集团企业对子公司内部控制管理研究

王富丽

（杭州富阳城市建设投集团有限公司，浙江 杭州 311400）

随着“一带一路”倡议的推进，中国经济更好的走出去和引进来，促进了我国经济和世界经济的共同发展，集团企业在我国经济中又有着举足轻重的地位，如何有效对下属子公司进行内部控制，对于提升这些集团企业的管理至关重要。在对子公司的内部控制的管理上，集团企业必须根据内部环境、预算控制、风险评估、财产保值增值、营运分析、绩效考核等实际情况运用科学的方法、合理有效的措施，确保子公司资产安全，促进提高经营效率和效果，帮助集团企业提升可持续发展能力，创造长久价值，促进战略发展。

一、加强集团企业对其子公司进行内部控制管理的意义

（一）能确保实现集团企业的可持续发展

集团企业涉及多个领域，产业分布广，各行各业有着不一样的发展规律，管理难度大。集团企业整体目标顺利实现需要各子公司在坚定实现自身目标的同时，相互有效合理配合共同发展。集团企业应建立及有效实施一套统一的、高质量的集团内部控制体系，集团战略目标及经营计划通过层层分解与细化，将经营方针、资金活动、销售采购、资产管理等目标有效贯彻。要求企业将近期利益与长远利益结合，在日常经营中努力做出符合愿景目标，确保子公司的经营发展符合集团整体发展要求并为之服务。集团企业之间统筹兼顾，合理分配资源，防止内部利益冲突，控制子公司过于注重自身的发展而损害集团的利益。

（二）能提升集团企业抗风险能力

全球经济瞬息万变，企业发展如履薄冰，有太多的不确定性。从战略风险讲，集团企业对下属子公司的内部控制体系的完善，促进子公司资产安全，提高信息报告质量，提高经营效率和效果，为集团企业的利益服务，使得集团企业由于自身有优秀的抵抗能力，能在整体竞争中降低遇到风险的概率，也能增强集团对风险管控的处理能力。从财务风险讲，通过内部控制加强集团企业对资产的有效合理的分配，大大提高了资金的安全和利用率，集团企业对于财务风险管控能力自然也有所增强。从运营风险讲，对现有产品或服务定价，销售渠道与营销环境状况，信息系统操作运行情况等通过内部控制体系的监管，抑制意外的发生和损失。

（三）能提高信息报告的质量为信息使用人提供有效服务

互联网的发展，大数据的普及运用，内部控制体系的建全，通过信息技术平台加强对子公司的财务管理，提升财务相关信息的透明度，真实、可靠的反映企业财务情况和经营成果。企业决策层通过真实完整的信息报告能更科学的做出经营管理决策和对运营活动进行监控。另外，对外披露的信息报告的真实、完整，也有利于提升企业的诚信度和公信力，维护企业的形象。

（四）能促进维护资产安全，实现资产保值增值

资产安全是投资者、债权人和利益相关人都非常关注的重大问题，是企业发展的物质基础。集团企业存在区域不同，经营范围不同，规模大小不同，土地、房屋、设备、商誉、知识产权等资产形态多样化，以至于增加了集团企业资产管理的难度和处置资产的风险，良好的内部控制，可以有效对各项资产进行管控，也可以抑制贪污腐败，滥用职权等违法行为的发生，从而实现集团资产收益最大化。

二、集团企业对下属子公司内部控制管理现状

（一）没有统一且行之有效的内部控制管理

各子公司因经营范围不同，领导管理层格局差异，往往自成一派各自为政。内部控制体系不完善，制度僵硬，形式化，没有关注重点与高风险领域，内部机构设计不科学，权责分配不合理，缺乏科学决策和执行力，流程设计不合理，没有根据企业的类型不同，没有充分地考虑各子公司的竞争状态和风险水平。根据大致情况制定，制度只存在有这一阶段，被人称为是挂着的制度。因此具体实施时，得不到令人满意的效果，甚至无法实效的实施，没能发挥其应有的作用，难以保驾护航，助推企业发展。

（二）下属子公司人力资源管理不完善

集团企业在不断壮大的过程中，人力资源政策应当有利于集团企业可持续发展。集团本级对于人才政策相对优化，更能吸引和留住优秀人才。而子公司由于规模小、人员少、不够重视人才配置与发展。有才、有能的留不住，留下的员工与企业的发展需求不匹配，从而导致子公司的人力资源缺乏或过剩，结构不合理。在内部控制活动中起不到相应的作用，也进一步制约集团整体良性发展。

（三）集团内部整体缺乏有效的监督机制

集团内部虽然设立了内部纪检审计部门，但集团内部控制监督部门职责权限不清，专业技能和业务管理水平不高，人员配置不足，监督管控环节较多，难以将子公司内部控制管理的缺陷及时发现，发挥不了其应有的作用。另外，有部分企业没有设立单独的内部纪检审计部门，只是在财务部相应增设一个岗位，承担相应工作，往往起不到作用，无法有效对子公司进行考核和评价。

