数字经济时期企业财务转型的思考

章徐艳

（金凯德集团，浙江 金华 321301）

一、数字经济背景下财务转型的必要性

数字经济是一个经济学概念，是人类通过大数据（数据化的知识与信息）的识别、选择、过滤、存储、使用、运用、实现资源的快速优化匹配与再生、实现经济高质量发展的经济形态。数字经济的关键要素是知识和信息，信息的载体是互联网，特别是目前我国5G通信技术的快速发展以及广泛应用，为我国数字经济带来活力，也进一步促进地区与地区之间、国家与国家之间的经济机构进一步优化。数字经济是一个企业或集团不可或缺的经济元素，企业高管可以通过数字在公司销售、采购、财务运营、生产运营、集团运营等各个环节看到数据的流程过程。

数字经济的本质是通过信息通信技术在传统商业模式抓取相应的数据，以各类数据资源作为抓手。

在数字经济时代，数字信息与知识已经成为社会发展的催化剂。数字经济结构的特点为“1+2+3+4”，其中，1是生成要素，即数据；2是组成部门，包括产业数字化与数字产业化；3是基础，即三位一体的云平台、网络、端口是数字经济最基础的设施；4是形态结构，即微型化、多元化、共享化、平台化结构。数字经济的实质就是信息技术，速度经济、效率经济。

数字经济背景下财务转型具有必然性。不论是从技术环境角度来看（电子发票的推广应用、移动手机端的开票）还是市场经济发展（电子商务、直播带货等销售方式的多样化）的分析，经济的发展已经出现了颠覆性的变化。在大环境快速变化的时代，财务管理必须紧紧跟随目前的经济环境做到随机而变、确保可持续性，并借助于现在信息技术高速发展的信息化，为财务的共享化、平台化的财务转型提供更加便捷的途径。

二、目前财务工作存在的问题

（一）管理职能发挥不足

财务会计通过对企业完成资金运动进行全面、系统的核算与监督，以提供外部与企业具有相关性的投资人、债权人和政府部门。是以提供企业财务状况与盈利能力等经济信息为目标进行的经济管理活动。根据财务会计的概念中可以得出：财务根据核算出来的数据进行监督的过程，重点在于监督，使得企业的发展更加有价值。当前企业财务工作大多存在重复性和单一性，在基础会计核算工作所占用的资源较多，所以财务也没有时间和精力对管理监督职能发挥作用。目前的核算系统已经严重占用了监督的资源，使得财务人员出现有心无力的状态。

（二）财务管理工作只停留在表面

财务人员只凭证、报表、报表的角度，以历史数据堆砌的形式。通过数据的比例分析、趋势分析来简单汇报数据的增长率多少、下降率多少、结果变化多少等，进行数据趋势分析，并没有对数据流经过的资金层面、效率层面做深层次的挖掘。财务人员还是保留在“账房先生”的角色中，对具体业务运营的参与度不高，不知道数据产生的背后原因，对数据一直采用趋势分析，没有细化理解，无法预料该业务对资金运转的情况，所以对资金管理、业务流程、制度建设的整体管理把握较弱，甚至有脱节、滞后的情况。财务管理工作只停留在表面，无法为管理层提供决策的依据，也导致财务被边缘化。

（三）财务价值管理与业务运营没有紧密相连

财务部门定位就是为业务部门更好地服务，助力业务部门能创造出更大的价值，因为财务人员不了解业务部门工作的实际经营情况，只讲数据，而看不到数字背后需要解读的内容。业务部门也不知道财务部门能为其提供什么服务，因为两个部门没有很好的沟通。而财务一直以核算数据为主要工作，并没有发挥财务专业的特长、积极研究目前业务部门的问题，无法为业务部门、领导层提供支持。财务部门对业务部门的某些具体业务处理方式过于刚性，没有与业务部门进行同频沟通，致使企业实际营运存在诸多问题。

（四）信息系统建设滞后，财务人员专业素质不足

目前很多企业所谓的信息化，就是一个财务软件系统，让财务更快出报表来应付税务部门的要求的数据，对于实际经营的数据很多都是通过手工完成的。有部分企业可能增加了仓存管理系统，对于材料的出库、入库数据、成品的出库数据，也是为了满足内账结账使用，为了满足经营者想了解企业获取了多少利润而使用。此外，财务人员的观念还是以完成企业上报税务数据、国家统计局数据为主要目标，在这样的观念驱使下财务人员对于创造公司价值也不会进行深入钻研，所以整体财务人员的经营管理水平低下。因为没有为公司创造更加价值的利益驱使，财务人员也无法去推动信息化的建设。信息化的建设最重要的是要通过财务部门、业务部门强强联合设计出符合公司战略规划中内部运行模式，更好地为企业创造价值。数字经济带来业务模式的颠覆性改变，财务部门也必须转变思想、转变思维，才能为本职岗位更多赋能。

