绩效考核难落地，适用性上找差距

刘军锋

案例

H公司是目前国内已建成投产规模最大的煤制烯烃示范企业。2020年，公司对组织机构和人员进行进一步整合优化，对职能部门定员也进行了相应调整，使经营管理序列中的中层管理人员占17.5%，基层管理人员占28.5%；专业技术序列中，具备中级及以上职称实行聘任制的人员占31.5%。

在绩效考核方面，公司实行分类、分级管理，部门按月考核，员工按年度考核。

在组织绩效考核指标及权重方面，以公司总部下达的生产经营指标为“确保目标”，以公司近三年最优指标作为“力争目标”。设计总权重100%，对不同单位相互挂钩，主要生产单位考核指标由产量、物耗能耗、成本指标、设备管理指标、生产管理指标、安全与环保指标等组成；辅助生产单位40%的权重与生产单位平均考核系数挂钩，60%权重考核本单位各项指标；职能部门40%的权重与辅助生产单位平均系数挂钩，通用考核指标为30%，专业管理考核指标为30%。单位考核系数为单位月绩效奖金核算提供依据。

在员工绩效考核指标及权重方面，根据经营管理、专业技术和技能操作人员的岗位性质和工作特点进行分类考核。三支队伍对应的业绩指标、能力指标和态度指标权重有所差异。年底采用全员民主评议考核，得分90—100分的为较好（A档），得分60—89分的为一般（B档），得分59分及以下的为较差（C档），同时限制三档比例。员工绩效考核结果作为员工基本薪酬晋档的依据——连续三年评为A档的，次年1月起基本薪酬奖励1档；当年考核为A档的，年终绩效奖金上浮10%；当年考核为C档的，年终绩效奖金下浮10%。

机制虽好，落地却难

可以看出，H公司已经建立了相对完善的绩效考核体系，但是在实际操作中却遇到难以落地的窘境，没能达到理想的效果。具体表现为：

●只重视短期考核，忽视战略业绩导向

H公司在制订绩效考核指标时，没有以战略规划为导向，目标导向不明确；完成绩效奖金的分配，对公司经营目标的完成没有实际意义，对职能部门的考核只是为了完成公司总部提出的工作任务和要求；员工绩效考核只有一次年度考核，对于中基层管理人员也缺乏任期（聘期）内工作业绩对部门绩效贡献的综合评定。

●未体现差异化指标，评分难以保证公平

9个职能部门的考核指标未体现出不同部门工作的难易程度之分，考核结果也未能适当拉开差距，导致考核人照顾“兄弟部门”的情况时有发生；员工绩效考核指标设计忽略了不同工作岗位的差异性，虽然三支队伍设计的考核权重有所不同，但是对部门之间不同岗位和同一部门不同岗位的考核指标设置也未体现出差异性，致使个人绩效与部门绩效脱节；关键岗位和辅助岗位相比，考核结果难免会落入“干得越多，错得越多”的怪圈。

●考核程序不完善，考核结果易受主观影响

对于人数较少的部门，考核时容易忽略考核程序，出现主要领导一人说了算的现象，导致员工绩效评分过高或者过低，这样的考核结果不能成为对员工实际业绩水平的真实评价。在考核过程中，部分老员工还是考核者的前辈或者前领导，于是打分时受人情、面子等因素的影响，导致考核结果不客观乃至无效，达不到制度设计时对民主评分的要求。

●考核结果运用不当，未发挥引导作用

为了追求表面上的“和谐”，绩效考核过程往往是一团和气。于是就出现这样的现象：员工绩效考核完成以后，绩效奖金仍是按照相同岗位的责任系数来进行分配，这样的考核结果没有太多参考价值。这种绩效考核“下不去手”“不痛不痒”等不良现象，为公司带来了不可预测的负面影响。

