如何像贝索斯一样思考？

战略大师鲁梅尔特讲过“如何像战略家一样思考”，他给出了一个特别实用的方法，叫“虚拟专家组”。“虚拟专家组”就是在我们大脑里，把你敬佩的人当成你的顾问。

想象一下，如果你心中的大神们和你坐在一个会议室里，他们会给你什么样的建议？而我的“虚拟专家组”成员之一，就是贝索斯。我之所以把贝索斯“特聘”为我的商业顾问，不是因为他是世界首富，而是因为他是一位拥有自己“商业哲学”的世界首富。显然，他和中东的石油大亨是不太一样的。

最近，当我遇到一个商业问题时，我经常在问贝索斯：“你是怎样思考的？”于是，他瞪着那双冷漠的圆眼睛，慢条斯理地回答我的疑问。

“如何像贝索斯一样思考？”今天我来分享一下我脑海里的那位贝索斯。

被誤读的“以客户为中心”

亚马逊在创建时，贝索斯给亚马逊定了一个企业使命，叫“地球上最以客户为中心的公司”。哇，听一听，这条企业价值观是多么得陈词滥调！

如果现在举办一场企业家峰会，10个老板里，5个老板的公司价值观都是“以客户为中心”。那么贝索斯的“以客户为中心”和其他老板的有什么不同吗？

我们来听听亚马逊的一位高管戴夫·约翰逊的说法。他说，他在加入亚马逊之前，曾在两家“以客户为中心”的公司工作过。“但是，在亚马逊，我们痴迷客户……”

贝索斯“痴迷客户”的表现就是，他要求在问题发生之前，就解决问题。2012年，商业内幕网CEO在亚马逊上付费观看了一部电影《卡萨布兰卡》。像很多其他流媒体播放器一样，亚马逊上的视频经常宕机，他只好反复回放，重新捕捉他想要的时间点。

显然，这次观影体验很糟糕。可能是当时的网速不好，也可能是亚马逊的问题。但是隔天，这位CEO收到了亚马逊发来的电子邮件：

你好，我们注意到你在亚马逊上点播电影《卡萨布兰卡》时，遇到了视频播放器不畅的问题。对于给你带来的不便，我们深表歉意，并已向你退还以下金额：2.99美元……

——亚马逊视频点播团队

这是亚马逊的“自动化系统”，目的是筛选出那些体验不好的客户订单，然后系统会主动给客户退款。

这让我想到了中国的在线视频网站们，它们不仅对视频卡顿置之不理，而且还推出了万恶的“超前点播”服务，我明明交钱成了会员，还是要额外花钱看剧。而且，面对舆论上的“声讨”，几家长视频网站依旧不理不睬。

贝索斯说：“让客户惊喜地说‘哇，是我们保持快速创新的动力。”亚马逊的云服务是亚马逊最赚钱的一块业务。2020年，云服务的销售额是453.7亿美元，比其他几家云服务商加起来的总和还多。

因为亚马逊是最早做云服务的公司，整整比对手领先了7年。想一想，一项有巨大前景的业务，让贝索斯这样的人领先7年，对手该是多么难受。如果你有一项业务领先别人7年，成了市场上的巨无霸，正常人的思维都是率先提价，利用自己的垄断优势赚更多钱，但是贝索斯的做法完全相反，反而不断降价。在亚马逊云服务推出的第7年，它的价格已经降低了96%。

而且，贝索斯还推出了一个叫“安心顾问”的服务。这个服务可以把客户购买的云服务和平台上的“最优做法”做对比，帮客户优化性能甚至帮客户省钱。

贝索斯说：“是的，我们正在主动告诉客户，他们的支付费用超出了他们的需要！”亚马逊“以客户为中心”的事迹远不止这两个。

比如，亚马逊上的商家如果连续发错货，让客户体验变差，亚马逊会直接让这款商品下架，然后主动给客户赔钱。

再比如，亚马逊的客服电话不会告诉你“座席忙，请稍候再拨”，贝索斯要求客户打过来电话，要第一时间接听。

想一想国内的客服电话，我们打过去，首先要听一段商家自吹自擂的语音广告，然后听着系统提示，按好几个数字键才能转到人工客服，然后人工客服经常因为座席繁忙，让我们之前的操作都付诸东流……