三、数字经济背景下财务转型的对策建议

（一）重塑财务管理体系

从原来的业务财务，向“三分财务”（战略财务、业务财务、共享财务）转型。通过对企业开展的多维度业财进行融合支撑、围绕大共享和数智化趋势逐渐扩展，整合能力实现赋能，成立数字化财务中心，通过整个协同多种信息化、数字化、智能化新技术，在财务的不同职能和场景中推推动应用与赋能。成立财务变革中心，作为财务团队中的类咨询机构，推动企业层面重大项目的落地以及变更管理。建议财务人员的时间与精力分配如下：财务报告20%、财务控制10%、财务决策支持50%、日常交易核算处理20%的人员配置。

提升会计核算办法与流程管理：提升财务核算成本效益，压缩基础的财务核算资源、简化核算办法、进一步规范核算范围、费用列支口径、通过统一的表单在网上钉钉、OA系统应用可以承担主体与分摊标准做规范。流程需要以简化、规范、可控为原则、减少无效环节。提升信息化水平、拓宽信息化的覆盖程度、拉升自动化的程度：实现数据自己校对、异常预警。确保数据的原始性、真实性。通过信息化水平的提升、对数据的加工整理，压缩财务基础核算工作、更多的精力投入经营管理上，充分发挥财务的计划、预测、监控职能。

（二）以财务风险管理为主线

通过重塑财务管理系统，嵌入风险预警系统。将财务共享平台作为财务数据化平台对投资风险、投资风险、资金管理风险、应收账款风险、成本管控风险等进行逐步管控。对于这些管控点可以将财务数据和业务数据两个维度联系起来创造出相应的价值。通过财务数据量化、业务数据的强度、频次、金额等形成价值评估系统为企业描绘价值图谱。将价值与风险有机地结合起来，为依赖数据做出的数据分析和有效决策保驾护航。

（三）以企业战略目标为中心开展预算管理

将企业战略置于管理中心，与业务部门积极配合，建立全面预算体系：全员、全部门、全流程参与的预算、建立预算委员会、预算专员等层级的全面预算组织架构形势、以业务预算为基础、以财务预算为目标导向，以提高净资产收益率为导向。通过指标拆解方式，提升产品的质量以及盈利能力、加快资产周转速度、并利用财务杠杆三个维度提升净资产收益率，对应盈利能力的指标在从客户维度、运营维度、财务维度、学习与成长维度，分别提出相应的解决路径。收集竞争者相关信息，通过SWOT分析，形成企业独有的差异化优势并做大做强。加快资产周转率，通过数据化平台智能化的分析，使得物料配料系统，以及对数据预测形成一个最佳的库存规模。优化供应商的生产规模，并帮助其发展形成一个更加良性的价值生态圈。利用好财务杠杆，客户可以采用保理业务，下游可以采取承兑的方式，增加资金在公司的占用时间。总之，需要建立一个上接战略、下接绩效的预算循环系统。在这样的系统中，能发现企业的自身不足和优势，优势发挥更强，助力企业走得更远。预算、战略、数字化三方面结合：让管理层能及时掌握目前的经营发展状况，并根据目前的经营发展状况加上相应的规则做好预测数据发展路径，让管理层能更加科学决策，及时把控经营风险。

全面开展责任成本管理，建立各职责利润中心。以提升企业盈利能力水平、流动性水平。深度落实业务价值链成本管理模式，不断建立相应的利润中心，进行“数字化平台+信息化平台”的结合。可以逐步推进阿米巴的核算模式，提升每个利润中心的盈利能力、控制成本能力，提升资产运营的效率。通过数字化赋能平台建设，给销售中心推送盈利能力强的产品、性价比高的产品、为生产工艺部门提供标准化的工艺、大数据对应的生产工艺、通过分析出来的生产工艺频次可以去做固定资产的更新改造计划。使得各个业务模块都能受益，同时还是要渗透到成本预测、成本决策和成本计划中着眼于全成本控制。通过责任控制更好地落实指标、实时监控预算实现的目标以及偏差率，便于修正跟踪反馈。