职能部门绩效考核为什么难落地？这与职能部门的工作性质和特点不无关系。

首先，职能部门的工作难监控。企业职能部门是管理部门，其职责是为生产单位提供管理、服务和支持，工作内容多样、繁杂，量化指标较少；职能部门本身不直接参与产品的生产，工作的重点是通过管理手段干预，促进企业办事效率、发展质量和企业经营业绩的提升；各职能部门承担着不同的角色，不同部门之间工作内容、工作频次无法统一比较，差异性较大，绩效结果显性化差；工作多为在某一特定时间内完成某项具体任务，其考核指标具有过程性控制指标属性，不易实时监控。

其次，职能部门的绩效考核难以做到客观。一般的生产单位、業务部门能够比较容易提炼可量化的KPI指标，其考核过程类似于做“选择题”；而职能部门的定位决定了其考核指标多为定性指标，数据收集较为困难，考核过程类似于做“主观题”，评分结果会因为考核者的不同而失去可比性和客观性。

然而，职能部门又是企业当中难以分割的一部分：没有对职能部门的考核，就难以推动企业战略目标、经营指标的实现；没有对职能部门的考核，将无法从杂、乱、多的工作中提炼重点，明确职责，落实责任；没有对职能部门的考核，将无法体现职能部门“以管理导向为业务部门提供支持”的宗旨，无法反映工作业绩、发现问题所在，也就难以调动员工工作积极性，难以促进管理的改善。

六举措提升绩效考核适用性

基于问题找出路。H公司以常用绩效考核方法为基础理论，研究出六个方面的改进措施。

●调整考核指标体系，突出差异化分类考核

组织考核指标设置要根据公司的管理短板，从阶段性目标中提炼重点指标，合理设置绩效贡献（核心因素）、费用控制（必要因素）、业务规范（基础因素）、服务和支持的协作满意度评价等多维度差异化考核指标及权重。自2021年以来，在“碳达峰、碳中和”的新发展趋势下，H公司作为“吃煤”大户，受到“能耗双控”的政策影响，更要有针对性地设置能够增强企业应对新市场环境不确定性问题的适应性指标。

同时，员工绩效考核指标要按照经营管理和专业技术人员类别，分别制订考核指标和权重，既要有利于促进个人绩效指标的提升，也要有利于促进部门绩效指标的提升。例如，在国有企业深化改革三年行动的大背景下，要进一步强化影响企业可持续发展的要素考核，对员工绩效考核指标从以下两个方面进行修正：一方面，经营管理人员绩效考核指标要突出重素质、重能力、更重业绩，一个部门的业绩目标是要靠人来完成的，目标能否实现最终取决于员工的工作能力和团队协作程度、团队执行力度。另一方面，公司不断更新信息管理系统，因此，考核内容也应该相应增加信息系统运维和技能提升指标，督促员工学习新知识，强化绩效考核的学习和导向功能。

●实行定期与任期考核，使组织绩效与个人绩效同步提升

原有的员工绩效考核制度，侧重对当期结果的考核，对持续改善部门经营管理短板的考核引领作用发挥不充分。而对不同人员类别实行定期与任期（聘期）相衔接的考核制度，可以使任期（聘期）内组织绩效和个人绩效相统一，引导公司上下更注重过程管理。建议对中层管理人员实施任期考核，在一个任期内的考核应包括任期内的本部门年度业绩情况、个人综合素质（包括管理能力、个人品质等）、部门满意度测评（服务和支持评价、协作对象互评等）、附加分值（含专业考核联责、个人原因等）等全方位考核指标，正确评价其在任期内个人绩效和部门绩效是否同步提升；对专业技术人员采用年度考核加聘期评价的方式，综合评定聘期内业绩贡献，将综合评价结果作为续聘或者解聘的重要参考，打破原来一聘“终身制”的格局，完善“能上能下”的用人机制。