“以客户为中心”这六个字，一般老板的理解是：只有围着客户转，才能从客户兜里掏出钱来。而贝索斯的理解是：只有让客户开心，我们才能保持领先地位。

所以，贝索斯的“以客户为中心”有三个做事原则：1.在问题发生之前，解决客户问题。2.超越客户预期，解决客户问题。3.不惜牺牲眼前利益，解决客户问题。

“在问题发生之前，解决客户问题”是目标，“超越客户预期，解决客户问题”是效果，“不惜牺牲眼前利益，解决客户问题”是代价。

“以客户为中心”的口号之所以没什么用，就是因为我们都不愿意付出代价。而贝索斯之所以敢付出代价，是因为他不想赚短期的钱，只想赚长期的钱。

选择“长期主义”的贝索斯，不是因为情怀

2011年，贝索斯花了4200万美元，给自己买了一个“玩具”，这个“玩具”叫万年钟。

和大多数的钟表不同，万年钟每一年才跳动一次，它的世纪指针每100年才往前走一格，每1000年才会有布谷鸟弹出来报时。贝索斯造这个万年钟的目的很简单，因为他是个“长期主义者”，万年钟代表了他推崇的思考方式。

他坚信只有从长期视角思考问题，才能得到最优解。世界上最著名的长期主义者是巴菲特，而贝索斯是他的崇拜者之一。

贝索斯说：“他是我心中的英雄……我读过他所有的书。”可以说，巴菲特是用长期视角做二级市场投资，而贝索斯是用长期视角在一级市场创业。

贝索斯是怎么用长期视角经营公司的呢？他说过一句奇怪的话：“我不要利润，我只要增长！”贝索斯当然不可能不喜欢赚钱，他的真实意思是：在利润面前，应该优先选择增长。

在贝索斯最著名的那封《1997年致股东信》里，可以看出贝索斯的思考过程：

一切战略都是长期战略。我们相信，衡量我们是否成功的基本标准，是我们能否为股东创造长期价值。而我们扩展和巩固市场领导地位的能力，将直接决定这一价值的高低。我们的市场领导地位越高，我们的商业模式就越强大。

市场领导地位，可以直接转化出更高的收入、更高的赢利能力、更高的资本流动性以及更强的资本回报率。我们将继续从保持长期领导地位出发，做出投资决策，而不是短期的赢利和华尔街投资者的短期反应。

在这封信里，贝索斯多次提到“长期的领导地位”，他认为“长期的领导地位”才会带来最大的利润。结果如贝索斯所料，亚马逊十来年不盈利，一旦开始赢利就一发不可收拾。

在今天来看，这种先烧钱再赚钱的方法并不稀奇。可贝索斯早在1997年就看出了“网络效应”的威力，这就有点“开天眼”了。

亚马逊作为电商平台，显然用户量越大，变现规模就越大。为了保持“长期的领导地位”，贝索斯的思考是从10年期来做决策的。

贝索斯在一次演讲里说：“人们经常问我未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我未来10年，什么不会变？”

在零售业，贝索斯认为不变的东西有三个：1.更低的价格。2.更多的选择。3.更快的配送。

这三条听上去无比简单，但是想做到位，不仅需要眼光，还需要勇气和冒险。2002年，也就是亚马逊成立的第八年，贝索斯认为在线购物的最大障碍是物流。很多偏远地区生活的人，之所以不在亚马逊上下单，就是因为不愿意支付运费。而且，即便运费很低，很多人也觉得这是冤枉钱。

于是，贝索斯提出了“超级省钱计划”。只要在亚马逊买超过25美元的东西，就免费送货。3年后，免费送货已经普及了，于是亚马逊把这个服务升级为“亚马逊优选计划”。只要每年花79美元加入这个计划，就可以无限次享受免费送货服务。

贝索斯在《2014年致股东信》里写道：“我们一再被告知，这是在冒险。某种意义上讲，也确实是冒险。”而且，为了不让外界破坏公司的长期视角，贝索斯和苹果公司一样，决定不再按季度公布财报。2018年，当苹果公司关闭季度财报时，当天的股价就跌了6.6%，市值蒸发了711亿美元。亚马逊也一度被投资人称为“亚马逊炸弹”。而且，大家不要把贝索斯想象成乔布斯一样的人，以商业理想对抗吃人的资本主义。

其实，贝索斯是最懂金融的CEO。大部分讲贝索斯的创业故事，一般只是淡淡提了一句，“在华尔街一家基金公司工作的贝索斯，借了父母30万美元，创办了一家叫亚马逊的在线书店……”。

但实际上贝索斯创业前，一共做了三份工作，全都在金融机构任职。他的最后一份工作，是在对冲基金D.E.Shaw上班，他是这家公司历史上最年轻的高级副总裁。当时，这家公司的创始人派贝索斯调研互联网上的创业机会，他们设想了好多个创业方向，比如互联网券商、电子邮件、SaaS工具，其中就包括电子商务。

最后，贝索斯和他的老板发生了观念冲突，贝索斯认为要从图书切入电商市场，但他的老板不同意，于是贝索斯决定自己创业。

讲这段陈年往事，再加上贝索斯对巴菲特的推崇，我们可以得出一个结论：贝索斯是在用投资角度经营公司。贝索斯用长期视角做商业决策，不是因为不切实际的理想，而是长期视角才是实现最高投资回报的方法。用投资视角经营公司的贝索斯，与其他CEO最大的不同是，他是一个喜欢“冒险”的人。

