地方中小金融机构数字化转型面临的挑战和对策

李由

（四川省社会科学院金融财贸研究所，四川 成都 610072）

一、引言

2015 年“互联网＋”概念的提出，掀起探索开发互联网技术及应用的高潮。2020 年，我国境内数字经济的规模已然突破30 万亿，占比GDP三成；据2020 年《中国互联网络发展状况统计报告》数据，中国网民规模达9.03 亿人。2020 年，银行业离柜交易总额达2308.36 万亿元，同比增长12.18%；银行业离柜交易率接近90%，2012 年这一数值仅为54.37%。2019 年，银行线上金融业务进入强监管时代，地方法人银行存贷款不允许跨区，存款产品不允许通过非自营网络平台营销，互联网平台未经许可不能代销理财。2020 年，银行的信用卡和消费贷款业务不良都呈上升趋势。中国人民银行《金融科技发展规划（2019-2021 年）》明确指出，要合理运用金融科技手段丰富服务渠道，提升金融服务质量与效率，推动实体经济健康可持续发展。数字化转型是指利用新一代的信息技术，对数据进行一个收集、传输以及存储和分析等，从而打通各个层级之间存在的数据壁垒，然后提高生产、工作以及运营效率。而银行数字化转型就是指银行机构利用技术对数据进行分析从而提高银行内部的运营效率，同时在金融市场还涌现出一批来自互联网、房地产行业的跨界竞争者。银行作为金融体系的核心面临巨大的挑战，数字化转型成为金融行业的共识。

二、现状与挑战

信息技术的变革，给金融业带来了巨大冲击和挑战，也催生了技术创新，大数据、云计算、5G 等技术被广泛运用，“数字经济”、“智能金融”等概念应运而生。大型商业银行已经在布局打造数字银行，中小银行更应利用金融科技优化经营策略，促进高质量可持续发展。地方中小银行近年来的数字化转型意愿强烈，但仍然面临不小挑战。根据《区域性银行数字化转型白皮书》统计，在参与调研的46 家区域性银行中，已有91%开展了数字化转型，但数字化建设进程总体较为缓慢，尤其是对公业务和金融市场领域数字化转型较为落后，52%中小金融仍处于起步阶段，转型难点主要集中在人才、数据、机制等挑战上。

（一）复合型人才的缺乏

从几年前开始，银行的科技水平便在不断提高，在给客户提供更人性化服务的同时，无感金融时代也随之而来，目前，数字化转型已逐渐从互联网金融业务等基础层面逐步向更深层次迈进，这对数字化人才能力和银行人才储备提出了更大的挑战。专业管理和技术人才以及巨量资金投入是商业银行数字化转型成功的必要条件。近年来国有银行、股份制银行持续加大金融科技投入，虽然领先城商行金融科技投入也呈快速增长趋势，但整体投入规模及占营业收入的比重仍然无法与国有银行和股份行相比。在人才培养上，国有银行、股份行通过提供具有吸引力的薪酬待遇加大外部人才引进，同时通过与头部互联网企业、金融科技公司合作，逐步培养其自身的金融科技和数字化人才队伍。但由于中小银行对高端金融科技人才的吸引力不足、科技人才培养周期长等因素，金融科技人才储备难以满足数字化转型需要，尤其是“业务+科技”复合型人才的储备不足，导致了数字化转型举步维艰。

（二）数据治理能力不足

《区域性银行数字化转型白皮书》显示，48%的区域性银行已经完成了数据的归集和平台化建设，但仍存在内外部数据质量不一，数据难以统一对接，产业数据获取困难等问题。“第三届中国数字银行论坛”中，中国银行业协会党委书记潘光伟指出，传统银行在数据治理过程中，还存在数据整合度不高、标准度不高、应用难的问题。银行内部数据多，未经系统化的治理，数据分布零散化，搜集整合存在错配，没有大数据集中化管理，而且标准不统一，数据质量参差不齐，数据应用能力的不足容易造成数据孤岛效应。数据治理需要做到系统性和全面性，要求银行的相关部门密切协作、相互配合，尽量提高数据治理的深度。

大型商业银行凭借资源优势，已经开始部署对数据管理的相应布局。但是地方中小银行在经营发展过程中积累了客户数据、产品数据等，但这些数据分散、标准不统一、整合难度大、更没有深入挖掘和发挥数据应用决策价值作用。地方中小银行较少有针对数据治理工作方面的意识，往往靠传统的人工方式收集数据，手段单一的同时导致数据质量很难保证，从而无法基于全行数据标准进行数据质量核验，导致数据质量的不稳定。因此，中小银行数字化转型如何保障获取数据的可用性和合规性是十分关键的一步。

（三）资金投入规模相对有限

数字化转型需要持续不断地加大系统建设，金融科技方面的资金投入。现阶段国内银行业之间的竞争日益加剧，国有四大银行占据了绝大部分市场，国有大行、股份制银行和领先城商行资本实力强，资产规模大，资金来源渠道多，盈利能力强，具备较强的持续资金投入能力。而数字化转型需要大量的技术设备、人才、时间等多方面支持。地方中小银行存在普遍资本实力弱，资本补充渠道受限，难以支撑持续的资金投入，成为数字化转型发展和持续推进的瓶颈。这些因素使得地方中小银行承受了极大的资金压力，导致数字化转型质量不高、效率不佳。

