括业务、经营、投资、财务活动，以及医院的人、财、物、业等全部资源应全部纳入预算管理。而实际工作中，医务人员对预算认识不足，参与预算力度不够，往往认为预算管理与业务无关，预算管理一般只作为财务人员的一项工作，而财务人员对医疗业务活动不了解，没有合理测算，导致预算编制不全面、不科学。

（三）编制方法不合理，预算指标量化、细化困难

目前，基层医院的预算编制基本上是在上一年度的基础上，结合本年度业务变化来预计下一年度的预算情况。这种方法并不适合医院的所有业务活动。医院在编制预算时，一般应采用增长预算、弹性预算、零基预算等方法。医院的各项活动应根据各自的特点采用适合预算编制方法。基层公立医院往往只制定医院总的预算指标，没有将预算指标层层分解、细化后下达到各个科室。

（四）预算信息化投入较少，信息化程度低

预算管理涉及医院运营管理的各个方面，需要处理大量的数据。各医院的经营管理模式和全面预算的管理方式不相同，导致预算管理系统的标准不统一，预算信息系统无法用固定的模式，造成使用预算信息系统的成本较大。基层公立医院因资金原因对预算信息化投入较少，许多医院没有购买预算软件，仅靠钉钉报请审批流程、微信或邮箱传递数据及手工EXCEL工具来操作，不仅工作量巨大，容易出现错误，且因各数据之间没有建立勾稽关系，导致错误难以发现。

三、加强基层公立医院全面预算管理的建议

（一）统一思想，正确理解全面预算管理

首先要在思想上提高全体员工对全面预算管理工作重要性的认识。一方面要让全体职工认识到全面预算是需要全员参与，全面预算管理涉及的是医院所有科室所有工作人员及医院所有业务活动，预算目标要层层分解，每一位参与者都要树立起成本和效益的理念。另一方面全面预算关联着医院发展的战略目标和医院的具体医疗业务，其核心是如何合理地配置资源。公立医院根据医院发展战略按照“轻、重、缓、急”对事关医院未来发展业务、核心业务进行资源倾斜，做到与战略规划有效的衔接。

（二）完善预算管理组织，建立预算管理制度

医院全面预算管理组织架构一般由决策、组织、工作和执行四个层面组成。医院的全面预算管理组织采用医院党委会议决策、预算管理委员会统一协调、预算管理工作办公室承担处理与预算相关的日常事务、医院各个科室参与执行的四级管理模式。医院的预算目标要按照组织架构的层级关系逐级分解到各个科室，通过各科室预算目标的实现来保证医院整体预算目标的实现。预算管理制度是医院实行全面预算管理的保障。预算管理制度建设包括医院全面预算的编制、审批、执行、控制、分析、考核、监督制度的建设，还要对预算目标的确定、预算管理流程、预算管理内容、编制要求做出规定。医院制定的预算管理制度不但要有预算管理的规范性，而且要有对各科室参与预算管理的指导性。

（三）制定预算目标，合理预算编制方法

公立医院具有公益性，其资源的配置和使用要体现公共服务产品的特征。提高医疗服务质量、控制医疗服务成本是新医改对公立医院的要求，也是公立医院要达到的预算目标。医院应根据自身的功能定位、规模大小来确定预算目标，在确定预算目标时不仅要考虑各项财务指标，还要考虑服务效率、病人满意度等非财务指标。医院要根据内外部环境的变化选择合适的预算编制方法。医院预算编制要细化成具体的业务活动，根据不同业务的特点选取适合各自的预算编制方法。

（四）建立全面预算考核机制

预算考核是对预算执行效果的评价过程。医院要建立科学合理的预算考核制度，以分解到各科室的预算目标为依据，将预算执行的结果、成本控制的成效、业务工作效率与考核结果挂钩，并将考核结果纳入员工绩效分配。预算考核指标包括财务指标和非财务指标、定性指标和定量指标。医院根据各指标的重要性赋予指标权重，并制定预算考核指标的计算规则，规则要尽量简单易懂便于职工理解。医院要根据预算考核结果发现预算中存在的问题，分析问题，提出改进措施，促进预算质量的提高。预算考核的结果要纳入医院的绩效考核，对考核先进的科室及员工进行物资和精神的奖励，激发员工的工作积极性，充分发挥预算管理的激励、控制、优化作用。

（五）加强预算信息化建设

随着信息技术的发展，大数据运用的崛起，预算信息化是一种趋势。一方面医院内外部环境瞬息万变，各种数据呈爆发式增长，传统预算管理模式已经满足不了全面预算管理的要求。在传统预算管理模式下，医院无法实时获得业务预算数据和累计执行数据，并进行比较和控制，预算只能做事后控制，达不到事前计划、事中控制的目的。预算信息化加强了预算管理的刚性，没有预算指标，预算信息系统根本执行不了，经济业务执行过程中如果新的需求则为预算外内容，需要预算追加的应启动预算追加流程，这就避免了人工管理随意调整预算的弊端，加强了预算执行的控制能力。加强预算信息化建设，实现各种信息的实时共享，可以提高预算管理成效。

四、结束语

随着我国医药卫生体制改革的不断深化，医院承担的社会责任越来越大，医院的公益性愈发突出，医院的利润空间迅速减少。要平衡好医院的经济效益和社会效益必须进行精细化管理。全面预算管理是医院实行精细化管理的一种形式。医院通过实行全面预算管理，有效控制成本，提高医院的内部管理水平和医院运营效率，提升医院的竞争实力，实现医院的经济效益和社会效益相统一。