医改背景下加强公立医院运营管理策略研究

巫志剑 伍志婷

【摘要】随着公立医院收支规模不断扩大、人财物技术等资源配置活动日趋复杂，加强公立医院运营管理建设是深化医药卫生体制改革必然要求，也是推进公立医院综合改革的内在要求。文章从目前公立医院运营管理的现状及问题展开研究，分析赣州市某三甲医院运营管理体系建设过程中的各项举措，为加快补齐公立医院运营管理的短板和弱项，提升运营管理水平及运行效益提供对策建议。

【关键词】医改;公立医院;运营管理;策略;赣州市

项目来源：赣州市社会科学一般课题（课题编号：2021-022-0007）

中图分类号：R197.32     文献标识码：A

一、引言

改革开放以来，我国的医药卫生事业取得了比较显著的成就，基本形成了覆盖城乡的医药卫生服务体系和医疗保障政策，医疗基础设施建设逐步完善，群众就医环境得到明显改善。但当前我国医疗卫生事业的发展水平与人民群众日益增长的健康需求、社会经济发展水平相适应的矛盾依然存在，城乡和区域卫生资源配置不均衡合理，医疗保障制度不够完善，需要积极稳妥推进医药卫生体制改革，建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度和卫生服务体系，着力解决人民群众看病就医问题。

目前公立医院收不抵支现象普遍，医院持续良性运营面临挑战，亟需彻底扭转重资源获取轻资源配置、重临床服务轻运营管理的局面。2020年12月，国家卫生健康委、国家中医药局联合印发了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号），指出公立医院应推进管理模式和运行方式的转变，向精细化管理要效益。加强公立医院运营管理，是国家把深化医改作为保障和改善民生的重要举措的大背景下提出来的，也是深化公立医院综合改革的重要举措。

二、公立医院运营管理的内涵

公立医院运营管理以全成本和绩效管理为工具，以全面预算和业务流程管理为核心，对医院内部管理涉及到的各个运营环节进行设计、计划、组织、实施、控制和评价，并使用科学、有效的管理手段对医院的人、财、物、技术等核心资源进行配置，实现精细化管理。公立医院运营管理范畴包括优化资源配置、加强财务管理、加强资产管理、加强后勤管理、加强临床、医技、医辅等业务科室运营指导、强化业务管理与经济管理相融合、强化运营风险防控、加强内部绩效考核、推进运营管理信息化建设等九大方面。

三、医改背景下公立医院运营管理的现状及问题

（一）未建立健全完善的运营管理体系

目前大多数公立医院均意识到运营管理的重要性，也在逐步探索如何提升医院的运营管理水平。运营管理体系建立的初期，未设立专门的运营管理部门，主要是从财务部门抽派人员分析医院的运营数据，侧重于财务指标数据来分析医院的整体运行情况，与绩效指标体系的建立与考核、分析、评价相结合。因未建立完善的运营组织架构和管理体系，缺乏专业的运营管理团队，相关制度和流程也未完善，导致运营管理工作思路不夠清晰，只停留在初步探索阶段。

（二）运营管理信息化水平有待提升

大部分公立医院信息化建设主要侧重在医疗业务系统的建设，如HIS系统、绩效管理系统、OA系统、PACS系统等方面。因各业务系统的开发商不一致，数据库之间存在差异，科室层级架构并不一致，导致数据最后的归集较难、统计口径不一致，各业务平台没有实现互通互联，信息孤岛现象严重。需要充分利用现代化的信息技术，实现各个信息系统的有效连接，搭建实物流、资金流、业务流、信息流四合一的信息集成平台，优化业务操作流程，提升内部资源配置效率和运营管理效益。

（三）运营管理人才资源紧缺

目前大多数公立医院运营管理处于起步阶段，从事运营管理的人员一部分从财务转岗过来，较难跳出原有的财务思维框架且缺乏与临床业务的密切联系。少数从临床业务科室转岗的人员虽有专业的医务背景但缺乏财务理论知识，在科室经济运行沟通中存在一些障碍。因此迫切需要培养一批拥有信息、财务、医疗、质控等知识背景的复合型人才队伍，有效地与临床业务科室沟通，抓取关键数据进行分析提供医院管理决策。