（四）组织结构难以适应转型需要

传统银行部门制银行特点突出，各部门以自己的产品和业务为中心，相互之间处于隔离状态，信息系统和产品也存在相互独立的关系，难以采取敏捷行动满足金融客户需要。《区域性银行数字化转型白皮书》结果显示，有54%的银行反映因“缺乏合理的组织抓手和工作机制”，导致融合困难。也有部分银行反映，对外合作时虽然需求强烈，但效果达不到预期。中小银行普遍采取分条线、分部门的管理模式，前、中、后台界限明显，各条线、各部门核心职责不同，KPI 考核缺乏关联性，沟通协作和共享理念缺乏，导致业务流程割裂，效率低下。组织敏捷性的不足，导致无法快速洞察、响应客户不断变化的需求，这是目前中小银行推进数字化转型面临的最大挑战。

三、对策及建议

（一）注重复合型人才的储备和培养

数字化转型的核心是人才。人才储备及文化培养是银行能否真正完成数字化转型的核心问题。因此，引入高素质专业人才，依靠专业性、思维性、技术性的全面数字化人才，同时调整自身内部结构、制度的整合，改变员工的传统固化思维，使员工深刻理解并实践数字化转型的理念和措施。培养基于数据化决策的愿景型领导与赋能型领导，培养员工的数字化技能，通过增加技术人员数量，将技术人员或数据分析人员派驻到业务部门工作以了解业务需求提升其数字化能力等。可以加快信息技术体系与业务体系人才跨部门交流轮岗，全面实施“技术+业务”的复合型人才培养计划。另外，建立和完善相应的激励约束机制，采用多种方式培养和留用具有理工科背景和金融专业知识的复合型人才。最后，建立信息技术序列专业资格管理体系，提高专业型人才素质和积极性。

（二）加强数据应用，提高治理水平

数字化转型以数据为核心驱动要素，数据的开发利用已成为数字经济时代的主旋律。银行的数字化转型应该注重提高数据分析能力和数据治理能力。大数据应用应扩展到银行业务的各个层面，如资产负债管理、客户关系管理、运营分析、财务管理、监管报送等领域。

首先，要完善数据治理流程及管理运行机制，加快建设数据标准和质量管理平台要制定统一、明确的数据标准，提升数据质量。其次，更要弥补数据鸿沟，建立数据交互机制，实现全社会合法合规数据共享，打通内外部数据关联。再次，加强数据分析应用，发挥数据内在价值，通过洞察分析、流程优化等方式和高效、精准的工具，最大程度提升决策的准确性，加强对客户需求的整体把控水平。最后，还应加强合规意识，完善客户个人隐私保护机制，审时度势，在个人金融信息的采集、使用上牢固树立合规意识，进一步完善银行客户个人信息保护机制，切实维护消费者的合法权益。

（三）立足自身优势，发展错位竞争

面对资源等挑战，中小银行应该发展自身优势，错位竞争。创新业务，如通过对后台运营流程的数字化改造降低人工成本、提高容错率，通过在操作过程中实现直通式处理等方式，减少错误及各类问题的出现，继而提升银行自身的竞争力和客户满意度。布局大型银行没有在基层社区深耕业务的情况，可以利用位置优势集中发展惠农助农等项目，围绕地方性、区域性等开展公共卫生、教育服务等金融业务，在产品与业务上，注重结合本地的差异化开展经营，稳定中小银行的业务增长点，提升银行品牌的价值，增强在本地区的认同感。

（四）调整组织架构，强化管理机制

要实现数字化银行的预期目标，必须要构建数字化技术的组织团队和管理模式，将技术转型与业务转型深度融合，在机制和体制方面进行改革，从部门银行向流程银行进行转变。

首先，中小银行应该建立建全组织架构健全、职责边界清晰的数据治理架构，明确各职能层分工，建立多层次、相互衔接的运行机制，科学规划数据治理发展路线图和实施计划，实施数据治理体系建设，制定科学有效的数据管理制度，保障数据治理工作有效推进。整合内部的相关部门，实现相关部门的业务协同、敏捷响应。其次，根据市场拓展和业务发展的需要建立项目团队，进行金融科技相关的系统开发实现团队成员之间的知识交流与共享，加快项目推进速度。深度应用大数据快速传递数据信息，缩短运作流程，提高决策效率。

目前新冠疫情对全球的影响，更是加快了数字化转型的进程。数字化转型不仅有助于企业具有更高的应变能力、更高的盈利能力和可持续发展，重塑自身的业务流程，更能提高企业对客户需求的洞察力，为消费者提供更加数字化、个性化的产品和金融服务。金融科技转型正处于关键时期，中小金融机构作为立足本土、深耕基层、服务社区的金融机构，必须在转型中既勇于创新又保持战略定力，同时中小银行也必须抓住数字化转型的机遇，调整战略定位，利用数字化手段提升自我竞争力，只有紧跟时代潮流，才能在未来的数字时代获得更大的竞争优势。