夯实施工企业基础管理 提升工程项目经济效益

文/徐建（中国华西企业股份有限公司）

当前，随着国内外政策和市场环境的深刻复杂变化，建筑施工企业面临着诸多困难和风险挑战，生存发展压力巨大。企业想要赢得发展主动权，就必须要提升基础管理水平，降低管理成本，进而提升发展后劲和整体盈利能力。建筑施工企业通过强化基础管理，不仅能筑牢发展“根基”，达到提升管理能力和经济效益的目的，更能为推动企业高质量、可持续发展“保驾护航”。

一、以风险隐患为突破口，完善项目风险管控体系

（一）系统排查内外风险隐患

建筑施工企业面临着严峻的市场竞争环境，如果忽视内外风险隐患的存在，则随时可能将企业带入困境，影响企业的生存和发展。企业要针对内部组织管理、政府政策环境、合作伙伴现状、区域市场变化、新冠疫情防控措施、国际政治环境等因素，系统排查梳理企业面临的内外风险隐患。对于梳理出的风险隐患，应按照风险类别进行分类，结合其可能对企业产生负面影响程度进行排序。风险防控之弦时刻不能放松，对于排查出的重点风险隐患，要制定专项风险防范化解措施。

（二）抓好企业重点风险管控

结合建筑施工企业所处行业特点，要抓好项目亏损风险、应收账款风险、社会信用风险、施工安全风险、法律合规风险、资金链安全风险等6大重点风险防范化解工作。要做好应收账款风险化解，灵活采取现金回收、资产抵偿、打包转让等手段和措施，分类别制定专项措施予以解决。要扎实推进亏损项目风险全过程管控，深入分析历史亏损原因和亏损项目处理，汲取项目亏损经验与教训，及时解决存量，坚决遏制增量。要建立竣工项目结算管理长效机制，提高公司整体结算管控水平和结算效果。要做好诉讼案件风险化解，前移风险关口，提前采取措施。要全面推进合规管理，强化项目成本管控，做好制度“废改立”工作，强化制度运行监管。

（三）建立风险管控常态机制

风险防范化解工作伴随企业生产经营全过程，企业需要长期坚持、常抓不懈。要加强对企业各级职工的风险教育，提高全体职工的风险防范意识，及时发现并把风险消除在萌芽状态。要将风险管控工作纳入领导及部门考核，防止风险管理工作出现“两张皮”现象。要借鉴优秀建筑施工企业的经验做法，提升风险管控的科学严谨性；同时，也要有针对性的对风险防控不利导致项目亏损甚至企业破产等案例进行深入分析，汲取教训。要建立健全“常态化”风险管控措施，全面提升风险防范及化解能力。

二、以市场经营为重难点，强化项目运营质量管控

（一）强化市场经营全过程管控

市场是企业的利润来源，建筑施工企业要把市场经营摆在尤为突出的重要位置。要以市场需求为导向，以投标管理为主线，提升EPC、PPP、F+EPC、BOT等项目的承接能力，加大对市政、路桥、钢结构、装饰装修等资源投入，努力扩大业务规模；要拓展商业模式和管理模式，进一步提升项目运营、整合能力。要系统梳理企业在各个区域市场的分布和布局情况，优化资源配置。着力推动内部体制建设，防止出现经营工作“空心化”问题。要将项目承接决策权提升到法人层面，从源头强化项目管控，提升项目合同质量，不断完善项目市场经营全过程管控，提升经营整体质量，承揽高品质、有行业影响力的“高、大、难、新、特”项目。

（二）打造形成整体大经营格局

建筑行业市场经营工作不能仅仅依靠几个领导或者几个部门，要共享企业各方资源，建立“全员经营”模式，打造形成整体“大经营”格局。完善企业激励措施，对搭建合作平台、参与经营洽谈、提供经营信息、配合市场拓展的相关人员给予奖励或激励，提升企业全体职工参与经营或推动经营工作的积极性或创造力。要及时兑现经营奖励政策，让在市场经营中作出贡献的人得到尊重和认可。要完善“容错”机制，对于为了企业发展的非主观性、非私利性、非违规性等原因导致的企业损失，可以通过“容错”机制解决后顾之忧，提升经营人员参与市场搏杀的勇气、信心和后劲。

（三）加强高层次经营人才建设

人才是企业最为宝贵的资源。建筑企业要坚持人才工作与企业战略、业务发展同步谋划，以实现人才队伍市场化、专业化、年轻化为方向，逐步建立一套系统完备、科学规范、务实管用的工作制度机制体系。重点突出复合型管理人才、高层次专业人才及特殊领域紧缺人才队伍建设，大力培养选拔年轻干部，不断优化队伍结构，提高队伍质量。大胆拓宽选人用人方式和渠道，注重在工作一线、复杂环境、急难险重关头发现和选拔管理人才，注重面向内外择优选人。要建立“学习型”组织，不断提升企业内部职工专业知识水平，提升职工的大局意识、集体意识，助推企业快速发展。