（四）业务管理与经济管理未有效融合

公立医院运营管理的范畴主要围绕资源配置、财务管理、资产管理、后勤管理等，涉及到全院各个业务流的优化设计。公立医院运营管理的重心还停留在从财务角度分析科室运行、绩效成本、人员经费、收支结构等方面，未实现医院核心业务工作与运营管理的深度融合。运营管理人员对临床业务和专科设置等医疗业务不够了解，导致分析结果容易浮于表面和脱离实际，无法及时发现业务流程中的缺陷。

四、加强公立医院运营管理体系建设及对策研究

文章以赣州市某三甲医院作为研究对象，分析其在运营管理体系建设过程中的举措，为提升公立医院运营管理水平，促进公立医院高质量发展提供策略参考。

（一）理顺运营机制，完善制度体系

赣州市某三甲医院结合院内实际情况，凡涉及“三重一大”的运营管理事项需经医院党委会研究决定。通过明确运营管理委员会、运营管理部门、业务部门和行政后勤等部门的职责分工，确保运营管理目标的逐级分解细化和层层落实到位。同时运营管理部门定期开展运营监控、执行检查和分析反馈，实现动态将评价结果及时与医院相关部门进行沟通反馈或在院务会上进行汇报，构建积极有效的反馈机制。在运营管理制度体系上，以资源配置、流程再造、绩效考核、强化分析为导向，围绕人、财、物、技术等核心资源，完善相关的业务流程并建立健全规章制度，保障运营管理的规范科学和高效协同运作。

（二）加强组织建设，组建运营管理团队

赣州市某三甲医院成立了运营管理委员会，负责完善医院运营管理组织框架体系和规章制度，规划核定医院运营管理年度工作计划，审定、检测运营管理的相关运营及质控工作流的优化、整改和落实。从全院各科室进行竞聘选拔，选出了一支由财务、审计、人事、物价、医疗、护理、医保、信息等知识背景的人员组成的运营管理团队，由运营部门指派专科运营助理到各临床业务科室进行运营辅导，常态化关注及分析科室的运行情况，指导医疗业务科室提升运营效益。同时，定期不定期组织专科运营助理和业务人员进行系统化培训，外请专家对中高层管理人员进行全脱产培训，提升医院管理人员和业务骨干运营管理能力。

（三）深入推进运营管理信息一体化建设

近几年，众多公立医院意识到运营管理数据对医院建设发展、提升医疗服务质量的重要性，开始推进运营管理一体化平台建设。医院综合运营管理系统（Hospital Resource Planning，HRP）将医院的预算、财务、资产、采购、成本、绩效等各项业务及数据进行有效整合，为医院的经营决策提供依据。赣州市某三甲医院HRP系统自2020年6月启动，已建成业务基础平台、会计核算、固定资产管理、物流管理、预算管理、全成本管理、合同管理、科研经费管理、BI、人力资源管理等系统。该医院通过结合院内实际管理情况及医疗业务特点，从“顶层架构设计、业务层面建设、对接相关系统”等方面进行信息化建设，实现了运营管理数据的有效整合，为医院的运营管理和决策提供了有力的数据保障。

（四）提升医院绩效激励机制

随着医改进程的不断深化，医保支付政策的持续调整，向精细化管理要效益必然要求公立医院强化绩效考核为导向，加强成本控制。赣州市某三甲医院建立了以“RBRVS （以资源为基础的相对价值比率）+DRGs （诊断相关分组）、成本控制与科室综合评价”相结合的绩效考核体系，并对标全省大数据进行系统考核;聘请第三方机构对行政后勤人员的岗位价值进行评估，“定岗定编定筹”，体现多劳多得、兼顾岗位难度及公平性，调动人员的积极性和发挥创造性，尤其是加大了对医务人员的绩效政策倾斜，医务人员待遇明显提高。

五、结语

加强公立医院运营管理是持续深化公立医院综合改革的必然选择，也是推动医院高质量发展的必然之路。随着互联网+、智慧财务、人工智能、云計算等新兴技术的新起与应用，公立医院应抓住机遇，借助现代化的信息手段，推进优化业务流程、降低运营成本，破除公立医院逐利机制，提升外部治理和内部管理水平。基于信息化的运营管理体系建设，能够实现数据采集、运用、分析等全过程的共享，提高了医院各项业务的工作效率。公立医院也更加重视信息、财务、医疗、质控等知识背景的复合型人才队伍建设，倒逼财务人员从重复、单一的业务操作中解放出来，向运营分析、管理会计转型，提升人员储备力量。

参考文献：

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作者简介：巫志剑（1981-），男，江西赣州人，高级会计师，研究方向：卫生经济，医院运营管理