如何用冒险孵化机会？

我们先来看看贝索斯那些失败的商业尝试：

1999年，亚马逊与eBay竞争，推出了自己的拍卖业务。但是，用户对它的拍卖业务并不感冒，因为大家已经习惯在亚马逊上买价格确定的东西。上eBay的人和上亚马逊的人，购物心态上是完全不一样的。

在竞拍业务失败后，亚马逊又推出了zShops，允许第三方卖家到一个专属页面上卖货。但是，亚马逊用户非常不习惯跳转到一个单独的页面上购物。所以，zShops也关停了。

从那以后，亚马逊开始允许第三方卖家直接在亚马逊上卖东西，这就是后来的“亚马逊商城”。

但以上这两次失败，在贝索斯的失败清单里只能算是“毛毛雨”，贝索斯最大的一次失败整整让他亏了1.78亿美元。

2014年，亚马逊推出了自己的手机品牌Fire，价格是649美元，但销量非常差。到10月时，亚马逊把手机价格降到了199美元，可销量依然没啥起色。最滑稽的是，Fire手机在亚马逊官网上的评分只有可怜的两颗星。

毫无疑问，Fire手机是亚马逊历史上最大的败笔，是贝索斯最丢脸的一次尝试。

但是同一年，贝索斯在接受《商业内幕》采访时，依然认为亚马逊应该持续尝试新业务。贝索斯说：“那些不会继续尝试的公司，那些拒绝失败的公司，最终会将自己置于绝境，他们唯一能做的就是在公司即将倒闭的时候向上天求救。敢于冒险的公司，最终会胜出。哪怕下的赌注比较大，只要不是将整个公司作为筹码，总会胜出。”

大家不要被贝索斯这种热血沸腾的话骗了，贝索斯的冒险和我们常规意义上的冒险很不一样，他有自己的独到的冒险原则：

1.把失败纳入预算

2018年，亚马逊的营收突破千亿美元大关，但是贝索斯在《2018年致股东信》里，却开始“期待”遇到一次数十亿美元级别的失败。

随着公司规模的增长，一切都必须规模化，包括那些失败的测试。如果失败的规模没有增长，那么你发明的东西根本就微乎其微。如果我們偶尔遇到数十亿美元的失败，那就是在进行与之规模相称的试验。

——《2018年致股东信》

我想，当亚马逊的投资人看到这句话时，一定是手抖的。

与很多老板不一样的是，贝索斯是一个十分喜欢冒险的人；但同样和很多老板不一样的是，贝索斯是金融业出身，他同时是一个管控风险的高手。

在大多数人眼中，风险=洪水猛兽，但在贝索斯眼中，风险=机会成本。也就是说，在贝索斯眼中，失败已经被纳入了成本核算里。想要一定规模的成功，就必须付出一定规模的失败。

2.用失败孵化成功

在zShops失败之后，亚马逊终于明白，用户不喜欢复杂的购物流程。之前，亚马逊还担心第三方卖家会抢了自营生意。关闭了zShops之后，贝索斯终于下决心把第三方卖家引入亚马逊，这才有了后来的“亚马逊商城”。

而烧掉亚马逊1.78亿美元的Fire手机也不是一无是处，这支团队把学到的经验直接应用到Echo智能音响和Alexa语音助手上，终于成功打造出了自己的智能硬件设备。

所以，在贝索斯那里，真正的失败指的是：对下一个项目也毫无帮助的业务试验。一般而言，从失败中学到的经验是可以孵化出成功的。

3.不追责的文化制度

为什么你的公司也鼓励大胆创新，但是却没人响应？因为大家都不傻，创新失败的人将会坐冷板凳。

贝索斯将失败当成机会成本，所以，如果你沉淀了失败资产，依然可以继续寻找新的方向，而不是被当替罪羊。

不追责的文化制度，是创新精神的保护伞。没有这个保护伞，组织就会畏首畏尾，高管只会盯着自己的位子，而不是客户需求。

当然这非常难，即便是贝索斯也未必遵守。因为我们很难拿捏，一个项目的失败到底是人不行，还是项目本身有问题。

把失败纳入预算、用失败孵化成功、不追责的文化制度，贝索斯口中的“冒险”其实更像是“成功测试”。贝索斯知道，成功不是必然，而是必然+随机的组合。

成功很多时候，更像是一道概率题。

CEO的远见、缜密的市场调研、团队的努力都不足以确保成功，在机会面前，我们必须保持一定的“随机性”，用聪明的“押注”，让运气的概率变大。

（梁将军，专注于品牌战略知识内容分享）