（四）集团内部风险评估体系不健全

企业风险管理离不开内控制度，内控制度由传统的内部控制制度逐步发展为以风险为导向的内部控制整合框架，风险管理也由单独的财务、经营、投资等逐步发展成整合风险管理。经年不变的制度，不够完善的防范和抵御风险的机制，缺少风险管控的意识，当风险发生时，集团企业就会遭受重大的经济损失。部分集团企业虽招聘具有专业资格能力的工作人员，设立专门管控预防风险的风控部门，由于管控风险的机制的老化、领导层的不重视、部门融合度不够等等所起的作用也非常有限。

三、加强集团企业对下属子公司内部控制管理的应对措施

（一）建设科学的内部控制体系

内部控制建设是一项系统工程，从上到下，内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。根据国家法律、法规及政策业务指导，在充分调研，广泛听取专业人士的意见和建议，认真分析集团内部的客观现实基础上，建立一套统一且行之有效的内部控制制度，再根据子公司的不同特点，分别制定子公司的分项制度，从各种业务和事项入手对子公司进行全过程、全员性管控，不留空白。制度确立后，通过集团各子公司的负责人会议，职工代表大会等形式贯彻落实，使上下做到权责分明，如对子公司的重要资产处置、重大投资融资项目等重大事项，需经集团董事会审核批准，抓大放小，层层把关。在加强管理的同时需调动子公司的积极性，可以放权的部分要让子公司充分行驶权力。总之，通过内部控制使母、子公司充分了解自己权利范围内的事项，避免双方权利的摩擦与碰撞，减少问题责任的扯皮与推诿，最大限度的利用集团的资源配置，达到集团利益最大化。制度实施还需与时俱进，定时根据经营规模、风险水平等情况的变化适时调整内部控制体系。做到以制度管人而非以人管人。

（二）完善优化子公司的人力资源体系

为了满足子公司的人力资源配置，集团公司应构建人才竞争机制，为企业培育适用人才，定编定岗，双向选择，优化子公司人力体系。企业竞争就是人才竞争，得人才者得市场，应从以下几方面做好人才管理：一是集团企业应加强子公司的人力管理，摸清底细，建立人才库，对专业核心人才进行归口管理，给优秀的人提高待遇，开通晋升通道，为公司的发展积累力量。二是集团企业应建立人才培训制度，新员工工作指导培训制度，核心技术人员系统培训制度，管理人员轮训制度，定期与专业培训相结合，以提高全员的综合素质，提升管理者的管理能力、提升技术人员的创新能力。三是集团企业应加强子公司的人才招聘工作，如企业分功能类与竞争类，应根据不同企业类型分类招聘，功能类可采用公开笔试，面试择优录取，竞争类可直接面试与实践操作相结合择优录取。通过多维度的考核方式，确保人才的招聘工作公开化和透明化，优化用人制度，加强考核奖惩制度，真正的建立“有能者上、才平者让、慵懒者下”的人才竞争机制，使优秀人才发挥其更大的能力服务企业。四是集团企业建立人才考核制度，将合适的人放在合适的岗位上，做到“人尽其才”从而激发干部职工的工作积极性，更好地促进集团企业的壮大。

（三）加强集团对子公司内部监管力度

集团企业需要从内外部选拔优秀纪检审计人才，建立独立的纪检审计部门，统一管控子公司的纪检审计和业绩考核工作，人员不受其他管理部门管辖，赋予部门只对集团董事会负责，保证其具有一定的独立性。建立审查体系，主要包含审查内容的细化标准，审查方法，操作流程等，同时要求子公司设立内控协同配合部门，一定要明确责任人，上下结合，查必究，究必惩，整改落实，对整改成果回头看，真正监控到位，落到实处。

（四）建立完善的风险评估体系

建立并完善集团企业的风险评估体系，组织相关专业人员成立风控小组分析风险，对可能出现的各种风险进行识别，分析这些风险可能造成的影响，另外，还需根据企业自身发展的实际情况，确定风险承受范围。对于不能承受的风险，根据不同类型，可以通过风险转移，风险保留或风险降低等形式进行应对。风险评估体系不仅限于集团本级，子公司同样也需建立起来，上下连动，通过事前控制，事中检查，事后评估等方法及时发现，及时应对，让企业的风险损失最小化。

四、结束语

内部控制是企业自身防病治病的关键，符合实际情况且可操作的制度，严格而有效的实施，对于存在的问题整改落实到位，业绩考评与内控挂钩，对单位负责人及责任人严肃奖惩，防微杜渐，真正发挥内部控制的作用，促进企业提升核心竞争力，为战略发展保驾护航。