（四）加强财务人员队伍建设

未来企业之间的竞争都是人才的竞争、人才更新迭代的竞争、人才知识转换能力的竞争。所有财务人员必须要不断加强学习，不断提升专业素质能力学习、为企业发展做好助力工作。财务人员除了要精通财务知识，还要精通金融、法律、税法、信息化、国际贸易、国际法、外语等相关知识的综合性人才。据企业战略发展，企业至少需要制定5年以上的人员培养计划，规范财务队伍建设，在企业发展过程中，依据市场行情、法律环境、政策环境等定期开展财务人员情况调查，认真制定培训计划。每年需要认真开展对于在岗财务人员的学历水平、再继续教育程度、接受新知识的能力、年龄分布、知识储备、能力等级证书等变动情况及时更新信息。分析出现状，即哪些人员需要提升，将详细的人才分析的报告转送人资部门一起商讨，制作一套承接战略人才更新迭代计划。

内部财务生态圈的财务学习氛围要提升。建立企业财务人员内循环为主要地位、社会优秀人才大循环为辅的财务人次梯队建设：内部每个岗位与每个岗位之间相互学习、上下游岗位之间首先相互学习，再学会稽核。既提升了财务核算管理的准确性、也为财务团队的学习注入新的要求点，这样使得财务工作更加顺畅，提升财务部门整体的工作质量。财务核算组成员与内审部门成员相互学习、资金组成员、税务组成员都要相互学习，通过多维度的学习，为公司的决策支持报告提供更可靠的路径。外部通过猎头，输入多维度的人才、特别是懂IT的财务人才、懂业务的财务人才。通过借助科技技术，不断发现财务团队建设中的不足和短板；建立财务人员梯队的战略规划，减少个体财务专业水平之间的差异，提升整体财务工作质量。

企业应该“选、育、用、留”用人机制，加强绩效考核力度，营造平等公平的氛围。财务人员工作质量的好坏，离不开一个合理的绩效考核制度。通过企业良好的绩效考核制度，可以在很大程度上充分调动财务人员的工作积极性。尽量通过量化指标考核，从而使得财务队伍达到目标要求，用人所长，对优秀人才提供发展和晋升机会，为他们提供公平合理的发展平台。

（五）加强企业信息系统建设

通过加强完善信息化建设，成立专门的信息化工作小组，组织架构的搭建有组织、有协调地区开展工作。首先，规范各项流程制度，制定信息化推进的战略目标计划。通过监督信息化工作质量，确保信息化建设是按照目标计划开展。其次，需要经营管理层高度全力配合，科学规划制度的健全性落实，同时要确保该制度的设计与信息化建设的落地途径相匹配。通过培训、考试、知识竞赛等多种形式的宣传学习工作，并配套将学习成果转化能力进行考核，形成约束监督机制，通过多轮的学习考评、立标杆等举措，保证设计新的制度流程能真正落实到位。最后，要规范信息化小组人员的队伍建设。信息化小组的人员选取的人员必须是有事业心、懂业务、懂管理、有深度协调能力的高素质的队伍团队。该小组的人员是需要从各部门抽调专用出来，保证每个业务流程的设计能贴近各业务部门的需要。设计出细而全的高效运行系统，从而使得整个公司的经营管理与业务需求更好地融合，业务、管理、技术三者强强联合。

企业信息化系统建设需要提升效率、深入挖掘、把信息化系统做到实处，又要讲究效率提速、价值赋能。系统做到实处，就是要从满足企业实际需求出发，从小处着手、从细化为出发，健全服务体系（本流程能为下一流程提供更加便捷、快速的服务），完善创新激励机制。在信息化建设项目考核中要加大自主力度，推出规范自主创新持续发展。信息化的新主要体现在机制创新、技术创新，目标是提供适应企业未来战略规划目标的发展需要，并增加抵御经营风险的能力、创造价值，为企业的可持续发展助力。

四、结束语

随着“大智移云”时代的到来，数字赋能的经济模式不断发展，信息化、数据化、智能化的数据管理趋势成为必然。财务人员不仅仅要有提升财务管理能力、转变思维、更要有业务运营的思维；从企业的整体发展出发、积极利用数字化平台，以开放的心态、协同的心态去参与数据化平台的建设，为企业的可持续发展提供动力。