●考核系数联挂，增强绩效评价内外部公平性

绩效考核评分难公平主要表现为部门之间员工评分不公平和部门内部员工评分不公平两种情况。H公司原来的绩效考核制度中，对部门内部员工考核结果限定三档比例，这一规定显得过于刚性。要解决这一问题不难，只需将考核结果以数值计分与描述评价相结合的方式体现出来。对于数值计分法，可以采用“比例分布法”“差额分布法”等方法，通过强制拉开最高分和最低分的差距，来反映员工的真实工作绩效，使得关键岗位和辅助岗位有一定的可比性，打破同职级之间薪酬分配的“高水平”大锅饭，增强考核的客观性和公平性。而要解决部门员工之间评分不平衡的问题，建议利用职能部门考核得分和职能部门数量、员工考核得分和员工数量等数据，采用数学模型处理，引入考核系数核算方法，对不同部门和不同岗位之间进行平衡，从而使双方之间存在可比性。

●规范绩效考核程序，减少主观因素导致的误差

绩效考核本身是由人来操作的，这也就意味着，无论多么严密的程序，在操作过程中都难免会产生误差，这种误差在一定程度上会对组织和个人产生潜在的危害。要降低这种误差，一是在考核前开展关于绩效考核模型、管理工具和方法的专题培训，最大限度地降低认知差异带来的误差；二是运用行为评级量表法、比较法、关键事件法等多种办法，套用验证考核结果的客观性。

采用评级量表法，用精确的描述、可靠的数据客观评价，通过查看职能部门的工作业绩和工作缺陷记录，被考核者的工作记录或工作日志，以及其他足以证明被考核者工作实施的依据，如述职报告、特殊人才贡献、新闻媒体的报道等，来反映工作效果。

采用序列比较法，按同一维度指标一一对比，多维度排序序号相加，进行整体排序，来控制并消除主观因素影响，减少人为因素带来的误差，使考核结果相对客观、公正。

收集并识别考核期内关键事件信息资料，分类、归纳总结出被考核者的工作绩效和行为评价，采用关键事件來验证考核结果。

考核结果公布后，更应该建立明确的申诉流程，以降低考核中产生的矛盾和误差。

●科学运用考核结果，发挥绩效激励的约束作用

绩效考核结果的运用应做到“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。一方面，组织绩效考核结果的应用要与公司经营业绩和管理目标的完成情况挂钩，强化效益决定收入的理念，实行工资与效益联动的办法。另一方面，要深度运用员工绩效考核结果。

一是把员工考核结果与个人收入分配有效结合起来，充分发挥导向作用和激励作用。例如，完善原有薪酬考核晋档政策，增加基本薪酬降档内容，员工绩效考核结果当年为C档的，可进行绩效谈话，次年1月起应当降低基本薪酬档次；对于连续两年考核结果为C档的员工，可调整岗位，基本薪酬降级降档，做到基本薪酬档次动态调整。绩效奖金兑现分配可根据考核结果适当上下浮动一定比例，体现优劣差别，完善收入“能增能减”机制。

二是要把考核结果与员工职业成长有效结合起来，作为优化人才队伍建设的依据。例如，把绩效考核结果作为中基层经营管理人员、聘任制专业技术人员选拔、解聘的重要参考，完善“能上能下”机制。对于多次调整岗位考核结果仍为C档的员工，应当市场化退出，完善员工“能进能出”机制。

三是通过绩效找差距、促提升。关注员工绩效过程管理，准确记录员工对考核过程提出的不同意见或建议，通过考核指标上的差距，寻找管理目标上“为什么有差距”的原因，促进组织绩效和员工绩效的双提升。

●借助信息化系统，强化档案管理

将员工绩效考核信息及时录入人力资源信息系统，强化考核档案管理，与绩效考核系统做到有效集成，消除信息孤岛，以更加方便、快捷、高效的方式提供组合逻辑查询，为优化绩效考核体系提供可靠的信息支撑。

对员工实施绩效考核的目的在于督促员工工作绩效、综合素质的持续提高，以便更好地为企业服务；对职能部门实施绩效考核，目的在于促进职能部门工作改进和绩效提升，进而推动实现公司战略。企业在实施绩效考核过程中，出现问题是不可避免的，但不能因此而不敢创新。在实际操作中，公司的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，企业要根据自身实际，选择适合自己的绩效考核方案。

作者单位 中天合创能源有限责任公司化工分公司