三、以创新驱动为主引擎，推动整体管理能力提升

（一）发挥文化创新引领作用

在建筑施工技术、机械设备、生产方式等逐渐趋同的当下，建筑市场的竞争也演变成为一种深度、长远的较量，这种较量从本质上来讲，就要拼企业品牌、比企业文化。在进行企业文化建设时，要紧扣企业发展总体思路，与企业的实际相结合，因地制宜地打造出适合自身的文化。要能及时发现和纠正文化建设中存在的问题, 明确赞成什么、反对什么、弘扬什么，使企业文化成为推动企业发展的重要力量，引领企业不断创新发展。企业还要努力向员工宣贯并形成共识，形成人人是企业形象、个个是企业文化组成单元的浓厚氛围。

（二）突出内部科技创新支撑

要结合企业战略目标，加大科技重视程度和资源投入力度，与时俱进、大胆创新、不断求变，确保企业长久立于不败之地。要充分发挥科技支撑作用，把科技创新渗透于管理核心，用科技带动企业生产效率、产品品质和市场形象的提升。公司要建立科学的科技创新奖惩机制，培育良好的创新氛围，可以设立专门的创新奖励基金，建立专门的奖励制度。要持之以恒推动基础科技手段应用，推动自主创新、集成创新和科技成果转化；推动尖端技术开放合作和智能建造与建筑工业化协同发展，推动产业链和价值链向建筑全产业链延伸发展。

（三）不断创新资金监管模式

建筑企业要把资金链安全摆在重要位置，不断探索创新资金监管模式。可以重点探索ABN等资产证券化手段，推动应收账款出表业务，降低、控制资产负债率，构建与公司快速发展相适应的资金管理体系。研究论证债转股、永续债、权益类融资等其他方式与ABN出表业务合理搭配使用，持续增强企业融资能力。加强对融资工作监管，强化融资工作前瞻性，警惕防范融资风险。要规范内部融资担保管理，合理确定企业融资总体规模。继续推进全面预算管理，进一步提高预算的准确度。建筑施工企业要特别重视降低过高的杠杆率，把负债控制在合理水平，确保资金链安全。

（四）推动科研创新成果转化

要重点在绿色建筑、超高层施工成套技术、装配式建筑成套技术、城市更新技术、大型公共建筑群等领域开展“产-学-研”协同创新，推动科技成果转化为企业生产力，为企业增加新的盈利点和发展路径。推广实施管、研、施的三级研发体系建设，加强关键核心技术攻关，努力加强培育科技创新主体，构建多层次科技创新平台。集中专业力量开展国家级、省部级课题、标准及规范等技术研究，争创国家和省部级科技进步奖。

四、以管理提升为支撑力，加速构建“智慧型”企业

（一）加速推进建筑数字化转型

全力加速推进企业数字化平台建设，建立覆盖企业各层级的数字化队伍体系。开展数据标准和数据治理，推进业务流程标准化，梳理管控指标体系。完成数字化“云平台”整体架构和云基础设施搭建。结合建筑施工企业特点，建设“项企一体化”和“业财一体化”的财务管理模式，提升财务管控水平和资金使用效率。建立数据采集和交换平台，实现业务数据对接。做好数字化平台业务系统搭建和使用，做到全员参与、快速响应、快速迭代，推动企业以建筑数字化转型占领发展先机。

（二）推动智慧化工地建设应用

落实项目管理主体责任，建立健全生产系统管理制度和流程，理顺管理链条，明确责、权、利分配机制。利用智慧工地、云计算等建筑企业数字化平台，实现对项目施工生产远程监控和管理。推动企业技术中心和BIM中心建设，加速构建“智慧型”企业。牢固树立“以现场促进市场”和“以市场保障现场”理念，结合绿色、环保、生态和“以人为本”理念要求，促进项目施工现场整体形象提档升级。通过智慧化工地建设应用，提升项目创优夺杯能力，促进企业品牌信誉不断提升。

（三）做好生产资源集中式采购

生产资源集中式采购发挥着“促管理、降成本、增效益”的重要作用。企业需要加强对采购单位、供应商、金融机构、政府部门等单位的拓展，深入研究“互联网+”运作模式与集中采购的关系。施工企业可以充分运用信息化思维，加强各生产要素管理，建立供应商统一管理、分类分级、动态评价、扶优汰劣的机制，实现企业生产资源的整合和信息共享，实现各类生产资源采购的集中化、标准化、透明化。企业通过对各类生产资源的集中式采购，可以优化供应商结构，降低原材料质量风险和管理成本，提升利润空间。

（四）强化内部全方位监督整改

要强化内部全方位过程监管，做好纪检、审计、巡查、内审等内部监督工作，充分发挥“体检”功能，突出“治疗已病、防止未病”的作用。推进“智慧化监管”，探索采用“总体分析、采集疑点、分散核查、系统研究”的数字化监管模式，促进监管工作水平的进一步提升。要通过强化与业务部门、监督部门沟通协作，全方位查找风险点。充分利用内部检查成果，把加强问题整改作为重中之重，落实整改责任，强化整改措施，切实做到“问题整改不够到位不放过、不建立长效管理机制不放过”。

五、结语

总之，对于建筑施工企业来讲，基础管理是一项长期性、系统性、艰巨性的工作。应当持续推动基础管理朝着科学化、数字化、精细化方向发展，不断提升企业基础管理水平，推动工程项目经济效益的提升，实现企业战略目标，促进企业高质量、可持续发展。